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陈捷茂——深圳市住宅局处长、主任

深圳市住宅局处长、主任：陈捷茂陈捷茂，男，广东普宁人，1957年出生，汉族，中共党员。研究生学历，高级经济师职称。中国管理科学协会高级会员、中国管理科学研究院人文研究员、深圳市房地产专家工作委员会副主任委员。 1972年至1979年期间，先后任普宁市农机厂工人、党总支副书记、副厂长；1979年至1983年期间，任普宁市政府计划委员会主办干事；1983年至1989年期间，先后任普宁市梅塘区党委委员兼办公室主任、副区长；赤岗镇党委副书记、镇长；1989年至1998年期间，先后任广东省东深供水管理局科长、处长等职； 1998年至今，任深圳市住宅局处长、主任。　　陈捷茂同志从一名工人成长为厂长、区长、镇长、处长，一步一个脚印，在各个不同的岗位，做出了不俗的业绩，取得了良好的社会效应，是一位从实践中锤炼出来的管理型人才。在工作中，陈捷茂同志敢于实践、勇于探索，创造性地开展工作。在管理上，注重以人为本，以政治思想教育、抓好基层党组织建设为中心；以机关文化建设、业务技能培训、学历教育为重点；有的放矢地搞好干部职工管理，全面提高了职工队伍素质。她不仅具有党政领导机关的工作经历，又有基层工作的实践经验，是一位善于管理、富于创新的领导干部。　　陈捷茂发表过《加入世贸对我国房地产业的影响》等多篇文章，并入编《中国现代化建设研究文库》、《中华精品大型文献丛书》等大型文献。由于陈捷茂同志个人业绩突出，被授予多种荣誉称号，入选《世界优秀专家人才名典》、《世界名人录》、《中国专家大辞典》等辞典。  
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深圳市人民政府副秘书长--黄锦奎

深圳市人民政府副秘书长黄锦奎黄锦奎，当代著名学者、经济学家、哲学家、作家。现代价值科学新体系经济学与价值转化工程创立者，执政政治学与党长期执政理论研究专家，投资与财富研究专家。1983年中山大学毕业，1991年起任深圳市卫生局直属机关党委书记（副局级）兼人事处处长，深圳市卫生局党委副书记（主持全面工作），1995年起任广东省梅州市副市长，中共深圳市南山区委副书记兼政法委书记，2001年起任深圳宝安区人民政府区长，现任深圳市人民政府副秘书长。黄锦奎同志系广东省优秀中青年社会科学家、国家有突出贡献中青年专家、深圳市杰出专家、经济学教授、博士生导师、中国经济网学术委员、广东省社会科学联合会常委、深圳市社会科学联合会主席团成员、中国价值科学学会副会长兼经济学会会长、中国价值转化工程学会常务副主席；广东省第二届十大杰出青年、广东省委省政府“广东杰出青年奖章”获得者、深圳市“鹏程杰出青年功勋章”获得者；中国作家协会会员、中国散文诗学会副会长、中国诗歌协会副秘书长、深圳市作家协会顾问、深圳市散文诗学会会长、中国书法家协会会员；入选英国剑桥、美国名人传记中心《世界名人录》。黄锦奎同志的学术专著《现代点石成金术---价值转化工程》一书获国家图书奖、广东省宣传文化精品奖、优秀社会科学成果特别奖。其学术成果被译成多国文字在国外多种学术刊物刊载，被评为“亚太人文与科学宝贵财富”，在国内外产生广泛影响。主要学术著作有《人学经济学》、《现代价值科学通论》、《人本价值论经济学》、《广义财富论经济学》、《财富创造力经济学》、《高质量发展经济学》、《未来经济学》、《大经济学》、《现代价值科学新体系经济学》、《现代形态本体论》、《哲学基本问题通论》、《创造性实践唯物主义与新体系哲学》、《辩证唯物论高级形态》、《系统创新科学社会主义》、《社会主义科学通论》、《国策学与国策研究》、《正义政治学》、《论长期执政---中国共产党长期执政的政党政治学与执政政治学研究》、《知识经济与价值转化工程》、《先进生产力与价值转化工程》、《在新的价值世界中创造财富》。应用经济学与大众经济学著作有《投机经济学》、《现代投资战略分析基础》、《拥有与享受财富---财富哲学漫谈》、《充分激发财富的创造力---财商开发学初级教程》、《不断创造财富的神话---财富酵母效应与财富运筹学》（后三本俗称“财富三书”）。文学著作主要有《黄锦奎文集》、《杯水微言》（杂文集）、《河外星云》（诗集）、《仰望星空》（长诗集）、《听雨集》（散文诗集）、《聚沙集》（文论集）等。
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冯水兴：小家电之父

