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许志华：资本家族化利于迅速决策抓住机会

2009年9月29日，港交所见证了晋江第四个“鞋王”——匹克的上市。与早在港交所上市的兄弟鞋企——安踏、特步、361度相比，匹克的上市虽说是“迟来的等待”，但这家以国际化和专业化享誉业界的“鞋王”的上市，却吸引了更多的关注。　　曾几何时，“北有双星，南有匹克”见证了匹克在中国体育用品领域的辉煌。然而，辉煌过后，中国体育用品市场进入“群雄逐鹿”的年代，耐克阿迪等国际品牌的加入加剧了竞争的残酷性。在激烈的竞争中，匹克也经历过煎熬和彷徨，但最终依靠匹克人的不懈努力，杀出一条生路。　　近日，匹克“少帅”许志华接受了本报记者的专访，在回顾匹克发展历程同时，许志华也憧憬着，在不远的将来，匹克能跻身全球知名体育运动品牌之列。　　创立：耐克“恩怨” 　　1980年代，许志华之父许景南拉板车挣到了第一桶金。此时，正是耐克准备在福建泉州建厂的时候，不知许景南从哪里听说耐克要来的消息，立即找到相关人士，提出与耐克合作，而希望与本地人合作的耐克，当时欣然同意。　　然而，当许景南为耐克配套的工厂建好后，耐克却宣布取消投资计划，许景南呆立片刻，继而痛下决心，要做自己的运动用品品牌。在福建众多鞋企还在热衷于为国外企业做贴牌生产之时，许景南的举措可谓“大胆至极”。　　1988年，许景南正式创立匹克，而原本希望来到耐克合资工厂工作的技术人员也纷纷来到匹克。在边继续做贴牌生意边建立品牌过程中，匹克快速成长起来。　　1991年，匹克开始大规模以“匹克”品牌在国内市场销售，成为当时国内最早的运动品牌。在计划经济体制还未消退、市场经济体制尚未建立之时，匹克依靠国有百货公司的销售渠道迅速占领市场，一举奠定了“南有匹克、北有双星”的运动品牌格局。　　但1990年代末，匹克进入了一个“平谷期”，放慢了增长的脚步。许志华说，“这种模式在计划经济体制时代卓有成效，然而到了1997、1998年就不行了。加盟等各种模式纷纷出现，市场竞争对手越来越多，而我们因为包袱大，一时没有迅速转型过来，当时面临很大的生存压力。” 　　“亚洲金融危机、宏观经济调整是外部原因，企业内部的人才流失、股东纠纷也造成了一些问题。”许志华说。　　但对于这家以“制造能力过硬”著称的公司来说，渠道能力的不足才是最大的瓶颈。1998年以后，在运动用品行业，整个渠道由“以商场为主转向以专卖店为主”，而匹克此前一直都只是“以商场为主”一种渠道。此后，在中国运动用品行业整体启动、群雄并起的年代，匹克不得不埋头调整渠道。　　上阵兄弟兵　　然而，凤凰浴火重生。依靠专业化国际化的发展理念，匹克在逆境中存活下来，并逐渐走出低谷，重新发展壮大。在这过程中，许志华、许志达两兄弟的加盟起了决定性的作用。　　老大许志华的成长历程可以用一帆风顺来形容。从小学习成绩出类拔萃的他，一直为父亲许景南所自豪。高中时，许志华以保送生身份，进入四川大学电子信息学院，并成为学校的学生会主席。　　大学毕业后，许志华面临好几个选择，而当他最终准备接受华为上万月薪的工程师职位时，父亲许景南将他“强行”拉回了匹克。当时，匹克正处在发展的关键时期，正是用人之际。而来到匹克后，许志华从基层营销工作做起，逐步成长到如今的领导职位。　　老二许志达虽然比大哥小两岁，但进入家族企业的时间却更长，哥哥许志华这样描述他的弟弟——“他天生就是做生意的材料，匹克的生产研发在他的手下有了质的飞跃。” 　　而许志达自我描述为不爱读书的坏孩子。2000年前后，匹克到了一个重要的发展关口，准备进军服装业，而匹克当时在服装业上毫无经验可言，刚刚进入大学的许志达开始利用周末时间四处奔走，找服装加工厂谈合作。一边是迫在眉睫的服装项目筹备工作，一边是必须勤学苦读的学业，考虑再三后，才念大一的许志达还是选择了辍学。2004年下半年，许志达全面接手包括运动鞋在内的全部生产部门。　　兄弟同心，其利断金。在兄弟两人的合力下，匹克从一家以运动鞋为主的鞋类生产企业逐渐向多元化的体育用品企业转型。“1990年代我们是好牌子，是中国老大，后来被人超越，现在重新超别人。可以说，我们很幸运，没有彻底掉队，这样的发展轨迹本身就意味着我们是一个伟大企业。”许志华毫不谦虚地说。　　   国际化理念提升　　2000年后，匹克的迅速崛起，除了依靠兄弟两人的加盟之外，对于国际化理念的坚持也是匹克快速发展的重要原因。　　“在2004年前后，行业对中央五台有个称呼，叫晋江平台，47个晋江企业在上面做广告，消费者根本搞不清楚，匹克也位列其中”，许志达说，“我们一直在思考这个问题，怎么突围，而最终落脚点选在了国际化上。” 　　2004年的一个偶然机会，在一名希腊代理商的牵线下，匹克通过极低的价格玩票式地成为希腊和乌兹别克斯坦国家篮球队的运动装备供应商。　　“事件起源是赞助塞浦路斯举办的欧洲全明星赛，当时当作度假性质过去的，但却得到了该国总统的热情接待，让我们相当震撼，”许志华说，“那个价格在国内根本就不值一提，反差这么强烈，我们在思考是什么原因。” 　　“国际运动市场属于阿迪耐克垄断的市场，大量的资源没有发掘，科比詹姆斯要价虽然很高，但大多数NBA球员要价不高。我们发现这个现象，觉得有金矿可以发，于是马上启动了新的营销战略。”许志华说。　　许志华介绍说，当匹克广告第一次在NBA出现时，有一位当地华人紧紧握住他的手，说他为中国企业在美国主流赛场出现而到非常自豪。2007年11月，匹克最终成为“2008 NBA篮球大篷车”官方合作伙伴。作为NBA顶尖的巡回互动球迷活动，该活动去年造访了24个城市，穿越了25000英里，让380万名球迷亲自感受到NBA的激情和狂热。这对匹克而言，聚焦的眼球效应显然不可低估。　　“当时很多中国人有着特殊的海外情节，我们的营销手法取得了国内老百姓的认同，也拓宽了国际销售渠道”，许志华说，“我们现在已在塞浦路斯、希腊、西班牙等地取得不错成绩，目前有10％的产品出口国外，在金融危机后，出口仍保持了占比10％以上的水平。” 　　“除此之外，我们销售总监是意大利人，下一步准备在美国设立研发中心，成立消费公司，我们希望整合全球资源为我们服务，只要他们认可公司目标，就可以为我们所用。”许志华说。　　逆市进发　　金融危机后，很多国内体育用品企业大幅收缩阵线，等待着“寒冬”尽快过去。而对于匹克来说，金融危机却意味着一次赶超的机遇。　　“我们判断金融危机对我们而言是一次机遇，我们今年上半年还新增了3000个员工，比原来预想的2000人还增加了1000人”，许志华说，“现在看起来当时的决策很正确，现在又出现了招工难，而匹克不存在这种问题。” 　　许志华介绍说，匹克上市后，肩负着代表中国企业在世界体育用品领域占有一席之地的重任。预计几年后，中国会有一批企业年销售额进入100亿之列，成为全球领先的体育用品企业，而匹克也将为此目标不懈努力。　　“我们未来的使命在全世界，给全世界老百姓更多选择，给更多消费者更多选择”，许志华说，“我们的策略重点在二、三线城市，但我们在北京上海等大城市也开了越来越多的门店，未来5年，我们的目标是达到50亿的年销售额。” 　　在中国这样快速发展的市场，我们这种模式有助于迅速抓住机会。资本家族化有利于迅速作出决策，提供资源做很多重要事情。    许志华：资本家族化利于迅速决策抓住机会　　上海证券报：直接地问一句，匹克为什么选择在香港上市？　　许志华：这次我们选择香港IPO，募集资金不是主要目的，从我们销售的股份数目就可以看出。我们很多的股东，包括早期的投资者都没有卖，因他们对匹克有信心，不愿意现在就卖。　　我们对自己的基本价值以及公司的发展很有信心，上市首日股价波动不能反映公司未来价值，随着与投资者之间的沟通越多，香港投资者对我们的了解也会越来越多，股价一定能反映我们的真实价值。　　我们在香港上市的最重要原因是希望通过在香港这个国际化资本市场上市，获取更高平台，获取资本、品牌、社会效益层面的收益，实现匹克从纯私营企业向公众性企业转型的目标，以企业成为百年老店作为战略目标。　　通过路演，我们与众多投资者做了沟通，大家反映不错，大部分投资者对我们的业务和品牌定位很有信心。我们当时也给投资者做了折让，考虑到市场实际情况，我们给了中间偏上的定价。我们非常看好匹克的发展，觉得它应该有更高价值。我们今后当然也要学会和投资者，特别是零售投资者的沟通。　　2005年我们正式启动国际化，首先是品牌层面上的国际化，目前已取得初步成功。第二步将是资本、人才团队的国际化，而第三步则是市场国际化。而香港上市则属于计划中的第二步。　　我们传统思维习惯将中国市场和国际市场分割，在中国就用中国资源为中国做事情。然而从2005年开始，我们开始用全球资源为中国市场服务，在实践中取得非常好的成效。当在国内市场做大后，匹克将全面进军全球市场。　　如果有机会，我们也愿意回归A股，我们成长在中国，内地消费者也非常了解匹克，更希望给内地投资者带来丰厚的回报。　　上海证券报：怎么评价匹克家族化的公司治理模式？　　许志华：我们正逐步建立和完善董事会治理结构，匹克现在绝大多数的管理人员都是职业经理人。我们将逐步放权，今后父亲及我们兄弟二人将主要负责决策和领导层面的事情。目前，如果在经营过程中出现矛盾，我们三人就会坐下来协商，大家将理由和道理摆出来。如果还有不一致的意见，就采取多数原则。当然，重大决策还是会通过董事会进行讨论。　　红杉进入公司时，非常看好我们的公司治理模式，认为在中国这样快速发展的市场，我们这种模式有助于迅速抓住机会。资本家族化有利于迅速作出决策，提供资源做很多重要事情。　　中国快速发展市场需要快速决策，迅速判断，中国品牌除了李宁，都是这种情况，都是老板带着股东往前冲，这种结构对于中国市场很好。中国发展变化很快，机会很多，如果你不敢于决策，就容易失去机会。但在今后，随着企业越来越成熟，我们会不断放权。　　我本人也是从公司基层慢慢做起，公司服装体系则是由我弟弟一步步建立起来。我父亲一年365天坚守在企业，我一月就一两天休息，每天工作十几个小时，这是职业经理人不可能做得到的。福建鞋企发展这么迅速，很多资源向福建企业靠拢，治理结构是一大优势。　　另外我想说的是，过去二十年，中国发展非常迅速，各种诱惑很大，然而我们选择了一心一意做匹克，否则也不会成为篮球鞋老大，可能早就做房地产去了。我父亲经常对我们说，只要你不断累积，就会取得回报，这也是我们匹克取得成功的重要原因。　　上海证券报：匹克是以篮球鞋起家的，未来的发展策略和销售模式将是怎么样的？　　许志华：专业化仍将是我们未来最重要的发展策略，其中篮球鞋将作为最重要的载体，但我们也会适度选择多元化的产品策略。未来我们希望建立以篮球鞋为核心，跑步鞋、足球鞋为侧翼的产品策略。　　谈到篮球鞋，前不久我们又签了兰德里、洛里等十几名NBA球星，我的梦想是签下所有NBA球星。由于我们建立了很好的品牌，签约的费用都不会很高。　　早期很多体育用品企业喜欢走时尚路线，但是我认为谁也不能保障每一季的时尚策略都领先潮流，时尚对于运动品牌来说是不可能的。如果你很喜欢时尚，你就忌讳身边的人和你穿一样的衣服，而专业运动就无所谓了，一样就是兄弟，是一加一大于二的性质。选择专业化的策略就可以把单项品牌做得很大，如果耐克阿迪靠的是时尚，就不可能做到今天几百亿的销售额。　　另外，我要补充的是，现在是我们发展的良好时机，我们的销售模式尤其是渠道优势日益显现。销售模式有两种，一种是多对多，即每个经销商经营不同的品牌，品牌也找不同的经销商；还有就是单对单，同一个区域只有一个经销商在做。阿迪、耐克选择前者，我们则选择了后者。 <P style="LINE-HEIG
05月05日　1413
从奥运到世博亿美软通短信掘金记

在十年创业、两次辍学、数次行业危机之后，李岩说创业已经宿命般融入到他的血液之中。在外人看来，这个35岁的小伙子和他的亿美软通公司做的事情似乎就是“帮人发短信”，但是简单的招式练到极致就是绝招，他就这样成功了。 “假如有一天人们提到‘李岩’，我希望人们马上能想到中国的移动商务！”李岩说这是他的理想。　　从奥运到两会，再到世博　　见到李岩的时候，正好今年的全国两会刚刚结束。　　“你们记者在两会期间收到的各种通知和服务信息，比如每日会议安排、发布会日程提醒、临时新闻发布通知、突发新闻采访安排等，都是我们公司提供的。”北京亿美软通科技有限公司（下称“亿美软通”）CEO李岩告诉《中国经济周刊》，“从2008年开始，今年是我们第三年为全国人大、政协两会新闻中心提供短信服务了。今年两会期间，我们的‘活力短信’平台累计发送量就超过4万条。” 　　经历了几轮大浪淘沙，亿美软通从“北京奥运会国际新闻中心短信服务商”，到“全国人大、政协两会新闻中心短信服务商”，再到“上海世博会综合信息服务无线平台服务商”，在移动商务领域步步为营，而成功秘诀，李岩认为有两点：坚持和“绿色”。　　所谓移动商务，是指在手机、笔记本、PDA等移动通信终端之上实现的电子商务体系。目前，短信是移动商务中使用最为广泛的应用，比如，一家银行一个月给客户发送的短信可达5亿条，像携程这样的电子商务类企业一年的短信发送费用可达20亿元～30亿元。　　从最早的商场、超市短信服务，到几乎覆盖北京所有汽车4S店的移动客户管理系统，再到今天客户超过30万家，其中不乏Google、联想、中国银行、欧莱雅、可口可乐这样的大公司。李岩说，亿美软通的商业模式就是“吃三块利润”：第一是客户端软件；第二是电信业务的批零差价；第三是企业增值服务。　　两度辍学创业　　李岩总说，有的人注定是要创业的，因为他的DNA里就有这种不安定的基因，而他自己就是这类人。　　李岩的创业经历从大学时期就开始了。1999年，他和创业伙伴一起创立了一家本地生活服务网站，用户可以通过网站在线查询餐饮、娱乐、消费场所的位置信息和消费资讯，并能够获取一定的优惠。此时，李岩已经在北京大学读了两年的硕士，但是即将毕业的他权衡之后，还是选择辍学创业。　　“当时，国内互联网业务还不像现在这样普及，我们一家一家登门拜访客户，为每个用户解释什么是互联网，为什么要在互联网上刊登信息等等，并希望客户能够以承诺给消费者优惠的方式来换取在我的网站上免费刊登广告。”李岩轻描淡写第一次创业的艰辛。　　“不到一年的时间，我们的网站收录了北京3000多家与百姓相关的各类商户信息，其中有800多家都为网站的会员提供优惠。我算是因此挖到了人生的第一桶金。”李岩说。　　后来，李岩将这家网站卖给了别人，又回到学校读书，这次他考上了中国人民大学的研究生，但又是只差半年就要毕业的时候，李岩又看到创业的机会，于是他再度辍学，于2001年成立了亿美软通。　　2001年前后，中国互联网正处在从泡沫中重新站起来的时期，遭受重创的强势门户网站和新进的互联网企业都不约而同地将目光瞄准了移动通信市场。应运而生的SP增值业务也给众多手机用户带来了丰富的娱乐体验。而与其他企业更多地专注娱乐领域赚“快钱”不同，李岩一开始就专注于移动商务领域。　　2002年，手机短信刚刚兴起。企业利用短信来做促销信息预告、收集客户信息是一种低成本、高效率的移动商务方式，李岩的选择为他带来了巨大的发展空间。　　2004年，亿美软通获得了著名风险投资机构IDG创投1200万元人民币的资金注入，据说这是IDG投资史上用时最短的业务之一，从谈判到最终拍板仅用了1个月时间，而当时的李岩只有29岁。　　李岩没有辜负IDG的厚爱，“我们只用了一年时间就把原有的3000家客户发展到3万余家。”他说。　　第二年，IDG向亿美软通追加了1000万美元的投资。接下来的4年，李岩让亿美软通的收入增长了16倍。2010年，亿美软通的计划营业额在1.5亿元。     为企业在移动互联网安个家　　“去年3G牌照发放以后，移动互联网在中国迅猛发展已经成为不争的事实。”李岩说，“2009年中国移动互联网用户超过2.3亿，增长率远远超过传统互联网。”如此的发展态势也意味着，业界正在滋生新的业务生态和游戏规则。 3G让中国移动商务一夜间从传统的“短信商机”过渡到“3G商机”。李岩说他自2009年开始就一直关注传统短信的升级版——彩信。“在目前的市场状态中，我们认为彩信是增长率最快的一个应用。” 　　而在李岩接下来的计划中，除了大力拓展短信，特别是彩信业务之外，他希望在移动互联网领域更进一步，争夺用户进入移动互联网的入口——手机网站。　　实际上，现在用户访问移动互联网的方式主要有两种：一是用手机等移动终端直接访问传统的互联网；二是访问专门为手机等移动设备和小屏设备开发的专有网站，比如新浪等传统门户推出的手机版网站。　　“虽然我们现在可以利用像iPhone这样的大屏商务手机直接浏览传统互联网网站，但这毕竟不适合大多数手机。而在未来移动互联网全面普及的过程之中，专门面向小型移动终端设备的网站是必不可少的。”李岩认为这其中有巨大的商业机会，“现在的情况是，平均每100个网民拥有一个传统互联网网站，而平均每200个手机网民才拥有一个手机网站，按照手机网民2.3亿来测算，手机网站至少还有100万个的缺口。” 　　“随着3G发展，很多企业除了在传统互联网上进行商务活动之外，也需要在移动互联网上安个家。”李岩认为，“就像现在的互联网，每个企业都有自己的网站一样，未来的移动商务，事实上也是每个企业依托于自己的移动互联网网站展开的商务活动。” 　　亿美软通的下一个重要战略计划就是推出一个名为“M-Builder”的手机建站系统平台，“一个高中毕业生经过60分钟的培训，在30分钟内就能建立一个最基本的手机网站。”李岩说，“我们会提供给用户免费下载，使手机建站没有门槛。” 　　“谁能够让这个时代的高科技平民化，谁就能够成功，福特和微软的例子都证明了这一点。”他说。　　至于商业模式，李岩说这个尽管“放心”，因为他早已“胸有成竹”了。“就像观众收看电视节目是免费的，于是带来了海量级的收视人群，那么电视台在发布广告时就可以收广告费了。”他说，“只有让用户真正受益，商业模式才能最终成功。”    
05月05日　164
董事长应告别“双黄蛋”身份

    时势造英雄。雷曼兄弟倒闭之时，奥巴马很好地诠释了这句话的内涵——他毅然“抛弃”竞选团队，只身赶赴金融溃退的“前线”。这就是杰出领导者的素质，能够抓住决胜时刻。而作为商业领导者，董事长的作用一直是公司治理研究的焦点。　　通常情况下，股东对其投票选举或者聘任的董事会并无实际控制权，只能暗自祈祷董事会别把股东利益抛至脑后，能够代替他们从严监督管理层。而一旦董事长兼任公司CEO，董事会与管理层在最高领导位置互相交叠，股东的“奢望”恐怕就要幻灭了。目前，这种“双黄蛋”的模式在美国企业中已司空见惯，很多关联企业，特别是中小企业，也引为惯例。　　董事长与总裁应该“两权分立”，形成制衡机制。董事长要视股东利益为出发点，作为独立的法人实体为公司谋福利，其主要职责之一是管理外部股东，出席并主持股东大会。　　一方面，董事长的身份更像是指挥官——指导设置议程，有效组织会议，将争论分歧导向协商一致，保持与管理层尤其是CEO之间的沟通等。同时接触董事会、股东与管理层三方，董事长应该是公司里掌握信息和各方意见最全面的领导者，便于从多个角度摸清问题所在。　　另一方面，董事长又是企业文化的倡导者，塑造积极正面的价值观，引领董事会维护公司声誉。在曾经闹得沸沸扬扬的三鹿奶粉事件中，作为三鹿的大股东，新西兰恒天然乳业集团(Fonterra)董事长亨利?范?德?海登(Henry van der Heyden)就多次出面向媒体澄清。　　但是，所有这些领导素质都无须应用于公司日常管理，不可僭越CEO的职权范围。只有董事长与总裁“强强联手”，彼此尊重，无间合作，将领导力发挥到极致，公司才能高效运作，在商海起伏中所向披靡。　　同为领导，有人喜欢冲锋陷阵、叱咤风云，有人却独好偏安一隅、运筹帷幄。商路逶迤，不同的董事会需要不同领导类型的“掌舵者”。身为各方利益相关者的枢纽，董事长被视作信息的传导通道和矛盾的缓冲器。在经济形势低迷的宏观背景之下，如何从公司最佳利益出发，应用好领导素质，是每一位董事长的必修课。  
05月05日　165
《阿凡达》热链接企业文化建设

    美国大片《阿凡达》在寒冷的冬季掀起了一股全民看3D的热潮。有些影迷排了三小时的队才买到10天以后的电影票；有些白领则在网上传播“购票攻略”。著名的五A景区张家界更是在影片热播中寻找商机，推出了“阿凡达——悬浮山神秘之旅”……而这部影片也给予我们对于企业文化系统建设的大思维空间。　　全新手段是关注点　　《阿凡达》的成功，首先应该归功于创新技术IMAX3D（巨幕立体电影）的应用。这种技术赋予《阿凡达》强烈的视觉冲击，给审美疲劳的人们带来了一种全新的体验，满足了人们的求新心理，使人们融入了电影本身。　　企业文化建设，离不开调研诊断、访谈、问卷调查等环节。目前这些环节中的技术应用仍然十分传统，大多采用“一对一”或者“一对多”的方式进行，这使得访谈或者问卷结果的真实性、可靠性受人为因素的影响比较大。如果在调研阶段，运用计算机按人群样本开发出具有客观性、全面性、权威性、有效性的测试系统、电子问卷等，让每一位员工在计算机终端就可以进行问卷的填写，减少人为干扰，不失为一种比较好的方法。不仅仅在调研阶段，在数据分析、形成报告阶段，都应该减少人为因素的影响，力求通过技术手段更准确地测评公司存在的问题，才能更有效地进行企业文化建设。　　企业文化建设不仅需要测评工具的创新，也需要工作流程的创新。从目前企业文化咨询的过程看，不少公司都是依赖咨询公司，大都采取“从外到内，从上到下”的流程，有的甚至是借用通用的测评工具得出一个结论后，按照既定的概念形成调研报告，演绎文化体系，形成文化理念，并把这一理念从公司外部向内部灌输。这种将企业文化建设全部交给咨询公司的做法，对咨询公司来说，具有短平快的效果，容易得出结论，拿出有形的成果。但是这种流程违背了文化内生的原则。因为企业文化是在企业发展中不断积淀的结果，是企业发展不同阶段内在需求的一种表现。