　  在平日工作中我曾多次到访金积嘉，每次都得到冯先生的热情接待，每次都亲眼见识到金积嘉喜人的进步，亲身感受到冯先生坚定自信的步伐迈得越来越快。我曾多次问冯先生，金积嘉不断成功的奥秘在哪里？每次冯董事长都面带微笑地说着同样的话：“是改革开放、是国家发展给我们创造了发展机会，否则，我不还是一个泥腿子”。其真诚坦率、谦虚谨慎的处事风格由此可见一斑。　　为了作好本期封面人物专访，我再次拜访了冯水兴董事长。在冯先生随时敞开着的办公室，根据精心准备的采访提纲，我们问了一堆自己认为很有见的的问题，比如金积嘉每次战略转型很及时、也很成功，这主要得益于您敏锐的洞察力和快速的行动力，您是如何做到的？金积嘉的竞争力来自于哪些方面？金积嘉如何锻造执行力？金积嘉的愿景、文化、未来、接班人、品牌策略等等，几乎涵盖了企业发展的方方面面。　　面对我们连珠炮似的提问，冯先生时而点头，时而微笑，并以惯有的平静声调说，你们提问和写文章要提炼一下主题，不可能面面俱到。我这个半路出家的记者一时语塞，好在冯先生成竹在胸地快速点出“诚信创新未来”这个题目，迅速消除了我的一丝尴尬。紧接着，冯水兴董事长用极其简练和精辟的语言深刻阐述了“诚信创新未来”这一使金积嘉不断超越自我、不断引领行业潮流的成功奥秘。　　刚开始，我很难把拥有几十万平米工业园、2000多位工人、年产值数亿元、产品行销80多个国家和地区的金积嘉与“诚信创新未来”几个字联系起来。从冯先生的深刻阐述中，我们渐渐领悟到，“诚信创新未来”既是金积嘉企业文化的精髓，又是金积嘉经营发展的战略主题，更是金积嘉不断快速发展的行动指南。笔者努力跟随冯水兴董事长的思维脉络，结合金积嘉公司的具体作法，简要地向广大读者展开金积嘉“诚信创新未来”的丰富内涵，但愿不辜负您读此篇文章的期望。　  诚信无处不在　　诚信是一个最古老又现代的话题。《中庸》尽性章说，“唯天下至诚，为能尽其性。能尽其性，则能尽人之性；能尽人之性，则能尽物之性；能尽物之性，则可以参天地之化育；可以参天地之化育，则可以与天地参矣”。这则老祖宗两千年前的短文指出，诚信是天道，至诚可以充分发挥人的本性，可以充分发挥物的本性，可以帮助万物转化，这是从修为的角度阐述诚信做人的重要性。从现代经济学的角度来说，诚信是市场经济的基础。诚信使管理简单、使人际关系和谐、使企业交易和管理成本降低...... 　　冯先生出生在广东潮阳一个生意世家。50年代末期，极度贫困的中国经济、社会大众对生意人的轻视、加之家庭人口众多，冯家的经济生活状况可用捱日子来形容。尽管如此，冯先生为人厚道的父亲在当地方圆几十里颇有人缘。年幼的冯水兴经常代父亲去批发店赊购货品，每次总能把父亲交待的货物赊购回来。渐渐地，冯水兴明白，父亲赊购货物靠的是讲信誉，只要按时足额将赊购货物的款项付给批发商，就能在不预先付钱的情况赊到相应的货物，而且能保持这个信誉。看着日渐懂事的孩子，父亲也因势利导地教育年小的冯水兴，“有信用，人家才相信你！” 　　其实，社会的发展就是遵循天道、也就是遵循自然规律的过程，没有能出其右者。人是如此，企业也是如此。既然是道、是规律，就是用来遵循的，时时刻刻、无处不在、始终如一地遵循。由于受家父的影响和熏陶，冯水兴董事长从小深谙此中道理。　　诚信不是讲出来的，而是从细微之处一点一滴地做出来的。讲到金积嘉的诚信时，冯先生如是说。的确，金积嘉没有惊天动地的大事件，但只要你细心地观察、仔细地了解金积嘉优良的产品质量、良好的客户关系、和谐的管理团队、积极进取的员工队伍，无不照映出诚信力量的光辉。　　拥有数亿资产、享有液晶小电视之父的名声，冯水兴是成功的，2000多名员工、几十万平米的厂房、产品销往80多个国家和地区、年产值数亿元，这样规模的企业，即使在经济比较发达的沿海地区也是比较优秀的，然而，就是这样一个颇具规模的优秀企业的掌门人居然没有专职秘书、没有专职司机、每天与员工、管理层一起吃工作餐，而且冯董事长的办公室在上班时间总是敞开着的。一般人可能很难理解这个与时代很不协调的现象，其实，这是冯水兴先生的习惯和本能，身边的事情自己做，始终把自己当作一个普通劳动者看待。骨子里的谦卑才能真正与基层员工拉近距离；永远敞开的办公室标志着对员工、管理层的坦诚相待，对客户、利益相关者的赤诚相见。　　金积嘉的客户主动流失几乎没有，许多客户自金积嘉成立以来就开始与金积嘉做生意，如今的生意随着企业的发展越做越大，客户与企业之间的合作也越来越愉快。金积嘉管理层都是来自五湖四海的有识之士，50%都在这里工作五年以上，这在换职频繁的深圳是很难见到的。金积嘉的客户和员工对企业的忠诚度远远高于国内同行企业，究其原因，用他们自己的话来说就是：老板的诚信和信任是我们最大的动力。这种诚信和信任体现在冯水兴以身作则、说到做到的言行里；体现在冯水兴低调务实、不事张扬的作风上；更体现在金积嘉真心关心员工、为员工办实事的点滴事情和细节中。管理层和员工说得最多的一句话是：董事长冯水兴是老板又不像老板，为人和善，没有什么傲气和架子。　　冯总不设专职秘书、不设专职司机、与员工一起就餐，既体现了劳动者的本色，又表明了自己作为公司普通一员的身份，便于与员工建立平等互动的沟通渠道和良好关系。对主动辞职离后，还想返还公司工作的员工，金积嘉不仅敞开大门热烈欢迎，而且不计前嫌仍然视其为老员工对待，为其保留工龄。这已成为公司一项制度保留下来。金积嘉对员工的真心关爱和坦诚相待由此可见一斑。也正是这样，少数离职的员工，大部分象离家出走的孩子一样又回到金积嘉这个温暖的大家庭，以更饱满的工作热情为金积嘉的发展而贡献自己的力量，很多人因此成为公司骨干和重点培养对象。　　冯水兴的谦卑和诚信体现在工作生活的各个方面。虽然所走的是一个低起点，充满艰辛的曲折发展道路，但不尚空谈、睿智多思的他，以特有的经商素质和市场感悟力，抓住了每一次发展机遇，完成了多次惊人的跳跃。尽管先后获得国家级、省市级多项荣誉称号，但他不务虚名，淡泊名利，全心全意想着能以自己有限的理想给予社会更多的回报。因此他全无作为一个成功人士所随俗的浮华。他为人处事更没有少许的矫揉造作和细微的标新立异乃至自鸣得意。