虽然需要借助外部专业机构的力量进行梳理和提炼，但建设和落实的主体只能来源于公司内部。因此，文化建设流程创新，应当从公司内部基层开始总结、提炼、梳理文化的因子，然后整合成公司文化，才不至于被束之高阁而具有生命力。由内到外，由下到上的提炼和建设过程才能最大限度排除咨询公司固有模式和咨询师个人志趣的影响，建设富有生命力、不断丰富和深化的企业文化。　　效果环节精心策划　　特技再好，终究要服务于主题。　　《阿凡达》的成功与精心策划密不可分。在主题选择上，推出了和谐共处、保护自然、匡正邪恶、抗击侵略等内容，迎合了日益追求自由的现代人类的精神需求。为了唤起观众对奉为经典的《泰坦尼克》的回忆，导演刻意将《阿凡达》的主角取名为“杰克”。在表现形式上，导演特地开发运用了真实摄像系统、动作表情捕捉、虚拟拍摄和回放等特效技术，保证了视觉效果的逼真生动。在营销造势上，大打IMAX3D的概念，并提出了是卡梅隆在继《泰坦尼克号》后14年潜心磨练的成果。在电影衍生品上，发行《阿凡达》原声音乐，与麦当劳合作在网站推出阿凡达变脸体验以及潘多拉任务游戏，推出阿凡达玩具等等，这些营销对于扩大电影的受众群体、票房收入，都不容小视。要知道，麦当劳全球每天有580万的客流。　　在企业文化建设上，我们需要切实掌握企业文化的现状，做出客观分析，明确文化建设目标。目标明确后，就应该对企业文化建设的人员组成、思路、方法、步骤、技术手段等进行整体性策划。在人员组成上，既要有专业咨询公司的人员，以便借助他们的专业知识和规范流程，又要有本公司的中高层人员、普通员工，因为员工更了解自己的公司。在目标思路上，既要符合企业文化体系本身的规律，又要符合行业发展规律、公司发展规律，与公司发展、规范治理结合起来，不追求单一方面的发展，要着重提高企业的整体竞争实力。在建设步骤上，应根据公司的实际情况循序推进，保证各个步骤的衔接和建设过程的完整性。在技术手段上，应借鉴运用相关的信息系统，快捷、有效、全面地采集信息，并把各个方面的信息进行综合分析以及合理组合，把零散的资料变为完整的系统信息、有效信息，通过这些信息产生企业文化策划中的创意与构想。　　注重融合多元文化　　《阿凡达》中的两个星球，存在两种不同的文化，地球上的人类贪婪、暴戾、凶残，为了获得潘多拉星球的资源不惜动用武力向纳威人开战，体现了一种侵略文化的特征。而生活在生态完美、环境纯洁、充满梦幻般动植物的潘多拉星球的纳威人纯朴，与自然和谐相处。地球人和纳威人之间的战争可以说是两种不同文化群体之间的战争，受两种不同文化熏陶的人，也就具有了不同的结局，代表正义的纳威人获得胜利，代表邪恶的地球人失败。　　在企业文化建设中，需要对公司内部不同的文化进行梳理和重构。这个过程中，对各种文化我们都要给予充分的关注。在文化导向上，对于符合公司利益的主流文化需要积极倡导，对于不符合公司发展的文化应及时纠正。在引导和纠正的过程中，营造一种主导文化，用这种文化统一员工思想、引领公司发展。对于建立时间不久或者刚刚重组的公司来说，人员来源比较广泛，文化差异较大，更需要倡导主导文化。随着公司国际化的不断深入，各国员工的加盟，中西文化之间的差距和矛盾也将日益显现。此时就需要在企业文化建设上照顾各方利益，以公司工作目标为导向，将多元文化统一起来。既要尊重西方注重个体、乐于创新、注重细节的文化特点，也要发扬东方文化注重集体、遵循习惯、注重系统的文化特点。发挥各种文化的优势，形成“一元主导、多元并存”的文化格局。在文化建设中不需要也不可能由一种文化消灭另一种文化，只能把多元文化融合起来，建立一种以公司利益为重的具有导向功能的主流文化，凝聚员工，营造创新的氛围，促进公司发展。　　清晰坚守主流价值　　《阿凡达》译名AVATAR，据说是源自梵文，意指降临人间的神化身。杰克化身阿凡达在潘多拉星球获得了纳威人的认可。在地球人为获取稀有矿物质进攻潘多拉星球向纳威人开火时，受杰克思维控制的阿凡达开始了觉醒，抛弃了自私、贪婪、邪恶的地球人本性，开始向善良、正义、充满关怀的纳威人的人性复苏。最后他带领住在树上、与动植物和谐相处的纳威人打败地球人，获得胜利，杰克也变成了不受原来思维控制的彻底纳威人。故事没有多少新意，却因为充满了对人类本性的思考、对善良正义的追求、对自然的尊重，而引起人们的强烈共鸣。　　在企业文化建设中，员工是企业发展的最好资源。企业文化建设与企业管理和对人性的假设息息相关。在管理学发展史上，管理者对员工的认识经历了机械人—经济人—社会人—复杂人的转变。相应的管理措施也经历了“大棒管理”—“胡萝卜加大棒管理”—“胡萝卜管理”—“科学管理”的过程。与这种过程相配合的企业文化也经历了“机械导向文化”—“物质激励文化”—“尊重文化”—“人本文化”的变革。企业文化，应该成为凝聚员工的黏合剂，成为员工发展的精神支柱，而不能成为员工的精神枷锁。　　建设人本文化除了关注员工工作条件、健康状况、物质待遇之外，还应该包括更宽泛、更重要的内容，即员工的职业道德、职业发展。每位员工都具有良好的职业道德，才可能保证公司作为企业公民的职业道德。员工的职业取向只有融合到公司文化倡导的发展取向中，才能发挥文化的导向功能。建设人本文化不仅包括对员工的尊重，还包括对外部人——客户的尊重，即要为客户着想，提供优质产品，优良服务。企业文化建设中不仅要建设人本文化，还要建设生态环境文化，塑造尊重自然、尊重社会的文化导向。　　遵循规律精益求精　　在对《阿凡达》的一片赞美声中，也有职业影迷对片中的“穿帮”镜头提出了质疑。仔细琢磨，不无道理。在潘多拉星球，人类因缺氧无法呼吸，只能借助氧气罩生存。但从杰克用火把与野兽搏斗，到后来地球人用燃烧弹烧掉圣树，虽然都缺氧，但却都能熊熊燃烧，这明显暴露了导演的疏忽。还有用弓箭射飞机的镜头，当地球人第一次进攻灵魂树时，纳威人用弓箭射击战斗机，毫无作用，但是当化身“魅影战士”的阿凡达带领纳威人反击的时候，弓箭却射穿驾驶室的玻璃，将驾驶员一箭毙命，难免让人怀疑弓箭的力量。有违科学常识的镜头，削弱了影片的真实性。　　企业文化建设中，对于测评结果、远景规划、体系的实施，都需要我们从系统的角度考虑，不能顾此失彼。对于测评中形成的结论，需要仔细研讨，认真比对，在经过修整后才能作为依据，不能前后矛盾。在企业文化体系实施过程中，对于出现的一些与规划相矛盾的地方，需要我们从公司经营、管理、发展战略等方面全面考虑、精益求精、不断完善规划，让实施方案与公司实际相符合，真正发挥文化对公司发展的引导作用。  
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Facebook“小强CEO”扎克进化之路

【导读】：不到一年以前，批评声浪正一波接一波向Facebook年轻的创始人兼CEO马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）袭来。他的管理决策饱受外界质疑，网站页面的重新设计显得拙劣，公司服务协议被指“霸王条款”……甚至有人会问，扎克伯格是不是可以离开了。不到一年以前，批评声浪正一波接一波向Facebook年轻的创始人兼CEO马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）袭来。他的管理决策饱受外界质疑，网站页面的重新设计显得拙劣，公司服务协议被指“霸王条款”……甚至有人会问，扎克伯格是不是可以离开了。一年之后，批评与质疑已经烟消云散。Facebook已经华丽转身：现金流的转正速度超过预期，用户量高达4亿，资产估值约为150亿美元，刚刚过去的一周，访问量首次超越了Google，就在几天前，“小强CEO”扎克伯格还勇获第57届戛纳国际广告节年度媒体人物大奖，最近，更领跑《福布斯》新出炉的“最年轻富豪榜”。　　业内人士表示，这些变化反映了扎克伯格正在日渐成熟，他的决策也日益坚定。科技网站VentureBeat曾对扎克伯格进行过一次梳理，解读了这位“最年轻富豪”的进化之路。　　Facebook董事会观察员、风险投资公司Greylock合伙人大卫·斯则David Sze表示，从投资Facebook开始便观察扎克伯格，也许自己低估了他的能力。“我刚投资的时候，认为马克是百万里挑一。现在我觉得他应该是万亿里挑一。” 　　爱挑战极限的“小强CEO” 　　在Facebook，人们喊扎克伯格“扎克”。他总是要展现那些使他成为领袖的特质，充满竞争意识。一次，他与工程师打赌称一周可以完成5000个俯卧撑，扎克发誓自己做得到，但是其他人都对此表示怀疑，赔率是30：1，扎克伯格却坚持认为这是很容易实现的目标。他于是每天定时休息去做10-15个俯卧撑，其中有一次还是在与来访者开会期间。　　最后他做到了。　　扎克被戏称为禁欲主义者。他毫不掩饰地宣布自己从不参加Party。人们认为他和Google的联合创始人佩奇和布林有一拼：高度自律，精力集中。　　最终，扎克伯格关于公司的远景构想（他认为这一构想以数十年计）使他倾向于押巨大的、高风险的赌注。他曾推行网站改版，招致广泛抗议，但经过微调之后，抗议声都销声匿迹了。另一个例子涉及去年饱受争议的服务条款事件。他没有选择迅速删除涉及个人隐私的争议款项，而是转而彻底修改了服务条款，并号召用户参与。　　同事帕里哈皮迪亚则把扎克伯格比作迈克尔·乔丹（Michael Jordan），“乔丹不是生而成为一名伟大的篮球运动员。他是在实践中历炼而成的。马克·扎克伯格正在经历进化，而且必定会进化成为最伟大的CEO之一。他会建立一个长青的企业，创造出不朽的价值。但是，这将是一个进化的过程。” 　　冷酷无情的精英主义　　扎克伯格设计了一种冷酷无情的聘任制度：将每个员工从1到5评为五级，如果有谁的评级是1或2，很快就会被开除。与此相关的就是早期合作创始人和高管们的陆续离开，首席技术官亚当·德安杰罗Adam D‘Angelo和联合创始人达斯汀·莫斯科维茨（Dustin Moskovitz）就是其中两位。他们不是被赶走的，而是感到自己失去了热情，或者不再适合这份工作。一位员工曾说道，“每个人都有一条清晰的路径，扎克伯格会按照他们的价值使用他们，然后再踢到一边。”然而，如果由那些留在公司的人来评价这件事，他们会有不同的看法：这是残酷的“硅谷式精英主义”，有才华和勤奋的人自然爬到顶端。　　桑德博格“稳定”时代的开启　　Facebook一时间成为硅谷最酷的公司，但奇怪的是，截止到2007年，Facebook的员工自己却没有享受到多少乐趣。一位内部人士回忆道，那时的Facebook就是一座“疯人院”，人们争夺职位，然后焦虑、感到压力，最后热情耗尽。　　直到2008年3月，扎克伯格从Google挖来谢丽尔·桑德博格担任COO，也把稳定带到了Facebook。一位投资人表示，证据就是“他们看起来更有活力、更快乐了”。一些此前从未想到离开Google的员工加入到Facebook。“我在Google的朋友说，他们生平第一次感到，如果不去Facebook工作，就好像少了点儿什么。”现在，有20%的Facebook员工来自Google。　　笨蛋，是奖励　　扎克伯格也日渐认识到，任何人类行为归根结底都是要奖励。扎克伯格会根据不同员工的兴奋点去激励他们，比如给工程师去开发最好的产品，业务主管则会得到奖金。扎克伯格还有一套突破常规的补充计划。大部分硅谷企业会赠与员工一套股票期权，表现优秀的员工还能得到奖金，但是很少有人能够有机会增加股票期权。　　在Facebook，如果你善于满足项目目标，就可以在一年半时间里获得加倍的股票期权。根据用户量和收入增长等整体公司表现的不同，还会得到额外奖金。但这也有残酷的一面：经理人必须为下属员工评级。更加马基雅维利式的经理还会告诉员工所处的位置。如果在十人的团队中位列第十，你就知道什么是危险了。　　专注于执行、创新和大赌注　　扎克伯格买下了Friendfeed，因为这是一个才华型团队。在硅谷，一个人尽皆知的道理就是，工程师的人才正态分布曲线颇为陡峭，一个优秀的工程师可以比平庸的工程师的效率高十倍。一个天才工程师对于Facebook来说更是至关重要，扎克伯格自然深谙此道。Facebook用人不仅关注IQ和GPA，还关注某个人能否坚持到底、有所作为。创造性也是Facebook看重的要素。聘请火狐研发人员布拉克·罗斯（Blake Ross ）和Friendfeed团队就是最佳例证。　　扎克伯格创造性地发明了一个“增长VP”——负责业务增长和国际市场开拓的副总裁，由查玛斯·帕里哈皮迪亚Chamath Palihapitiya担任。扎克伯格曾对创造这一职位充满疑虑，因为这意味着将公司的重心从核心功能研发转移到数据上，转而关注用户如何使用网站，怎样从点击链接到点击分享按钮，然后据此调整产品功能。　　扎克伯格与帕里哈皮迪亚经常讨论什么最能驱动增长，是某个用户开始时的朋友数量还是病毒式营销。帕里哈皮迪亚认为是病毒式营销。于是他们决定双管齐下，结果大获成功，实现了加速增长。　　帕里哈皮迪亚在此前的岗位上并未充表现出才能，直到后来扎克伯格给了他一个证明自己的机会。他的“转型”成功源自Facebook庞大的人才储备队伍，Facebook比以往更准备要承担这种风险了。
05月05日　118
从嫁女儿看赵本山的创业之道

核心提示：早在《福布斯》中文版评出的2005年中国名人榜中，赵本山排在第100位，在中国文体界名人中的综合排位是第19位，《福布斯》公布他的年收入为1300万元人民币。赵本山除了具备表演天赋，还是一位商业奇才。早在2005年，《福布斯》公布他的年收入为1300万元人民币。他兴建的影视基地，如今市值在7亿以上。【赚钱有方】靠卖煤赚取第一桶金成名之后的赵本山并不是靠小品表演发家的，1993年，赵本山成立了自己的第一家公司——沈阳本山艺术开发总公司，出任董事长兼总经理。这个公司除了做文化、广告和影视之外，还有一项重要的业务就是从事煤炭经营和煤炭运输。赵本山靠煤炭买卖赚取了人生的第一桶金。一位不愿意透露姓名、熟悉赵本山的人士表示：“本山在产业投资方面的成就足可以成为商业教材。” 举办二人转演出挣钱 1997年的一天，赵本山和几个老板去二人转剧场看演出，几个老板都非常喜欢。赵本山一下子意识到，东北地区有数不清的二人转艺人，如果把这块资源开发出来，让他们走向全国，肯定挣钱。从2002年开始，赵本山租用沈阳中街上的大舞台剧场举办二人转演出，取得了巨大的成功。借春晚影响力投资影视剧当许多明星利用春节联欢晚会出名后到处走穴赚钱时，赵本山却凭借着春晚这个平台的影响力，另辟蹊径，搞起影视剧来。从2002年，他的第一部电视连续剧《刘老根》在央视一套播出之后，赵本山一发不可收拾，又先后自编自导了《马大帅》、《刘老根2》、《马大帅2》等多部电视剧，且都取得了同样火爆的效应。建立影视基地 2006年，赵本山在沈阳棋盘山建设“沈阳本山影视基地”，影视基地再现一百年前与北京天桥、上海城隍庙齐名的沈北市场当年的盛景。该基地占地300亩，据说投资8000万。创办艺术学院赵本山还有一重鲜为人知的身份，那就是本山艺术学院的校长。该学院为艺术类全日制本科，由赵本山出任校长，由辽宁大学提供宿舍、部分师资以及其他办学硬件。赵本山自编自导的系列影视剧中的部分演员就是从这里挑选出来的。成立本山传媒集团赵本山还策划成立了本山传媒集团，自己担任董事长。集团下设广告公司、影视公司、影视基地以及实习基地。赵本山的生意，从头到尾都由他自己掌控。从演员的培养，到最后的产品影视剧和演出场所，形成了一条龙。【赵本山到底有多少钱?】早在《福布斯》中文版评出的2005年中国名人榜中，赵本山排在第100位，在中国文体界名人中的综合排位是第19位，《福布斯》公布他的年收入为1300万元人民币。曾有记者就福布斯榜公布的数字与赵本山交流过，他笑着说：“我就能赚这点钱吗?”随后，他又补充道：“说实话，我究竟有多少钱，我自己也不知道。”我们根据他的产业简单算一下。二人转剧场年入1600万从2002年开始，赵本山租用沈阳中街上的大舞台剧场举办二人转演出，取得了巨大的成功。以每场400人观看，平均票价50元，每年举办200场计算，一个剧场每年就能带来400万元的收入，而赵本山是同时租用了4个剧场。此外，广告、出场演出、电视剧制作等等，都会给赵本山带来无法估量的经济收入。影视基地市值7亿赵本山在沈阳兴建的影视基地，是目前赵本山最公开、也是外界最能看清楚的财产。据称，这块地按目前的市值计算价值已达7亿元人民币。 “刘老根”商标价值1000万赵本山凭借本山艺术学院和本山传媒集团，从演员的培养，到最后的产品影视剧和演出场所，形成了一条龙。这个产业链的集约效应目前已经开始显现，如果把《刘老根》电视剧所创造的品牌价值用货币来衡量的话，据估计，仅“刘老根”商标的价值就在1000万元左右。占有辽足5%股份 2005年6月7日，辽宁足球俱乐部正式宣布赵本山将出任俱乐部董事长，占有5%股份。【赵本山豪举盘点】女儿陪嫁300万 2008年10月6日，赵本山的女儿赵玉芳在铁岭出嫁。赵本山为女儿奉上300万陪嫁大礼，这还不包括房子、车等实物。 2200万购得沈阳大舞台剧场 2007年12月，赵本山以2269.72万元的挂牌价格，购得沈阳大舞台剧场的所有权。坐落于沈阳黄金地段的沈阳大舞台剧场已有近百年历史，占地面积2993平方米。入股辽足出任董事长 2005年6月，赵本山高调入股辽足，并被推上辽足董事长的位置。辽足高层出于对赵本山的回报，决定赠送给赵本山5%的辽足股份，赵本山真正成为了辽足股东。为四川地震灾区捐款200万 2008年5月15日，赵本山召开公司全体大会，号召大家为四川地震灾区捐款。赵本山个人捐款100万元，他的弟子们相应号召积极捐款，总计捐款122万余元。其后，赵本山又捐了100万，一共是200万。  
05月05日　247
管理失败案例之：韩信功高震主

    管理学上有个著名的定律“彼得定理”，当一个人提拔到一定高度与高位时，会出现无法胜任新职位的现象。我们经常看到一些招聘广告，例如国企高管的职位，政府的职位，私企的职位，一定要达到什么厅处级别多少年，什么具有高级职称，或者什么相关职位工作经验多少年？给人感觉，不是  把人才放在重要岗位上与重要职位上。而是把当过高管或者当过领导的人放在岗位上与职位上。当然，招聘方有自己冠冕堂皇的理由，应聘方要有做官经验。做为管理领域的权威学者，我认为不能一概而论。经验丰富者守成者多，开拓者少；保守者多，创新者少；腐朽的多，新锐的少；害怕变革者多，勇于改革的少。这跟一个国家的背景文化与历史根源有关。我们可以这样分，这世上有三种人，一种是天才，是敢于把理论结合实践的人，活学活用。没有经历过任何体验，照样能化腐朽为神奇，能创造事业神话。二种是实干家，没有知识，没有经验，却会在不断的体验中，总结经验，吸取教训，不断地学习成长。多数成功人士属于这一种。还有一种是表面上满腹经纶，口若悬河，却头脑中实无一策，也不能解决实际问题，属于书呆子型或者赵括类的纸上谈兵者。     在中国历史长河上有这样一位军事学家，在军事上是叱咤风云，建功卓著，可用“用兵如神”来形容。他就是受过跨下之辱的军事奇才韩信。他出身布衣，从没有做过三军总司令。但他掌握了兵权，却能天下无敌，打败任何军事竞争对手。按照我们现代人的说法是，韩信是从员工一步到位成为总经理。没有总经理的经验，却把总经理的工作做得很好，很优异。汉朝一大半的江山，可以说都是韩信打下来的。　　韩信是淮阴人。刚开始是普通老百姓时，家里太穷了。个人既无政治背景，也没有什么道德高尚的品行使其扬名天下。只是一个读了很多兵书的贫寒的知识分子。因为韩信的现状，所以不能进入公务员队伍。他又不会去打工、种田、经商。为了生存，只好寄食在别人家里。世态炎凉，人情冷暧，很多人瞧不起他，甚至于厌恶他。他经常在一个亭长家里寄食，亭长相当于现在乡政府的官员。连续吃了几个月，亭长的老婆，很反感他，不给饭给韩信吃。韩信很生气，自尊心受到了伤害。离开了寄食的地方。　　一次，由于肚子很饿，韩信在城下的水池里钓鱼，想搞几条鱼充饥。有很多妇女在水里洗衣服。其中有年长妇女漂母，见韩信很饥饿，给饭给韩信充饥。这样持续了几十天。韩信很感激漂母，就对漂母说，将来自己发达了会重谢她赠饭之恩。漂母发脾气说，身为男子汉大丈夫不能自己养活自己，我是同情你是知识分子而给你吃点饭，那里希望得到你的报恩！　　淮阴有个杀猪的混混无赖，没事找事干，侮辱韩信。说，韩信长这么大了，喜欢带刀剑，其时骨子里胆小如鼠。旁边看热闹的人都起哄，杀猪的混混又当众羞辱韩信，“信能死，刺我；不能死，出我胯下。”这些没见识的泼皮混混，不知道带剑是知识分子身份象征。韩信不想犯罪，只好忍辱负重地从混混的胯下钻过。整个市场的围观的人，都耻笑韩信怯懦。　　韩信在秦未陈胜吴广起义的浪潮中，投军加入了项梁的起义军。项梁死后，又做了项羽军团的一名普通军队干部。经常向项羽提出合理化地军事建议，项羽没有采用。更没有重视韩信与重用韩信。这名普通的军队干部，后来成了项羽的掘墓人。韩信在项羽的军队里没有施展才干的机会，就转投向汉王刘邦。职位是连敖。连敖，楚国官名，《左传》载楚官有连尹、莫敖，其后合为一官名。韩信任的连敖只是个小官，并不是楚国所讲的连尹与莫敖合为一官名。连敖既没有多大的级别，也没有多大的权力，只是个小官职，名字很好听而已。不然韩信，也不会去逃兵的。韩信有次，与其他13人违反汉王的法律，要被处死。执行刑罚时，已杀死了其他的13人，准备杀韩信时，韩信看见刘邦的知心朋友夏侯婴经过，于是说，刘邦难道不想得天下，为何要杀人才。夏侯婴觉得韩信很特别，讲这样的话，绝对不是一般的人物，于是释放了韩信，并跟他沟通了一下，觉得此人确实有才。向刘邦推荐了韩信。刘邦任命韩信为治粟都尉。掌管生产军粮等事。　　韩信经常跟萧何沟通，萧何又觉得韩信不是一般的人才。当刘邦的军队到南郑的时侯，诸将在路上逃离的有几十人。韩信估计萧何等人向刘邦建言重用他，刘邦没有这个想法，韩信只好也跟着逃亡。萧何听说韩信逃亡了，忙去追赶他。有人跟刘邦汇报，说萧何也当逃兵了。刘邦很气愤，如失左右手。