我们平常看到的他，只是一个实实在在的普通而不平凡的企业老总。他以特有的谦卑和诚信打造“小家电王国”，同时经营着温馨而美满的幸福家庭。他非但是公司的董事长，而且是妻子的好丈夫，孩子的好父亲。功成名就，令人羡慕的冯水兴，依然时时刻刻保持着谦卑待人、诚信作人的优秀品格。务实创新　　如果说诚信是金积嘉稳步发展的基础，创新则是金积嘉快速发展的不竭动力。面对客户需求的多样化和技术进步的日兴月异，唯有不断务实创新，才能使企业立于不败之地。作为金积嘉公司的拳头产品，移动电视的发展轨迹充分应证了金积嘉人务实创新、快速发展的光辉历程。　　金积嘉创立伊始，冯水兴就致力于为外国客户生产黑白移动电视，主攻欧美市场。2001年，冯水兴在台湾首次看到液晶彩色移动电视，比黑白电视机更轻便、更美观，他确信这是一种发展方向，一回来就组织技术人员研发，几个月内就生产出首批液晶彩色移动电视，尽管价格比黑白电视售价高出几倍，但外国客户看货后纷纷购买，当年就出口了10万台。如今，金积嘉年产数字液晶移动小彩电多达百万台。　　看好数字电视方兴未艾的市场，金积嘉近年来分别开发出针对欧洲、美国、日本和国内的多款数字移动电视。2006年9月，金积嘉组织力量围绕出台的国内数字电视标准，加紧研发适合国内家庭使用和车载使用的数字移动电视，并于2007年全面推出。　　六年间，金积嘉完成主打产品移动电视的三级跳，创新速度可见而知，不仅技术含量不断提升，销量也成倍放大，最终形成公司数亿元年销售额和主要利润的源泉，从而创获巨大的经济和社会效益。　　惟有站在时代最前端的专业人士才最有资格谈论创新。冯水兴深有感触地认为，创新必须与市场最新需要同行，决策者一定要敏锐并迅速创新出适销对路的产品。他列举了这样一个实例：2006年，一位外国客户谈到，欧美国家全职太太不少，每天面对厨房的时间较长，一种给厨房带来轻松、快乐气氛的小电视准能受到青睐。冯水兴立即提出“将电视娱乐带入厨房”的理念，组织开发“厨房电视机”，要求这种产品集电视、收银、播放功能于一身，让主妇们既能收看电视节目，也能收听广播，播放光盘，使厨房里洋溢出欢快之情。同时这种电视的造型应与欧美国家厨房色调、配置相一致，显示屏用时可竖立，不用时可折叠收藏。仅仅两个月，金积嘉就研制出首批“厨房电视机”5000台，试销国外大受欢迎，新订单潮水般飞来。　　敢于创新的人们，其面前不会有阻止前行的栅栏。处于实施多元化发展战略的通盘布局，冯水兴将目光投向市场需求迫切的物流配送领域，力求以未战先谋的周密计划、科技含量更高的电子产品，走出一条一业为主、跨越发展，即以液晶产品为龙头，全面开发安防、通讯、IT、物流等产业的多元化发展之路，全力打造深圳现代家电产业集聚基地的“航空母舰”。2004年龙岗区香港招商会即以签约的配套仓储物流项目——金积嘉电子物流配送中心，与金积嘉高科技园配套，与深圳平湖物流中心、华南物流城三足鼎立，互补配套，可整合物流资源，创造性地实现齐驱并进、互动多赢的供应链新局面。　　占地4万平方米，总投资2亿多元的金积嘉电子物流配送中心，按规划将在一年半左右完成规模建设。中心内将建成普通仓储加工配送区、高价值库区，为客户提供高效快捷、安全可靠的装卸、仓储、配送、转运、加工、多式联运及信息处理等综合服务。建成后将使公司内部物流系统处于平衡发展状态，促进公司产业有机协调推进，而且可以最低物流成本向客户提供最大附加值服务，构建产业化的第三方物流服务平台。至此，金积嘉四大产品、三大园区、两大中心、一体化综合型服务体系的“4321”式多元发展的产业模式基本成型。　　“立足诚信之上不断创新，企业才能沉稳行进，事业才能持续而和谐地发展。”冯水兴这句朴实的感言富含哲理。这种独特的创新思路使金积嘉的品牌效应不断显现。公司继“小屏幕数字移动小彩电”、“两线制可视对讲系统”喜获“深圳企业新纪录”殊荣，再获“深圳市自主创新百强中小企业”称号后，去年又荣膺“中国名牌产品”、“中国安防产业百强企业”、“龙岗区科技创新奖”等荣誉奖项。     贴近市场.面向未来　　在谈及金积嘉可持续发展的奥秘时，冯水兴经常说的一句话是：“贴着市场走”。这是冯先生经商二十年最深切的体会，是冯水兴的生意经。近十年来，金积嘉对市场的敏锐洞察力和每每漂亮的战略转身，无一不诠释着金积嘉贴近市场、面向未来的智慧和胆略。　　冯水兴说，从最初在家乡开服装小作坊到深圳卖服装；从卖石英表、照相机等小家电，到创立华通公司生产游戏机、学习机、电脑配件等电子产品；从来料加工的华通公司到成立金积嘉公司、创立金积嘉自主品牌；从企业粗放式发展到集约化经营、精细化管理；从坚持移动电视这一主导产业，向安防可视系统、车载电子等周边产业进行适度扩张；以及目前适时、快速进入LED照明行业等等，都是“贴着市场走”的成功案例。　　笔者认为，面向未来是一个成熟企业家的基本要求；面向未来的能力是成功企业家的关键能力。企业可持续发展的核心是未来如何发展。只知道挣现在的钱，而不知道未来如何发展的企业，注定是短命的。同样，一味地好高骛远谈论未来而忽视当前，企业的发展亦将举步维艰。如何拿捏，不仅充分体现了企业家的远见卓识，更能反映其驾驭全局、统筹兼顾的智慧和韬略。　　冯水兴的“贴着市场走”就是总结过去、把握现在、面向未来战略思想的集中体现。“贴着市场走”是极具智慧地紧跟市场，包括对当前市场的深刻理解、对发展趋势的准确把握，以及对市场规律的严格遵循。　　