过了一两天，萧何回到刘邦身边。刘邦又怒又喜，骂萧何说，你怎么也逃跑了。萧何说，我不敢跑，我只是在追回一个人。刘邦问，追谁？萧何说追韩信。刘邦不信。萧何说起了韩信人才的重要性，是国士无双。刘邦要想统一天下，必须要有韩信辅助。刘邦说我看在你的面子任命韩信为将军如何？萧何说任韩信为将军，官太小了，他一样的会逃跑。刘邦说我任命韩信为大将吧。萧何说，“幸甚”。后萧何又出主意要刘邦择良日，斋戒，设坛场，具礼来封拜韩信为大将。大将相当于三军总司令。刘邦依萧何的主意，刘邦阵营的诸将军，都各自以为自己会封大将，都很高兴，等到封大将的是韩信，才大吃一惊，大跌眼镜。大将是汉军中的一个小官吏，一个曾受过胯下之辱，被世人耻笑的懦夫。     韩信受命为三军总司令，刘邦马上向其讨教今后的战略方向与决策目标。韩信把刘邦与项羽做了分析比较：勇悍仁强，刘邦不如项羽。项羽是匹夫之勇，妇人之仁，重亲疏远，不守信誉，残害百姓，使诸侯心中不平，百姓不亲附，失天下心，再加上不能任贤信能。刘邦只要与项羽反其道而行就可以了。要刘邦任天下武勇，以城邑封赏功臣，以义兵从思东归之士。刘邦的有得民心之处是入武关，秋毫无犯。废除秦苛法，法律只有约法三章。刘邦先入关中当王关中，是项羽不守诚信。比较而信，刘邦比项羽更得民心些。刘邦听了韩信的话，大为高兴，自以为得信晚。于是听从韩信的军事安排，准备全面反攻西楚霸王项羽。     八月份，刘邦举兵东出陈仓，定三秦。三秦地区是消灭了秦国以后，把它的土地分为三部分，封立三个王，名叫雍王、塞王、翟王，号称三秦。章邯为雍王，都废丘；司马欣为塞王，都栎阳；董翳为翟王，都高奴。西汉二年，出关，收魏、河南地区。韩王韩成与殷王司马印投降。合齐国与赵国共击楚国。到四月，到彭城，汉兵失败而还。韩信复收兵与汉王刘邦在荥阳会合。然后纵兵在楚国京、索之间，使楚军无心西顾。　　由于汉军在彭城失利，原先投降的塞王司马欣、翟王董翳、齐国与赵国都背盟反汉降楚。刘邦派使者郦生游说魏王豹，没有结果。刘邦任命韩信为左丞相，攻打魏国。魏王盛兵蒲坂，塞临晋。韩信设疑兵，兵分两路，一路做个样子在岸边陈列船只，欲渡临晋，迷惑魏军。另一路从夏阳以木罂缻渡军，袭安邑。俘虏魏王豹。刘邦后又派常山王张耳与韩信引兵东向，攻打赵、代地区。韩信与张耳以兵数万，欲东下井陉攻打赵国。赵王赵歇与成安君陈余听说刘邦汉军来犯，聚兵在井陉口，号称有20万。广武君李左车向陈余提了个军事建议：韩信太厉害了，但是有缺点，我们可以利用地形方面的优势，井陉这个地方道路狭窄，使得车不得方轨，骑不得成列。打仗最重要的是打击敌人后勤保障。给我30000精兵，我从小路绝其辎重。你就深沟高垒，坚营勿战。使韩信前不得斗，退不能还兵。我的兵守在韩信军的后面。使他们没有抢掠的粮食。不要10天，就可杀了韩信与张耳。军事战争，后勤保障特别重要，如果切断敌方的后勤，就等于是断了敌人的命脉。成安君陈余是个典型的书呆子。这个儒家学派的知识分子，常说什么时候正义的军队是不玩阴谋诡计。他跟李左车说“兵法说，如果兵数大于敌方十倍就围攻敌人。是敌人的两倍就进行对战。今天韩信兵号称有几万人，其实不过几千人。能大老远地来攻打我，已成为到了用兵的极点。今天如果我害怕避而不战。后有更多的军队攻打我，怎么办？其它的诸侯会认为我怯懦，而轻易侵犯我。于是没有听李左车的计谋。　　韩信派出间谍了解情况，知道陈余的没有采纳李左车的计策。很高兴！这才敢把军队向井陉口进军。这是韩信的著名的以少胜多经典案例：背水一战。　　在离井陉口30里时，停止进军。晚上布置军事任务选轻骑军2000人，每人手持一红色汉军军旗，从小路萆山守侯等待机会。韩信告诫说，当赵军见我军撤退时，必会全军出动追我军，你们2000人迅雷不及掩耳的速度进入赵壁，拔掉赵军的旗帜，换上汉军红色的旗帜。同时还命令裨将传命令安排全军官兵的伙食。说，“今日破赵会食”。诸将都不相信。只好假装听命令，“诺”。同时，还反兵法而行，安排1万多人背水列阵。赵军都耻笑汉军。天明时，韩信立韩信的大将旗帜，打鼓行军至进陉口。赵军打开壁门与韩信军队作战，大战良久后，韩信与张耳佯弃鼓与旗，走向水上军。赵军见此，以为打败汉军无疑。全军出动追韩信与张耳。韩信的背水的军队因没有退路，只好奋力死战。赵军怎么也打不败汉军。而埋伏的2000轻骑兵乘机完成工作任务，把赵旗都换成汉旗了。赵军既打不败韩信的军队，想要退还坚壁。那知道回过头地看都是汉军的旗帜。于是，赵军全部大惊，军心大大的动摇了，以为有大量的汉军在壁内等侯着他们。赵军大乱，赵将杀逃跑的士兵都制止不了这种情况。汉军夹击赵军。大破赵军，杀成安君，擒赵王歇。韩信，命令生擒李左车，优待他，并请他当他的参谋顾问。诸将对韩信是心服口服。　　韩信向李左车请教，我想向北攻打燕国，东讨伐齐国，该怎么样展开军事行动？李左车很感动，为韩信分析了当前的形势，说硬攻力不能自拔，不如先休整军队，稳定赵地局势，然后游说燕国，燕国归顺了，齐国也会跟着归顺。韩信听信了李左车的建议，果然，燕国归顺了。把这些战争情况派使者向汉王刘邦作了汇报，同时，请立张耳为赵王，镇抚其国。刘邦立张耳为赵王。　　韩信这边节节胜利，刘邦却被项羽的军队逼得喘不过来。楚军急围刘邦于荥阳。后刘邦逃到成皋，楚军又急围之。刘邦单独与夏侯婴跑到了修武的张耳军中，一大早自称汉使人赵军营。张耳、韩信还没起床，刘邦径直进其卧室，夺取了他们的印信兵符，召集诸侯，调动了诸侯的位置。等张耳、韩信起床后才得知汉王来过，不禁大惊失色。汉王夺了两人的军队，命令张耳备守赵地，任命韩信为相国。收集没有调到荥阳的赵兵去攻打齐国。韩信引兵东进击齐，未到平原渡口，得知郦生已说齐归汉。韩信想停止，范阳辩士蒯通劝韩信说：“将军奉诏攻打齐国，而汉王只不过派密使说服齐国归顺，难道有诏令叫您停止进攻吗？况且郦生不过是个说客，凭三寸之舌就降服齐国70多个城邑，将军统帅几万人马，一年多时间才攻占赵50多个城邑，一个将军反倒不如一个儒生的功劳吗?”韩信听从蒯通说法，率兵渡河击齐。这时齐国已决计降汉，对汉军的戒备松懈，韩信乘机袭击了齐驻守历下的军队，一直打到临淄。齐王田广惊恐，认为是郦生出卖了自己，便把他煮死了。齐王逃到高密后，派人向楚求救。     楚国使项羽亲信大将龙且为将，领号称20万军，救齐。龙且这个人一向看不起韩信，有两点；一是韩信曾受到混混施予的胯下之辱。二是韩信曾是项羽手下一个普普通通的小兵。有人劝龙将军，不要轻易跟韩信打仗，要以逸待劳，以坚壁防守为主。等韩信军粮不继时，自然而然地使汉军不战自乱。龙且输在轻敌。韩信与楚军对垒时，命人搞了万多个装沙子的盛具，阻塞潍水上游，引诱敌军追击。诱至于潍水时准备渡水时，决水冲垮楚军。然后回军攻打。这次战役的结果是，龙且被杀，田广逃之夭夭。追楚军到城阳地区时，尽虏楚军败兵。     汉四年，韩信遂平定了齐国地区。随着功劳的增长。韩信的权力欲望逐长，想要刘邦封他做代理齐王。当刘邦听到这个消息，很是气愤。因为楚军主力部队围攻刘邦于荥阳，而韩信只想到自己的官职与待遇，只想到自己的荣华富贵，并不关心刘邦的死活。当刘邦想要发作的时侯，站在旁边的张良暗示刘邦。刘邦才醒悟过来。如果不答应韩信的要求，韩信可能会很不满，有可能就会反汉，自己创业，自己封王。刘邦是没有能力控制的。于是刘邦就封韩信为齐王，而不是代理齐王。这样做是要稳住韩信的心。　　楚项羽死了得力大将龙且，这位自负的楚王才认识到这个昔日向自己提合理化的下等兵士已经是自己的劲敌。于是派使者游说齐王韩信，要韩信投靠自己或者与之三分天下。韩信认为项羽以前待自己很薄，官不过郎中，科级干部。位不过执戟，跑腿的。讲的话，项羽不理睬。出的主意，项羽不采用。所以跳槽到汉军。刘邦待项羽很好，又是封高官，又是礼敬有加，又是言听计从。比较起来，还是刘邦对我好些，背叛汉王刘邦的话，有违道义，不吉祥。齐人有个叫蒯通的知识分子，想要找个老板打打高级工。想要说服齐王韩信自己创业，为自己打下江山。蒯通以看相为名，游说齐王韩信。主要目的是说服韩信脱离汉王刘邦，自己君临天下。韩信认为自己有功于汉，而且功劳大，汉离不开他。再加上刘邦给予他的小恩小惠蛮多。不忍心叛变。于是感谢蒯通的好意，没有听取合理化建议。如果韩信听了蒯通的话，而采取行动的话，那么中国的历史就会要改写。那么统一中国的就会是韩信。蒯通知道说不动韩信，就假装神经病，扮神棍，为自保命之计。　　刘邦，这时已经不在真正信任韩信了，在围攻项羽于垓下，除掉了敌手项羽的势力后。就剥夺了韩信的兵权。过了一向，还把韩信从齐王变更为楚王。　　身为楚王的韩信，感恩图报。报答三个人。第一个人是漂母，这是真心要感谢的对象。漂母在他挨饿的时侯给他饭吃。赐千金。第二人是下乡南昌亭长，这个人曾让他寄食过。虽然受他妻子白眼与侮辱，但是毕竟在他家吃过饭。赐百钱。第三个是那个混混。本来韩信可命人把这混混的脑袋砍下来。但是不能这要做。韩信对诸将说，这位壮士，侮辱我时，我怎么不能顺手杀了他？但是杀了他是杀之无名。我还要受牢狱之灾。如果我一命抵一命的话，我韩信就没有今天。所以，我是忍到了今天。为了证明自己不是心胸狭窄的人，韩信封这名混混做了楚国中尉。　　韩信跟项羽阵营的一名将军钟离昧关系很好。项羽死后，钟将军投奔韩信。刘邦跟钟离昧有个人过节，听说姓钟的在楚国境内，于是发诏书要韩信逮捕归案。韩信喜欢陈兵出入。被有人诬陷，诬告韩信谋反。刘邦听从了陈平的计策，到云梦巡狩会诸侯。其时，真实的目的是诱捕韩信。韩信还蒙在鼓里，但是内心很犹豫，并且对刘邦的来临不安。想要造反，又觉得自己无过错，刘邦应该不会对付自己。想要去见刘邦，又怕被刘邦逮捕。有谋士就出馊主意，要韩把钟良昧这位朋友的人头献给汉王刘邦，因为钟离昧是刘邦的仇人，这样做可取悦刘邦。韩信跟钟离昧商量这件事，钟将军很气愤，说“汉所以不击取楚，以昧在公所。若欲捕我以自媚于汉，吾今日死，公亦随手亡矣。”然后骂韩信“公非长者”，自杀了。韩信持钟离昧的人头向刘邦邀功。那知道刘邦把他的五花大绑起来。韩信说，“果若人言‘狡兔死，良狗烹；高鸟尽，良弓藏；敌国破，谋臣亡’。天下已平定，我这条良狗当烹！”刘邦回答说，有人告你谋反。把韩信押到洛阳。赦免了韩信的死罪，只是降了爵位，从王爵降为侯爵，为淮阴侯。　　韩信被贬为淮阴侯之后，深知高祖刘邦畏惧他的才能，所以从此常常装病不参加朝见或跟随出行。韩信由此日益怨恨，在家中闷闷不乐。对于和绛侯周勃、颍阳侯灌婴等处在同等地位感到羞耻。一次韩信去拜访樊哙，樊哙行跪拜礼恭迎恭送，并说：“大王竟肯光临臣下家门，真是臣下的光耀。”韩信出门后，笑道：“我这辈子居然同樊哙等同列!”高祖刘邦高兴时常同韩信闲谈将领们才能的高下，刘邦问：“如我能将几何？”韩信说：“陛下不过能将十万。“刘邦问：“于君何如？”韩信说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑着说：“多多益善，何为为我禽？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛下禽也。且陛下所谓天授，非人力也。”     