贴近市场、面向未来不仅要树立永远面向未来的思维意识，而且要随时具有对市场变化和发展趋势的敏锐洞察力，同时要建立科学快速的决策机制，并要有强有力的执行能力。冯水兴具备这样的智慧、素质和能力，金积嘉的优秀团队也具备这样的能力，所以，无论有怎样的市场风险，金积嘉总能自信地按照既定发展策略前行。　　因为“贴着市场走”，金积嘉人比同行早点嗅到市场的潜在风险，并根据市场风险对企业的发展策略作及时调整。面对国内宏观调控、通货膨胀、劳动力成本上升，国际油价高企、金融市场急剧动荡、人民币升值等一系列不利因素和风险，金积嘉早就采取相应的对策和应对措施。如建筑面积达10万平方米的金积嘉高科技园主体工程已于去年上半年全部竣工；按美元结算的出口产品，采取实时销售结汇的结算方法；员工培训工作不断加强，使得员工生产率不断提高，为严格执行新劳动法打下了良好的基础等等，使金积嘉可以从容应对市场目前出现的各种困难局面。用冯水兴的话来说，“我们很有信心，如果金积嘉出现问题，几乎没有多少企业可以捱下去”。这不是狂妄，这是金积嘉人“贴着市场走”，进行精心的运筹帷幄后从心底里发出的自信。　　行文至此，我们可以清晰地看到，“诚信创新未来”既是金积嘉企业文化的精髓，又是金积嘉经营发展的战略主题，更是金积嘉不断快速发展的行动指南。“诚信创新未来”不是贴在墙上的口号，而是融入金积嘉人的血液里、贯彻到金积嘉的战略中、落实到金积嘉的行动上。诚信是基、创新为魂、未来为本，三者互为基础、互相补充、互相促进，在金积嘉的文化和战略中得以深入贯彻和充分展开，有力地推动着以冯水兴为首的金积嘉人从胜利走向新的胜利！
08月28日　899
刘昆任广东副省长人称“四高干部”(图)

 对记者采访,刘昆总是有问必答。资料图片。   1956年12月出生，广东饶平人，研究生学历，2002年10月出任省财政厅党组书记、厅长。     “(身材)最高”厅长——— 广东“财爷”刘昆“晋升”为广东省副省长。昨日省人大常委会表决通过了相关人事任免。会议决定，免去万庆良的副省长职务、徐尚武的省政府秘书长职务、刘昆的省财政厅厅长职务；任命刘昆为副省长，唐豪为省政府秘书长，曾志权为省财政厅厅长。据悉，刘昆将接替万庆良的位置。万庆良已于今年4月当选为广州市市长。     昨日上午，广东省十一届人大常委会第二十次会议在广州闭幕。会议由省人大常委会副主任钟阳胜主持。省人大常委会主任欧广源，副主任谢强华、王宁生、邓维龙、陈用志、陈小川，秘书长崔健出席。副省长雷于蓝，省高级人民法院、省人民检察院负责人列席会议。     会议表决通过《广东省实施〈中华人民共和国计量法〉办法》、《广东省森林公园管理条例》、《广东省志愿服务条例》、《广东省实施〈中华人民共和国消防法〉办法》和《广东省人民代表大会常务委员会关于修改部分地方性法规的决定》；通过了关于批准广东省2009年省级决算的决议。     会议还通过有关人事任免事项，免去万庆良的副省长职务、徐尚武的省政府秘书长职务、刘昆的省财政厅厅长职务；任命刘昆为广东省副省长，唐豪为省政府秘书长，曾志权为省财政厅厅长。     不久前，徐尚武已任省政协副主席，万庆良已任广州市市长。     同一次会议，副省长一任一免，按照惯例，“新晋”副省长刘昆将接替万庆良的位置。根据以往的副省长分工，万庆良分管外经贸、口岸、旅游、侨务、外事、粤港澳合作、对台工作。     此前，万庆良是副省长中最年轻的，他的接任者刘昆依然是副省长中最年轻的。     人物素描     精打细算刘昆省府第一“高人”     1.87米的个子，刘昆素有省政府第一“高人”的美誉。因为“太高”，高出了广东人的平均身高。这位“财爷”常被不熟悉的人误认为是北方南下的“厅长”。其实他是土生土长的广东人，除了厦门大学四年，人生一路走来，都在广东。     根据简历，他是广东饶平人，1982年初厦门大学财政金融专业毕业后分配到广东省政府办公厅。1982年至2001年，在广东省政府办公厅工作，历任综合处副处长、综合一处处长、办公厅副主任。2001年任省府副秘书长。2002年起任广东省财政厅党组书记、厅长。 上任之初迎战“非典”     2003年初，“非典”在广东暴发。走马上任不到三个月的刘昆经历了他“财爷”生涯的第一次考验———疫情让广东财政减收，但开支却扩大。刘昆采取了“压一般、保重点”“压省级、保地方”的“两压两保”财力安排原则，为抗击“非典”提供有力的财政保障，同时保证了广东省经济社会的正常运转。省财政厅还组成非典型肺炎防治经费保障工作应急领导小组，刘昆亲自挂帅，及时提出落实非典型肺炎防治经费和政策工作计划。     “形象工程”、“政绩工程”，这些“花架子”都被他砍下来，会议费、招待费、差旅费、修缮费和汽车购置费等“一压再压”。他当时提出的要求是“坚持过‘紧日子’，节约每个‘铜板’。”     非常时期的“两压两保”让广东财政渡过难关，这个“杀手锏”也被保留下来，直到今天，“压省级、保地方”仍是广东财力安排的“指挥棒”。     激励县级财政“挣”多奖多     刘昆在任期间，从2004年开始，实施以“确定基数，超增分成，挂钩奖罚，鼓励先进”为主要内容的激励型财政机制。县级财政“挣”得多，就奖得多。当年全省有七成左右的县(市)可以获得额外部分的奖励，县域所得各种奖励可达2.7亿元。     随后推出的绩效评价体系，也成了“财爷”安排支出预算的重要依据。     财政资金分配公开PK     在刘昆的力促下，广东的“阳光财政”走全国前列。国库集中支付改革、“收支两条线”管理和政府采购、实时在线财政预算监督系统、统发公务员岗位津贴、清理党政事业机关经营性资产、财务核算集中监管等系列动作陆续出台。2008年，财政资金不再是闭门分配，而是公开竞争,各市通过同台pk获得产业转移扶持资金。     “这是财政部门的自我革命。”刘昆说，财政资金竞争性分配就是通过竞争实现资金的优化安排，在竞争的过程中引导各地按照经济规律，优化各自的发展方案，继而形成我省新的经济增长模式，从体制上来提高财政资金的使用效率。     接受采访有问必答     “财爷”的算盘打得噼哩啪啦，广东财政也是“节节高升”，财政收入逐年增加。钱包鼓了，“财爷”花钱依然精打细算，但对一些民生投入，“财爷”毫不吝啬。家底殷实，力保民生，农村税费改革、免费义务教育……在广东乃至全国都是率先实现。     “保民生”的“财爷”常常成为记者追逐的焦点。不知道是不是“身高”的缘故，他很容易被记者从人群中“揪”出来。每到这时，他会微微弯腰，仔细听记者提问，细心地解答，不让记者“空手而归”。      现场     “新财爷”：手长衣袖短，急事先办     昨日，新“财爷”曾志权从省人大常委会主任欧广源的手中接过了烫金的任命书。他揣着任命书走出常委会会议厅，被等候在门口的记者“堵”住了。     被问及上任后的打算，曾志权说，宗旨是为广东人民理好财，科学理财、依法理财、民主理财，在广东实现科学发展、争当排头兵上发挥财政的杠杆作用。在促发展、惠民生、保增长、保运转上加大财政投入，按照有所为有所不为的原则来调整支出结构，保重点。     对于下半年我省财税增收压力比较大的问题，曾志权不否认。他说，财政收支压力始终是财政的一个难点。“手长衣袖短，需求很大，增量又有限。”在这种收支矛盾比较突出的情况下，他认为，还是要急事先办，促发展、保重点、保民生的事要先办。 
08月28日　632
陈少群：农产品物流纵横天下

这是一家创造了多个全国第一的企业：建立起国内惟一一家全国性农产品批发市场网络体系，且旗下农批市场数量达到15家;探索出国内首家进行电子化交易的现代农批市场;孕育出交易规模国内第一的单体批发市场;在深圳本地股中第一家实施股权分置改革;在国内第一家以 “零对价”完成股权分置改革，使国有资产价值增值7亿多元，……这多个第一的创造者就是深圳市农产品股份有限公司。如今，该公司正声誉日隆，而在农产品流通行业摸爬滚打了近十年，已第二届任公司董事长的陈少群先生，却出奇地沉稳与低调。　　网络化经营开创农产品物流新时代　　在农产品公司简介即下文件中，有一张醒目的中国地图，不过这张地图有点与众不同，其中散布大江南北的“红星”，是公司遍布国内中心城市的批发市场网络， “绿色”区域，则是准备进入发展的地区。而建立全国性的批发市场网络体系，正是陈少群董事长所率领的团队多年来孜孜以求的目标。　　“农产品汇通天下的愿望，正从纸上逐渐变为现实。”谈及公司蓬勃发展的全国性批发市场业务，陈少群踌躇满志。随着世界经济全球化的趋势，农产品物流也势必走向大吞大吐且流通网络一体化的发展态势。陈少群董事长正是看准了这一点，才以坚强的意志和恒心，集中公司的主要资源，全力扩张全国性批发市场网络体系，成为国内农产品批发市场连锁经营的第一个“吃蟹者”。经过近几年来风雨兼程的努力，到目前，深圳农产品公司已在北京、上海、青岛、南昌、寿光、合肥、西安、长沙、柳州、成都、惠州、昆明等国内的11个省市自治区的12个中心城市，投资管理了(包括正在建设的)15家农产品批发市场，建立起了农产品物流的网络实体。　　这是一个有着沉甸甸份量的网络实体，统计数据显示，2005年农产品公司属下的农批市场的总交易量达1426.69万吨，总交易额达451.34亿元，约占到全国有规模的农产品批发市场总交易额的9%左右。它意谓着全国有上亿人口正与这个网络体系产生着联系，包括农产品的生产者、销售者和消费者。　　在投资异地市场的过程中，农产品公司充分发挥在批发市场建设、运营和管理方面的经验，致力于提高市场的管理水平，同时依托建立的全国，性批发市场体系，纵横联合，互通有无，打开内外贸易的通道，增加市场的经营收入，带动当地农产品流通规模化和农业产业化的外向型发展。同时，网络中各批发市场间经营管理经验的共享、产品和信息资源的共享、流通渠道的共享，正逐渐显现出这个实体网络的巨大协同效应。据不完全统计，这个全国性网络除成为各大中心的大“菜篮子”外，还带动了近300万农产脱贫致富，人均增收3500元左右。　　这个网络中的各大衣批市场，都是各大中心城市的农产品集散地，都是全国性或区域性的农产品物流中心，都是在消费者和业内同行心目中响当当的重量级市场。其中，布吉农批市场交易量和交易额已连续 14年居全国各大批发市场之首;公司投资控股的上海农产品中心批发市场，是上海市规模最大的综合性农批市场，其肉类批发交易的管理手段是国内最先进的，采用轨道式经营、网络化管理、电子化结算，得到上海市政府很高的评价，被命名为“上海市肉类示范批发市场” ;公司属下山东寿光蔬菜批发市场是全国最大的蔬菜批发市场，年交易量近百万吨，成为京津唐地区的大“菜篮子” ;公司投资管理的南昌、长沙、西安、成都等地的大型农批市场也都发展成为华东、华中、西北、西南地区的农产品物流中心;公司投资控股的广西糖网食糖批发市场和昆明糖网市场，是国内最大的两家食糖市场，这两家市场是以电子商务与物流配送为依托，中远程合同与实物并举的网上食糖批发市场，其交易方式在全国处于领先地位。　　