韩信利用被软禁的时间，与张良一起干了一件工作，一起整理了先秦以来的兵书，共得一百八十二家。这是我国历史上第一次大规模兵书整理，为我国军事学术研究奠定了科学的基础。　　韩信不甘心就这样一辈子象张学良被蒋介石软禁一样被刘邦困着。有一次，陈豨被封为巨鹿郡郡守，前来向韩信辞行。韩信辞去左右，拉着陈豨的手仰天长叹道：“你可以同我说知心话吗?我有话想同你讲。”陈豨表示一切听从将军的命令。韩信说：“你所管辖的地方，是屯聚天下精兵的地方，而你又是陛下亲信宠爱的臣子，若有人说你谋反，陛下一定不相信；如果再有人告你谋反，陛下就会产生怀疑；如果第三次有人告你谋反，陛下定会大怒而亲率军队征讨。我为你在京城做内应，就可图谋天下了。”陈豨平素就了解韩信的才能，相信他的计谋，表示一切听从韩信的指示。公元前197年，陈豨果然谋反。刘邦亲自率军平叛。韩信故意称病，不跟刘邦出佂。同时，派人到陈豨的住所丢信息，“弟举兵，吾从此助公。”韩信与家臣亲信密谋在晚上假传皇帝命令赦免囚犯奴隶，组织成军队攻打吕后与太子。韩信的一位门客得罪了韩信，韩信囚禁了他。那位门客的弟弟就向吕后密告韩信要谋反的情况。吕后无明确证据，只有把韩信骗来，于是与相国萧何商议，说陈豨已被杀死，诸侯群臣都前来进宫朝贺。韩信因为和萧何的友情，入朝进贺，吕后派武士把韩信捆缚起来，在长乐宫中的钟室里斩杀了他，并被诛灭三族（父族、母族、妻族）。韩信临斩时说：“吾不用蒯通计，反为女子所诈，岂非天哉！”一代军事天奇才韩信死时33岁。刘邦听说韩信死后，是又喜又同情他。喜的是，自己的刘氏江山，没有权臣劲敌，可以安稳一代传一代地接替下去。为自己的后世子孙扫除了权力的障碍。同情的是，可怜这位不可多得的军事学家、天才、奇才、大功臣与世长辞了。刘邦本来想要迁怒于蒯通。想要烹杀蒯通。蒯通喊冤为自己辩护。通曰：“嗟乎，冤哉亨也！”上曰：“若教韩信反，何冤？”对曰：“秦之纲绝而维弛，山东大扰，异姓并起，英俊乌集。秦失其鹿，天下共逐之，於是高材疾足者先得焉。蹠之狗吠尧，尧非不仁，狗因吠非其主。当是时，臣唯独知韩信，非知陛下也。且天下锐精持锋欲为陛下所为者甚众，顾力不能耳。又可尽亨之邪？”高帝曰：“置之。”乃释通之罪。　　韩信并不想反，只是被刘邦不信任，并且被打压的情况下，才遂生反心。也可以说，韩信是被刘邦逼反的。其实，韩信要学王翦将军向秦始皇一样向刘邦多要田宅与金银财宝，或者又象张良一样修道学仙，再或者象范蠡一样泛舟商海，这样才能让统治者皇帝放心。这样才能明哲保身。　　我们作为高级管理人员可从韩信的故事从总结如下经验教训：　　一是管理者要有创业精神。个人与团体要善于利用所拥有与掌控的资源，不断地通过创新追求事业成长与创造价值的活动，来达到事业成长的目的与意义。要有能努力寻求机会的组织，以理论联系实践为重点，以社会责任与效益为核心。　　二是要会利用获取竞争情报手段。无论是那方面的管理，处理什么样的问题，情报系统是一个不可缺少的系统。当然，在获取商业情报时，要注意的是，不要解犯法律。有很多手段可以用，比如假装记者，向管理者套取信息。派员工到竞争者那里去工作，了解情报。收集竞争者废料与垃圾，能发现一些蛛丝马迹的信息。购买竞争者股票获取年度报告与公司其它信息等等。　　三是要善于识别环境机会与竞争优势。管理者要识别几种潜在的机会来源。著名管理学家彼得.德鲁克提出了几种机会来源：意外之事、不协调之事、过程的必要性、产业与市场结构、人口统计数据、认知变化、新知识。　　四是要善于与上司相处。工作的完成情况，有时也在于上司的支持度。上司在各种资源的支援下，员工们的工作就能完成得好。没有支援，员工们的工作有时就会“巧妇难为无米之炊”。上司升上去了，你就有可能接替原上司的位置。　　五是做决策时，要果断不要优柔寡断。果断的决策，虽然有冒险的成分在里面，但是往往抢占先机。及时的果断决策，就是在把握机会，本来这世上的机会并不多，有些机会是稍纵即逝。优柔寡断往往浪费时间，错失良机，得不偿失。 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管理体系失策：诸葛亮失街亭错在哪？

    其实，从某种意义上来说，我喜欢用批判的眼光来看历史人物，中国许多历史人物，特别是被评书神话的历史人物，比如诸葛亮、岳飞、狄仁杰、薛仁贵等等，都是具有重大缺陷的人物，而我们现在往往将这些人物奉若神明，顶礼膜拜。这往往会让我们忽略掉这些神话人物中的某些致命（主要是对国家或是企业）的智力或者智商缺陷，每每以这样的人物作为自己行为的指向标，这就会导致我们治理国家或者经营企业的重大失败。　　在这里我不得不还原历史真实面貌，让我们有选择地学习和汲取前人的智慧，治理好国家管理好企业。　　诸葛亮一生当中其实有很多缺憾，如果我将其作为一个职业经理人来评论的话，他至少是一个具有很大缺陷的职业经理人。　　诸葛亮在其他方面的重大失误我就不一一评论了，我就针对街亭之战的整个过程进行相应的评论。　　街亭之失不是马谡的错，错在诸葛亮，马谡不过是冤枉之人而已，而相比较官渡之战中的那位被曹操明斩的历史上无名的监粮官，作用相差千里。这点也映衬了诸葛亮并不善于处理善后工作。曹操是借人头提振士气，诸葛亮是斩人头推脱个人责任。　　诸葛亮到底错在哪里？　　至少错在以下几个方面：　　1、没有建立良好的选人制度和提拔人才体系。　　在这里我们看看整个蜀国除了刘备留下的五虎上将之外，蜀国其实根本没有领军的帅才，人才培养、发现和提拔体系完全没有，也许是诸葛亮有意为之。但至少是没有的。“蜀国无大将，廖化为将军”就说的是这件事。马谡在街亭之战前面，除了跟诸葛亮提了很多治军建议之外，直接领军打仗的事件几乎没有。将马谡派出锻炼可以先选择一些不太重要的地方进行锻炼，就像我们现在人才选拔制度一样，下基层锻炼，让他的能力通过实际锻炼得以提高岂不是更好。　　这样的事例我们现在很多企业也出现过很多，很多企业老总，在任用人才的时候，往往没有让其从最基本的单元进行锻炼，而直接将其提拔到一个重大的区域进行独立行使大权，结果，导致过度干涉下属（下面的老资格的区域经理和经销商）正常运作，瞎指挥，最后，下面形成互相倾轧，互不信任，严重影响了企业经营。    2、授权不充分。　　当然了这个事件要是在美国或者欧洲那种思维情况下，诸葛亮将这么一个重要的区域交给一个自己信任的下属无可厚非，但是，在中国这样一种文化氛围内，就不太适合了。中国人性格具有与其他任何地方性格特点不一样的地方。美国人强调的是个人英雄主义，其下属都会在其个人英雄主义的引领下，向前走。在街亭，马谡寸功未立，诸葛亮又在其下安排了一个老将王平来制约马谡自然不会形成上下齐心的统一行动。日本人强调团队，团队的每个人都是整个公司的智囊和战斗队，即便是每个士兵，更别说是王平了，都对街亭之失担当责任，当然在马谡决策的时候，会受到掣肘，不会有“置之死地而后生”这样的笑谈了。因为中国人往往在授权时会有所疑虑，但是“疑人不用、用人不疑”也早就在我国古代兵书上写明，诸葛亮未必不知，也许是在那样的环境下，诸葛亮才猛然觉得只有马谡能够守住街亭，可怜蜀国无大将！其实，在我看来如果此时派王平为主将、马谡为参谋更好一些。或者就派马谡为主将，将其兵力减少三分之一，剩下的三分之一给王平辖制也是不错的行为。不要王平和马谡合兵一处，这样马谡守住无水源、无粮源的高山，王平把手第二关，相互依托岂不更好。因为这个时候，马谡也许不会有恃无恐，将自己“置之死地”了。因为，这样授权，相反会让马谡形成叛逆心理，王平越是阻挡，越是拿诸葛亮作为令箭，马谡越是自作聪明。所以，还有一个最差的办法，就是，不将王平派为副将，就将整个权利授予马谡，让他有临时处置的权力。这样我觉得也好些。恰恰这就是注定了失去街亭这样的战役失败，街亭之失不在马谡，而在于诸葛亮用人失察，授权不明，授权不够所致。　　相比较我们的很多企业在这方面也有过这样的街亭之失，往往都是将区域经理撤职了事，有人问责过是谁派的，有没有足够的授权，有没有相应的管控机制，有没有可以学习的模板？？？　　3、临时处置的预案不当。　　诸葛亮在选派王平为副将的时候，给王平多有交代，并不是错，错就错在当区域经理过分刚愎自用的时候，该如何处置？当然了，当时并没有电报或者手提电话这样的即时通信设施，将在外君命有所不授。但是，诸葛亮之前并不是没有很好的处置这样事件的方法，比如三个、四个锦囊（刘备招亲的时候就被用过）。这时候为什么没有想到呢？这个错要是放在一般人这里，比如关羽也就罢了。这么重要的时候怎么可能傻到也没有呢？　　现在我们很多的企业也存在这样的问题，对下面的区域管理者不信任，又给予挟制，在其下安排好了无间道，首先就给人不信任的感觉，如果我们深入一下想一想，我们能不能也采用锦囊的处置方法，就是预先将操作模板交给区域管理者，让他遇到非常大麻烦的时候，有一个正确的指导。这样我们作为高层也能有效控制风险。　　4、没有选派更强有力的团队给马谡。　　这点我就不多说了，因为到了街亭之战之前，诸葛亮既无良将更无精兵，这不是诸葛亮的错。但至少也应该把坚定执行制度的兵派下去吧？仅仅两三天，就军心涣散，诸葛亮每年练兵，连心理素质都没练好，难道这样的意志豆腐兵？让一个只会墨守成规的，纸上谈兵的人带队，不是诸葛亮的错又是谁的错？　　5、街亭之失没有什么？　　至少还应该有一个应急预案吧？诸葛亮还是没有？这有违常理？作为多年运筹帷幄的元帅，没有做好相应的防守，将全部的兵力集中在某个点的成败之上，岂不搞笑？现在莫说，军级以上的防守，即便是连排班这样的防守都有层次，搞不同层级的防守，这样才能最大限度地发挥各个战斗单元的火力配备、人员配备的力量。搞得自己最后大演《空城计》，其实，并不是诸葛亮多么聪明，而是司马懿这老哥明白，灭你诸葛亮有什么？他就不知道是空城？不过灭了你，这老哥在曹氏集团没有存在的价值了？连儿子都瞧出来了，司马老哥不明就里，也就装个糊涂，给你个台阶下罢了。诸葛亮连同后来所有的人都说几个扫地的加上一把琴吓退了曹兵千万，竟然这么多人信？ 6、杀一个马谡给自己面子，这就是更大的错了。　　我其实非常欣赏马谡的态度，敢回来领赏，不就是欠诸葛亮一刀吗？脖子就在头的下面。　　但我不赞赏诸葛亮的处事行为，人家马谡本来就不该但当这样的责任，一个市场部的策划人员，给你当了区域经理，没有经过实战的，也就是动动脑子，耍耍笔杆，你让他去耍刀舞棒，本来就是乱点鸳鸯！　　马谡也不是说一无是处，七擒孟获的策划人，就是此君。不过战术实施是你老诸罢了。还有，既然惨败，既然已经回到蜀国，干吗不让马谡受到其他次一级、二级的处罚，好将来有个继续市场策划的机会，甚至也可以从事人才梯队建设、或者下基层锻炼，也去练练刺杀这样的基本功。成为一个干才也不是不可能的。本来你的队伍就差人，杀一个少一个，不能将头寄放在此君肩上。搞个留头察看也好吧。　　损失已经是无可挽回了，但是经验却收获了。总结是第一重要的，关键要深刻，要有针对的措施，要能够形成文字，对自己公司、国家发展有利。　　诸葛亮永远只能在蜀国闹闹眼子，隔三差五地挑战一下魏国罢了！统一中原是梦想！因为，作为主管，或者职业经理人，除了应该拓疆掠土之外，还要注意人才梯队的建设和选拔！没有一个优秀的团队，对于任何一个组织都是悲哀的！    