“目前我们还只是建起了一个全国性批发市场网络体系的雏形。多年后回过头来看，我们现在做的事情还只是起步阶段。完善批发市场网络体系，提升网络体系的功能，仍是摆在我们面前迫切需要攻克的任务。”谈及未来业务的发展，陈少群透露出冷静和自信。根据公司制定的未来5年发展战略，到2010年，公司将建立起较为完善的批发市场网络体系，批发市场(现代农产品物流中心)的数量将达25个，年交易额超过600亿元，这个网络体系的现代物流功能将大大提升。    技术创新掀起农产品物流变革新浪潮　　今年6月3日，农产品公司在上海召开了批发市场企业工作会议，会议由陈少群董事长亲自主持。这是一场别开生面的会议，说它别开生面，是因为这次会议首次把电子化交易和结算做为今后批发市场业务发展的突破点和增长点。这标志着公司确立了通过技术创新提升核心业务竞争力的发展思路。　　“技术创新是批发市场业务腾飞的‘翅膀’，也是农产品物流由传统向现代转变的‘法宝’ 。”陈少群董事长作了这样形象的比喻。 “我们提倡的技术创新，在实践中正给传统业务带来全新的生机。”陈少群介绍说，前几年，批发市场业务增长出现徘徊的局面，为突破迷局，公司便以单个市场作试点，通过技术创新的运用，寻求新的增长点。而信息化等技术的运用，也必提高整个批发市场网络的协同效应和运　　作效率。　　通过几年的技术创新探索，奇迹开始出现：寿光蔬菜批发市场自去年全面实施电子化结算，启用IC卡交易以来，一年间持有IC卡经营产的数量已达5万户，市场的收入也大幅增长了20%以上。以前，上海农批市场白条猪的交易量每天只有200头，实施电子化交易后，每头猪都有一个信息码，及时输入电脑，交易效率大幅提升，现在日交易量达400口头左右，占到上海市猪肉批发量的三分之一。近两年来，全程电子化交　　易及结算的两大食糖批发电子商务市场柳糖和昆糖市场，业务量和收入也成倍增长。　　在陈少群董事长的倡导下，目前，技术创新正成为农产品公司各大批发市场业务拓展的重中之重。福田、长沙、南昌等市场已纷纷开始电子化结算交易和佣金式交易方式的实践。成都、惠州、南山等搬迁或新建市场，在新市场的设计规划中，就把电子结算等技术创新措施作为核心经营模式加以设计。　　“我们：将通过技术创新，塑造农产品物流的现代标杆企业，并在公司系统内快速复制，从而掀起一场传统变革的浪潮，促使国内农产品物流向现代物流转变。”陈少群董事长这样定位技术创新在现代农产品物流变革中的使命。据了解，农产品公司将在平湖建设一家深圳国际现代农产品物流园。这个项目：将通过技术创新等手段的应用，打造华南地区规模最大、功能最完善、配套最齐全、辐射最广阔的绿色、安全、生态的农产品现代物流枢纽中心。这个项目建成后,将成为一标杆性生市场，也必将带动现代农产品物流迈上新台阶。　　食品安全是最大的社会效益　　据深圳市农林渔业局公布的农产品抽检结果，布吉和福田农批市场作为深圳市民的大“菜篮子”，多年来农产品抽检合格率均稳定在97%以上，这一合格率甚至远高于一些超市。作为人流量、物流量远大于超市的批发市场来说，是如何保持女口此高的食品安全质量的呢? “让市民吃得更好、更安全，既是我们应尽的社会责任，也是我们公司最大的社会效益。”谈及食品安全工作，陈少群这样说。为了确保抓好食品安全工作，陈少群经常从繁忙的事务性工作中抽出身来，亲自过问一些食品安全措施的细节。　　公司探索用技术手段确保食品安全，建立起了菜农IC卡电脑管理系统，通过该系统，可快速地查询到每个菜农的身份证、住址、蔬菜产地、蔬菜品种等基本档案信息。在农药残留检测中，一旦发现某个菜农销售的蔬菜农药残留超标，即可通过IC卡电脑管理系统查出责任人并进行追踪监管。同时，对出现质量问题的商铺采取“挂黄牌警告”、 “停业整顿”直至中止合同取消其经营资格。　　为有效地保证深圳蔬菜供应的安全，布吉、福田批发市场分别与深圳市农业局、农科中心联合投资，在市场建立起了现代化的蔬菜农药残留检测中心，引进目前世界上最先进的“气质联动检测仪”，每天对进入市场交易的蔬菜进行严格的抽样检测。对药检中发现农药残留超标的蔬菜予以没收，坚决销毁，并及时把蔬菜农药残留超标情况报告市农业部门，由政府部门追踪有毒蘸菜的种植地，从源头进行跟踪、查处，杜绝有毒蔬菜流向零售市场和消费领域。　　仅今年以来，布吉市场就没收和销毁不合格农产品7吨，查处质量违章89宗，并对35家经营户进行强制整顿和停业处理。在蔬菜农药残留检查中，共抽查样品4万多个，由于加强了市场监管，蔬菜抽监合格率达97%以上;福田市场今年已累计销毁不合格蔬菜 73吨，查处注水牛肉250公斤和私宰肉500公斤，市蔬菜合格达到98%以上。　　布吉、福田这两大批发市场占深圳农产品消费量85%以上，此外，布吉市场每天有2000吨左右的产品加工配送量，绝大部分是输港的，香港长沙湾发市场上的农产品，是有70%是由布吉批发市场提的。正是由于加强了食品质量安全工作，布吉、福两大市场在确保农产品足量供应的基础上，不断提农产品的质量，确保了深圳和香港居民食品安全，年来无一例重大食品安全事故发生，产生了巨大的会效益。     勇当深圳国企改革排头兵　　9月11日，对农产品公司来说是个喜庆的日子，对所有“农产品”股东来说，同样是一个喜庆的日子。在市政府、市国资委的精心策划和正确领导下，作为深圳市第一家进行股改的国有上市公司，深圳市农产品公司的股权分置改革工作，于这一天圆满完成。截止11日收盘时， “农产品’’的股价稳稳站在0，98元，这一价格比股改承诺价4.25元高出6.73元，‘涨幅达158%，没有一股流通股以4.25元/股的价格出售给大股东国资委。国资委作为大股东既节省了巨额对价支付费用，同时，股权也获得了大幅增值，比照股改前，大股东股每股权益增值了200%，约增值7亿多元，法人股东获得的平均市值同比增长101%。社会公众股东每股市值增加223%。这标志着农产品的股改工作划上了一个圆满的句号，成为首家以零对价方式完成股改的上市公司。　　2005年6月，“农产品”被中国证监会及深圳市政府、市国资委确定为深圳本地股第一家实施股权分置改革的试点单位。根据农产品公司大股东所占股份比例较低的实际情况，市政府、市国资委以敢为天下先的勇气，确定了农产品最有创意的股改方案：大股东向全体流通股东承诺，一年后全体流通股东有权按每股4.25元的价格将所持股份出售给大股东深圳市国资委，并推出管理层股权激励约束机制，使大股东、管理层和中小股东各方利益紧密捆绑在一起。　　作为农产品公司的领头人，陈少群董事长勇敢地担起了国企改革排头兵的重担。在股改初期，为使股改方案能够顺利通过，以确保大股东的利益不因股改而受损失，陈少群董事长亲自带领公司其他高管人员，主动与各大机构投资者进行沟通和交流，以获得他们的理解和支持;同时，通过路演、网上交流、接听电话、召开投资者座谈会等诸多形式，多次与投资者进行恳切交流。经过多方努力，公司的股改方案终于高票获得通过。公司的创新股改方案得到了中央领导的高度评价，被证券界评为2005年最有创意的股改方案。　　为提升公司的投资价值，确保股改方案顺利实施，陈少群董事长大刀阔斧地推出了一系列的改革措施。一是更加突出了“归核化”战略，调集资金、人力等各项资源，抓住内地城市转型的机遇，通过加快扩张步伐，快速建立全国性批发市场网络体系。仅股改后的最近一年中，公司就增持或投资建设了5家大型批发市场;二是通过技术创新探索批发市场新的赢利模式，增强了主营业务的赢利能力和发展后劲， 2005年，公司属下已有8家批发市场年利润超过 1000万元：三是对给企业效益带来拖累的非主业项目，加大退出力度，如对经营不善的“民润”引进战略合作伙伴等措施，卸下了公司价值提升的包袱。此外，还通过调整集团管控模式，优化管理流程，提高工作效率;通过创新约束与长效激励机制，使管理者、技术骨干和广大员工进发出极大的工作热情。　　经过一段时间的努力，公司的内在投资价值稳步提升，投资者对以陈少群为首的公司领导班子充满了期待和信任，对公司的未来信心越来越足，公司股票价格节节攀升。　　“我们仍有许多事情要做。”面对股改圆满完成后接踵而至的赞誉，陈少群想的更多的却是今后要走的路。 “三项制度改革工作在近期要全面铺开，职业化队伍建设任重道远，对员工的激励措施仍待探索，对非核心业务项目的处置力度仍要加大……我们前进的步子比以前要更快，不能松气。” 　　在深圳农产品公司已步入良性发展轨道的今天，我们在陈少群董事长身上仍然感受到强烈的危机意识。有这样的危机意识，才能时时自励，时时自醒，时时奋进。我们相信，在陈少群董事长的带领下，深圳农产品公司定能走向更加灿烂的明天。
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戏说林少斌：“老字号”招商地产“野心暴涨”

招商地产总经理林少斌（资料图）执着是把双刃剑 “人靠衣装，佛靠金装”，现代社会，出名还是得靠包装。很显然，林少斌不是一个靠“旁门左道”而出名的人。极少出现在公共场合的林少斌，总是一脸浅浅的笑，看不到一点煽情的成份。这就像招商地产的产品，并没有浓妆艳抹，而是以清丽自然脱颖而出。是林少斌造就了招商地产的沉稳？还是招商地产成全了林少斌的慢条斯理？ “老字号”的企业有个特点，都求稳，信奉的守则无非都是“小心驶得万年船”，但是当其它同行都在大刀阔斧之时，“老人家”难免也心痒痒，出手时又有所顾忌，这正应了林少斌那句话：“不在意成功，但决不允许失败。” 2004年，招商地产在深圳的销售总量达到34.76亿元，位居深圳第一，超过万科当年在深圳的销售额。然而进入2005年、2006年，业内所共认的地产整合期，万科的销售额则分别达到139亿元、212亿元，而招商地产依然徘徊在26.6亿元、29.3亿元。在2007年，万科的销售规模甚至超过了400亿元。也就是说，当王石在大踏步前进时，林少斌却在原地踏步。在近几年风云变幻莫测的地产圈里，林少斌一直在看风向，只有风向稳定了，他才会“转舵”，身后那个有130多年历史的老店多多少少束缚了他的思想，所以招商地产反应“慢半拍”，也是一种无奈。 “我的优点应该是比较执着，我的缺点也是太执着。”在林少斌恍然大悟之后，这几年的招商地产开始“野心暴涨”，先是走出深圳蛇口，然后在北京、上海、广州等中心城市大搞“圈地运动”。按照林少斌的“五年计划”，到2010年，招商地产的销售面积将过100万平方米，达到10亿元以上的利润。是骡子是马，2010年即见分晓。