05月05日　227
李嘉诚：交易的艺术

由零开始，白手起家，李嘉诚几乎成了人们心目中成功富豪的典范。然而历数李嘉诚几次重大的赚钱交易，却发现这位被称为“财技之神”的财技谋略家，更多的时候喜欢人弃我取，逆境取胜。 1967年香港风潮，地产、股票市场大跌，许多富家世家纷纷移民，贱价变卖家产物业。此时李嘉诚大举挺进，趁低购入大量地皮、旧楼和厂房，令自己的事业出现了关键性的转折。 1981年，香港前途问题令港人面临一次重大的信心危机，股价楼价大跌，移民成了香港人最时髦的选择。李嘉诚却再次逆潮流而动，非但没有撤离香港，反而大举投资。1982年，李嘉诚旗下的和记黄埔（和黄）成功从英资手中夺得港灯控股权；1984年中英联合声明草签前，李嘉诚宣布投资40亿港元兴建大型屋村。 1999年是香港人难捱的一年，金融风暴的打击令许多亚洲富豪身家大跌，甚至退出世界富豪榜的排位。李嘉诚正是在此逆境中，率领两个儿子，一门三杰冲锋陷阵，屡出奇招，打了一场又一场商场硬仗，成了世纪末低迷的香港商界一道耀眼的风景。 “我最骄傲的交易” 1999年10月21日，身兼香港长实、和黄集团主席的李嘉诚，兴高采烈地向外界公布：和黄与德国电信公司曼内斯曼经过一周的谈判，最后达成协议，和黄将以价值1130亿港元的价格向曼内斯曼出售44．8l％的Orange（“橙”）电讯公司股份，而曼内斯曼则分别以折合220亿港元的现金、价值220亿港元的欧元3年期票据及1184万股曼内斯曼新股支付。待交易完成，和黄除持有曼内斯曼10.2％股权，成为该公司单一最大股东外，还可套现440亿港元现金。待两公司合并后，和黄更可间接控制市值7000多亿港元的曼内斯曼；而曼内斯曼亦将成为欧洲大陆最大的跨国电讯巨人，远远领先于位于第二名的意大利电讯。 “这是我最骄傲的交易。”记者会上，征战商场40多年的李嘉诚按捺不住心中的喜悦，兴奋地对记者表示。李嘉诚在欧洲电讯市场曾经有过十分艰难的开拓过程。1989年，李嘉城在英国的和记电讯注资84亿港元收购了一家英国电讯服务公司，并于1992年推出名为“兔子”的CT2流动电话服务，然而业务发展却不理想。一年之后，公司不得不结束了“兔子”的流动电话服务。随后，和记将电讯业务重新包装，改名为“橙”，推出GSM流动电话服务。1996年，“橙”在英国成功上市，和记从中套现41亿港元的特殊盈利。“橙”经过几年的发展，至今股票价格已上涨7倍。1999年年初，李嘉诚出售“橙”4.2％的股权，套现50亿港元。由于和黄在历年的交易中已套现近百亿港元（超过当初投资额），因此和黄在“橙”的投资成本已等于零。 1999年10月，“橙”引起了德国最大的无线电话业务商曼内斯曼的兴趣，曼内斯曼的行政总裁于10月14日在香港和李嘉诚见面，商讨收购事宜，到21日，收购正式完成。仅仅一个星期的时间，李嘉诚进账过千亿，创下了香港世纪末的商业奇迹。变身欧洲电讯大亨的18小时李嘉诚的商业智慧和财技谋略，曾一次又一次在一些大的商业战役上表现出来，广获称道。而他的长远目光和策略，更为长和（长实、和记黄埔）带来巨大收益。1997年公司业绩公布时，李嘉诚就表示未来集团的主要盈利将依赖电讯业务。1999年上半年。和黄因分拆VoiceStreamWireless在美国那斯达克交易所上市而获利5.85亿港元。随后，李嘉诚通过分拆澳洲和记电讯在澳洲上市，获利3亿港元。再加上两次出售“橙”股权而获得的1180亿港元的收入，1999年李嘉诚仅从分拆出售电讯业务中，便获利1188.85亿港元，成了世纪末香港商场上最大的赢家。一周的时间虽然不长，但也足令素有“超人”之称的李嘉诚大大地紧张了一番。为了随时获得最新的消息，李嘉诚临睡前特意把手提电话的铃声调高，把电话放在自己枕边，以免延误战机。再起风云此一役过后，李嘉诚控制的资产市值暴涨一倍。根据美国《福布斯）杂志1999年底的全球富家排行榜，李嘉诚的排名由第12位跃升至第10位，成为世界前10位富家排名榜上的唯—一位华人。市场信息一日千变，距李嘉诚的“世纪交易”不足一月，欧洲电讯市场风云再起。一场更大的收购交易又令李嘉诚成为关键人物。 1999年11月13日，英国沃达丰电讯公司（Vodafone）声明，将动用超过1万亿港元（1290亿美元）收购德国曼内斯曼公司52.8％的股权，而曼内斯曼高层马上作出回应，坚决抵抗沃这丰的恶意收购行动。于是，作为曼内斯曼最大单一股东的李嘉诚手上所拥有的10.2％的曼内斯曼股权，便成为这宗全球最大的收购案双方极力争取的焦点。大战一触即发的关键时刻，11月23日晚，英国一个组织给李嘉诚颁发了“杰出人士奖章”，业内人土纷纷猜测，这一行动是否在为沃达丰拉票。有人算了一笔账，如果以沃达丰的出价来算，那么李嘉诚手上的曼内斯曼股份在不到一个月的时间内已额外增值318亿港元。所以说，无论是沃达丰还是曼内斯曼，都不是收购案最大的赢家，最大的赢家当属李嘉诚。然而，李嘉诚却不为名利所动。就在获颁“杰出人士奖”的当晚，和黄董事局发表声明，支持曼内斯曼拒抗敌意收购。而李嘉诚对这一声明的解释是：“和黄与曼内斯曼一起发展和黄股东有利，而且沃达丰提出的收购价不具备吸引力。” 眼看着数百亿白花花的银子被拒之门外，业界对李嘉诚的态度议论纷纷。有人认为，和黄董事局的这一表态可以理解为李嘉诚绝不会轻易从欧洲市场撤出的一个信号；也有人说，因为李嘉诚与曼内斯曼早有协议，由“橙”换回的1O.2％的曼内斯曼股权在18个月内不能出售，而李嘉诚只不过以放弃虚拟的318亿港元换取了日后在曼内斯曼更大的影响力和决策权。不管外界对李嘉诚的行动有多少种解释，有一点却毋庸置疑，那就是李嘉诚通过入主曼内斯曼而在欧洲电讯市场大展宏图的谋略，决不仅仅是赚上几百亿港元那么简单。财富世界瞬息万变，不知《福布斯》是否需要每日重排富家榜。一块饼干的价值一直以来，李嘉诚的过人之处，是他总可以在一项业务的极盛时期洞悉其危机所在，然后迅速作出新的部署和尝试。当年他生产塑料花的时候，塑料花行业正大行其道，大有带动香港工业起飞之势。然而李嘉诚却看到了这个行业的前途有限，于是转向房地产发展，全力拓展房地产市场，并在紧接着而来的房地产高潮中获得可观的回报。那时的李嘉诚，已经成为香港炙手可热的富豪级人马，可他并没有安于现状，而是在香港房地产最高峰时看到了这个行业的危机。1997年，他开始不断出售手上的物业，努力开拓新的业务领域，把资金分投于电讯、基建、服务、零售等多个领域，使集团避过了金融风暴中楼价大跌的重大打击。专家预计，在未来几年中，李嘉诚将会调拨更多的资源发展高科技项目和电讯业务。同时，和记黄埔在海外的投资，比如加拿大的石油、英国的货柜和巴拿马运河港口等，也正一步步发展起来。与曼内斯曼的交易成功之后，李嘉诚终于可以吃一块香甜的饼干慰劳自己。或许，这块饼干和我们每一个人所吃的饼干没有什么两样，但其价值，决不是每个人都可以品尝出来的。记得有则寓言，讲两个在海边钓鱼的孩子，一个买了渔船出海，历经千辛万苦创下富可故国的产业；另一个却一直留在海边钓鱼，过着知足温饱的生活。几十年后，白发苍苍的富翁和渔夫又在海边一起钓鱼，渔夫忍不住问富翁：“你得到了那么多又有什么用呢，现在还不是和我一样在这里钓鱼。” 表面看来，渔夫和富翁的结局是一样的，然而因为经历的不同，他们对人生的感悟，他们所得到的和所能理解的人生，就已经完全不一样了。 
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马云：东方智慧西方运作

    马云，1964年10月出生于杭州，阿里巴巴集团主席和首席执行官、主要创始人。　　1999年初，马云在杭州创业，开发阿里巴巴网站；2003年，个人电子商务网站淘宝成立；2004年，在线支付系统支付宝发布；2005年，阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系，并执掌雅虎中国。　　从50万元创业资金、18个人的创业团队起家，马云带领阿里巴巴用10年时间成长成为全球最成功的电子商务集群，使电子商务从一个概念变成一种领导潮流的商业形态。随着阿里巴巴的发展，马云正在成为有影响力的新一代中国企业家。　　2009年5月17的淘宝大会上，马云以行云流水般的太极拳亮相，这可不仅仅是作秀。从小就喜欢武侠小说的马云，正从 “太极拳”的 “虚实”、“动静”、“开合”、“进退”中，把握着阿里巴巴的 “劲道”与 “节奏”。　　去年初夏，马云禁语、抄经；秋天，拜访稻盛和夫；今年3月，考察GOOGLE、微软、星巴克，拜会克林顿和索罗斯。这位从创业就主张“东方智慧，西方运作，全球大市场”的企业家，正在“内外兼修”，从古今中外寻找精神资源，探求实现自身与企业的转换、超越之道。　　“火星人”的“治心”术　　马云是一位非常强调团队精神的企业领导。他非常欣赏唐僧的“西游团队”。马云说，唐僧之所以成功，凭的就是有使命感，他代表着整个团队的价值观和发展方向。唐僧的思维其实很简单，就是取经，这是任何东西都改变不了的。也正因为如此，有唐僧在，这个团队就不会散，就有主心骨，就能一直朝着取经的方向前进。　　阿里巴巴的凝聚力在于马云的个人魅力和他所提倡的使命感。阿里巴巴能像磁石一样吸引大批人才加盟，除了其本身的吸引力之外，马云的“治心”术也是一个重要因素，有媒体称其为“精神控制法”。　　阿里巴巴收购雅虎中国，是一场对马云领导才能的巨大考验。当时，中国雅虎的员工，对马云抱有一定的敌视态度。然而，马云却通过一次盛大的“回归”仪式，用行动化解这些员工心中的敌视，从心理上，让这些员工接受自己。同时，不断加强企业文化融合，加强文化治心，最终让员工认同这次并购。　　在马云的领导艺术中，他所信奉的管理理念是“得人心者得天下”、“治人先治心”。他坚持用文化统一人心：中国企业里面，如果没有共同的目标、共同的使命感、共同的价值观不行。大家统一目标，力量才会朝一个地方使用。　　此外，在马云所展现的领导力及管理风格常常是打破常规、逆反思维、反教条、出人意料，被称为“火星人”。2009年1月19日，马云在给阿里巴巴员工的邮件中写道：请带上你的家人去花钱！去消费！在全球经济危机的背景下，马云确实反其道而行，如2009年加薪和2008年丰厚的年终奖。     大舍大得　　马云为了实现使阿里巴巴成为世界上最好的电子商务平台的战略目标，一直“舍得”让新成立的业务处于战略亏损状态。马云在2007年公司年会上指出，淘宝、支付宝、阿里软件以及雅虎都不要着急，尤其对于淘宝和支付宝而言，目前最急切的任务就是“做规模”。忘掉money，忘掉赚钱。曾鸣曾用“大舍大得”来概括阿里巴巴的战略选择。　　马云认为，战略是我们的总方向，目标是我们的具体指标，如果说达不到我们的目的，那战略做与不做都是没有用的。制定目标是领导的一门艺术，或者说是一门科学，目标定得太低了，对手会超过你，目标定得太高，大家都完成不了。他曾谈到，结合自己的实际情况，从现实出发，制定简单可行的方案，这就是小公司的策略。反观之，当公司发展壮大之后，要多注重细节，从细节管理你的团队，你的团队才会有机会发展。　　唯一不变的是变化，这是马云总结出来的另一大战略。马云说，除了我们的梦想之外，唯一不变的是变化！??面对各种无法控制的变化，真正的创业者必须懂得用乐观和主动的心态去拥抱变化！当然变化往往是痛苦的，但机会却往往在适应变化的痛苦中获得！　　我们需要的是策略投资者　　在世纪之初的网络寒冬里，中国的网络企业有90％以上倒闭了，刚刚起步的阿里巴巴为什么能够熬过这个“寒冬”？马云与众不同的融资方略是决定性因素。　　1999年7月，资金已经成为阿里巴巴生存乃至发展下去的首要问题，但最终马云却拒绝了一家主动上门的投资公司。那么，他到底需要什么样的风投呢？马云给出的答案是这样的：准确地说，我们需要的不是风险投资，不是赌徒，而是策略投资者，他们应该对我们有长远的信心。　　马云在融资方面永远坚持一个原则：我们花的是投资人的钱，所以要特别小心。1999年12月，马云和软银达成了一致，软银投资阿里巴巴3000万美元。可是马云却反悔了，他不是嫌钱少了，而是嫌钱太多了，他只要2000万美元。为什么到手的钱不要？马云是这样回答的：是的，我在赌博，但我只赌自己有把握的事。尽管我以前控制的团队不超过60人，掌握的钱最多只有2000万美元，但2000万美元我管得了，过多的钱就反而对企业是不利的，所以我不得不反悔。　　我们每天考虑的是如何花最少的钱，去做最有效果的事情。所以钱未必越多越好，关键是看如何管理、如何利用投资者的钱，以创造更大的价值。     倒组织结构图是秘密武器　　马云一直把客户放在第一位，阿里巴巴组织结构图是倒过来的：最上面是客户，下一排是员工，再是经理，再是副总裁，最下面才是马云这个CEO。这就是马云对于一个企业领导者的定位，他把自己放在了最低的位置上。马云说：“公司刚开始运营，在所有的互联网公司都在挖空心思赚客户钱的时候，我们的想法是反正我们赚不到钱，所以挖空心思帮助客户成功，这是我们当时的出发点。” 　　马云认为，我们的组织结构是核心竞争力，是通过以往很多错误和教训而来??要保证执行效果，独特的组织结构和运营流程是必需的。　　组织结构是马云的秘密武器为此还要求每个员工都严格保密，并时不时加以调整。在阿里巴巴员工入职后的价值观培训中，马云还引进了“政委体系”，从组织结构上分三层：最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上就是阿里巴巴网站的人力资源总监。　　办市场就是办舞会　　马云认为，在很长一段时间里，中国电子商务只能做信息流。马云说，如果有人告诉你我能帮你做信息流，而且还能做资金流、物流，我觉得他是在说谎。现在没有一家公司能够把信息流、资金流、物流结合在一起。不是技术做不到，而是很多东西没有具备，没有准备好。　　2002年，马云力排众议创造了中国互联网上的企业诚信认证方式—诚信通。特别强调的一点是，在信息流之间必须诚信体系的建设。如果诚信体系不建设好的话，电子商务信息流就会变成毫不值钱的信息。　　2005年，中国电子商务还停留在信息流阶段。同时期从事电子商务的同道们，由于没有搞清楚电子商务的实质，什么都做，既做信息流，又做资金流，有的甚至已经开始做物流，但最终因为胃口过大而半路夭折。　　2001年，阿里巴巴推出“中国供应商”服务，形象地说，实际就是马云在网上建立的一个虚拟市场。马云认为办一个市场就是办一个舞会，舞会里面有男孩子、女孩子，如果要把他们都请进来很难。所以我们的策略就是先把女孩子请来，再把优秀的男孩子请进来，这个市场就会越来越大。在欧洲、美国我做了很多的产品，就是让大家知道中国会成为世界的制造基地，并希望在网上进行交易。     我尊重技术　　2007年5月，马云在首届网络工程师侠客行大会上致词时谈到：我自己不懂技术，我非常尊重技术，互联网能够发展到今天，离不开技术，没有技术创新的互联网一切都是空话，在阿里巴巴公司内部，我们没有把技术人员放在第一线，但是在我们的心里面，技术人员永远是我们公司最重要的资源，未来我也坚信一点，在未来的五年、十年以内，中国一定会成为世界互联网上最大的国家。　　2007年，阿里巴巴在上海宣布，投资1亿人民币组建阿里软件。马云说，“阿里巴巴的发展方向包括诚信体系、市场、搜索、软件和支付5个发展方向，软件是重要一环。电子商务必须与软件相结合，这是我们战略布局中重要的一步。希望3年之后我们能成为中国最出色的软件公司之一。” 马云开始把技术推到第一线。　　蚂蚁雄兵和口碑相传　　所谓“病毒式网络营销”，是通过用户的口碑宣传网络，信息像病毒一样传播和扩散，利用快速复制的方式传向数以千计、数以百万计的受众。马云是成功运用病毒式营销模式的典型代表。马云将病毒营销模式称之为零预算传播模式。马云曾谈到：自2000年我们在国内外的广告预算为零。尽管零预算，但是我们会员已达到120万会员，越做越大，靠的就是口碑相传。??不要被客户遗忘。零预算怎样做到不被人遗忘？每3个月到半年，自己到江湖上去说一说。　　2004年，马云总结了他的“营销模式”：蚂蚁雄兵、口碑相传，帮助客户成长，让他们去推荐。我们从来没有去模仿过别人，我们做我们自己的。也许我们是错的，但是我们坚信我们做的是对的。也许我们所做的与别人想的不一样，但是我们听客户的，听市场的。客户说往哪里去，我们就往哪里去。      人力资源：说YES 　　马云成功的关键之一就在于他总能找到最合适的人才。企业不一定需要能力最强的人，但是一定要找到最适合这个岗位的人。　　马云对“人尽其才”的用人之道非常重视，在他办公室的墙上挂着一幅金庸的题字：善用人才为领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。马云说：我挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。　　业绩好、价值观同样好的人才在阿里巴巴被称为“猎犬”型人才，这类人才是阿里巴巴最需要的。除此之外，马云也同样欣赏和需要“准猎犬”型人才，即有潜力成为“猎犬”型人才的人。在他看来，这类人才经过一定培训是可以达到阿里巴巴的要求的。　　马云在员工培训、管理层培训上面舍得花大力气，也舍得花钱。培训分三个层面：新进员工培训、干部培训、客户培训。有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我说YES，既要赚钱也要培训；问要听话的员工还是能干的员工？我说YES，他既要听话也要能干；问你们是玩虚的还是玩实的？我说YES，我们既玩虚的也玩实的。我们这样要求员工，他们的素质就会不一样。　　阿里巴巴的DNA：“六脉神剑” 　　马云认为企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。马云如是说：天下没有人能挖走我的团队??整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。　　2006年4月，马云发表了《文化是企业的DNA》的演讲。他在演讲中谈到：员工必须坚持理想、使命感、价值观，并一代代地传承下去。像DNA一样，这个公司的人可以老去，但是这个企业的文化必须继承下来，一代代传下去，才能有不断的创新。　　2000年，阿里巴巴就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。公司又将这九条精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”—客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。马云以“六脉神剑”考核员工，价值观与业绩各占50％。也就是说，即使一个业务员拥有很好的业绩，但是价值观打分不达标，在阿里巴巴依然会面临淘汰。不过马云并不想让他的数千员工变成苦行僧。在阿里巴巴，无处不在地强调着快乐工作。马云说：我们阿里巴巴的LOGO是一张笑脸，我希望每一个员工都是笑脸。　　在2009年的股东大会上，马元这样说：我作为整个公司的创始人和CEO不断问自己一个问题，我们这批人为了什么、这个公司为什么存在下去？这些问题我们这两年越来越清楚而且意志越来越坚定，做企业的人需要不断知道为什么办企业。　　我想阿里巴巴永远是贯彻客户第一、员工第二、股东第三这个理念的公司。     让我们回到商业的基本点　　马云是一个具有危机意识的企业家，而阿里巴巴也是一家具有极强危机处理能力的企业。面对危机，马云的应变之道首先是不放弃，然后是当机立断、大刀阔斧采取措施化解危机。　　2000～2001年，网络泡沫破灭，互联网行业整体低迷。马云通过一系列的危机公关，让阿里巴巴员工的士气得到了迅速地回升，上下一致，士气高昂，共度难关，终于有惊无险的度过了那个“寒冷的冬天”。　　2003年，马云利用非典危机，试验网上生存网上交易，同时为客户化解危机，一举把互联网产业从冬天带到春天。这种化解和利用危机的能力也是非常值得称道的。非典之后，马云总结出阿里巴巴三条思想原则：第一，唯一不变的是变化；第二，永不把赚钱作为第一目的；第三，客户第一、员工第二、股东第三。　　2008年，面临全球金融危机的袭击，马云发布题为《冬天的使命》的内部邮件，号召阿里巴巴全体准备“过冬”：　　冬天并不可怕！可怕的是我们没有准备！可怕的是我们不知道它有多长，多寒冷！机会面前人人平等，而灾难面前更是人人平等！谁的准备越充分，谁就越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心，加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。今天，我们在感谢去年上市给我们带来机会的同时，也要学会感谢今天世界经济调整给我们带来的巨大机遇。让我们再一次回到商业的基本点—客户第一的原则，把握危险中的一切机遇。　　2008年10月。马云重申：“我从去年开始就有一种不良的预感，无论什么公司都想着如何从市场上筹集资金，当时我就觉得惨剧又要发生了。在今年6月给全体员工写了名为《冬天里的使命》的信，在周围的质疑声中，阿里巴巴开始着手准备应对这场危机??其它企业都在大力扩张的时候，我们需要回过头来看一下，过热的时候，我们需要变得冷静，大家都失去信心的时候，我们需要突飞猛进。这就是商业。” 　　马云提出一个新论断：新的商业文明即将诞生。马云认为，现在正是诞生新的商业文明的良机，因为结构改革正在兴起，基本货币从单一的美元向人民币、欧元、日元等多元化发展；这一轮金融风暴之后，以诚信、透明化、责任和全球化为前提的新的商业文明将会诞生。  
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