终生只侍一主 1983年，刚刚踏上社会的林少斌来到了深圳市蛇口工业区，工作证上的号码是2006。这意味着他是第2006个到达蛇口的人，第2006个蛇口的开拓者。1984年3月，林少斌进入蛇口工业区房地产部。4月，招商地产正式成立。 “成立之初的招商地产，只有20多人，办公条件非常简陋，就连总经理也没有单独的办公室，与其他两位负责产权登记的同事挤在一起办公。整个公司只有一辆12座的丰田面包车，需要跑工地时就骑自己的自行车。”这便是林少斌所描述的招商地产当初的状况，可以这么说，林少斌的个人奋斗史，正是招商地产繁荣史的缩影。算上今年的话，林少斌在招商地产一共过了三次本命年，他与招商地产已是你中有我，我中有你。在他身上，体现着招商的风格，招商的精神。24年的“马拉松”式恋爱还在继续着，这段感情一直在经受着房地产大风大浪的考验。这24年来，林少斌没有“红杏出墙”过，招商地产也没有“休”了他的意思，我们有理由相信，林少斌将一直呆在招商地产，直到“退役”。林少斌有话说…… “蛇口模式”：社区综合开发理念，为社区开发提供一套最为合适的综合解决方案，为社区赋予真正的活力和良性运作的发展动力。土地储备：每年都要增加都要做，从一个企业的财力来说，没办法买十年后的土地，国家的土地政策也不允许你这么干，它是一个滚动的概念。土地的含金量：拿一个量直接来说是没有意义的。你有1000万平方米的偏远的地，但我的地可能一平方米相当于你的十平方米。最大的梦想：拥有一个城市，让我来建设这个城市，我又是市长，同时也是城市营运商。与万科的合作：与万科携手，对我们来说是个很好的学习机会。蛇口：我喜欢这里的一草一木，无论怎样，我都不会离开蛇口。坚守招商地产的原因：一个大的发展空间，可以做好多自己的事情。 “家在•情在”：以“家”为招商地产与社区居民的共同目标，以“情”为责任感和归属感的汇聚，情系关怀，情系教育，情系服务，使社区处处弥漫着温馨的人性关怀，形成招商社区的文化价值。  
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李瑞杰：一个与英特尔一起快跑的人

紧跟英特尔，宝德按照自己的想法，朝着自己的战略目标直奔而去宝德仅用10年的时间，发展成为拥有六大业务公司，800多名员工，年销售十亿元的高科技产业集团。回首宝德走过的路，李瑞杰在《宝德十年》一书的序言中，以感恩的心对所有该感谢的人都给予了真诚感谢，他还特别感谢了被他“骗”到宝德的老婆——天津才女张云。最后，他甚至感谢起了自己：“感谢我的身体撑得住，没倒下，10年了，我们大家深一脚浅一脚地一路走来，也算不清失败了多少回，跌倒了多少次，摔了多少个跟头，泥巴、汗水、泪水、血水都搅和在一起了。” 不服输 1989年，只有22岁的李瑞杰攥着南开大学双学士文凭，踌躇满志地投进了深圳的创业洪流。他深知中国IT产业的广阔发展前景，于是他把自己的创业梦想构筑在深圳华强北——世界级电子交易市场。 1990年，李瑞杰开始给人打工。有一次，用别人抵债的10张D－Link网卡，以每张1800元的价格卖出。拿着这“第一桶金”，他就做起了当时流行的承包账户式经营，开始“倒”286电脑。 1992年，他注册了“乐和”电子公司。自此他一头扎进了IT的大门。大胆、敢想敢干，想到就干，这就是他的性格。李瑞杰这种不服输的性格造就了不服输的宝德。 1999年，宝德还是一家名不见经传的不公司，李瑞杰毅然放弃服务器代理，大胆向英特尔抛出合作的绣球，建立起自己的生产线并开始为英特尔生产白牌服务器。     现在看来完全正确的选择，当时多少让人惊异：破釜沉舟地放弃丰厚的利润，投资几百万做一个前途未卜的东西，是否太冒险了？然而李瑞杰的想法却是：继续做贸易前景未必好，而跟着英特尔不会有错。 2002年底，宝德科技H股票在香港上市。时值全球网络经济处于低潮，其股票发行两天后随即跌破发行价，可谓“生不逢时”。但2003年，在宝德公布2003年第二季财务报告后，股票价格一路上扬，总市值突破1亿元，被誉为“最具成长性的企业”。所有这一切，按照李瑞杰的话说，“这事想起来真有点儿“赌”的色彩，但冒险才有“爽的”感觉。”要做就要做最大 “不想当将军的士兵，不是一个好士兵”，潮商的敢打敢拼的创业精神，在李瑞杰的身上表露无遗。经过与英特尔方面的多番谈判，为把事业做大，李瑞杰决定放手一搏。当李瑞杰率领他的小公司涉足服务器生产之时，国内服务器领域已经聚集了联想、浪潮、方正、同方、实达、TCL、海尔、海信等大大小小近20个厂家。然而面对一大批高智商的竞争对手，李瑞杰并没有胆怯，因为他知道，你即使战胜了一大批平庸的对手，充其量也只能算是一条好汉，若能与一批重量级的选手较量并且能战而胜之，那才算得上是“英雄”。从1999年到2000年，互联网的热潮正在如火如茶地展开。由于宝德的服务器在价格上一般是国外品牌的几分之一，比国内其他品牌也低10%左右，同时宝德所采取的“亚直销”的销售方式以及“厂家级一站式”服务以及零库存压力，增强了以市场的灵活反应能力，这样，宝德获得取世纪互联、263网、万网、腾讯、中国电信等一大批IDC客户的青睐，由此在市场上崛起。大智若遇巧借力人们常说“大智若愚”，李瑞杰就是这样一个带有英武潮洲人特质的智慧商人。希望借英特尔之力成长的中国企业有很多，但是能够巧借力的企业有几家？宝德巧妙地利用了与英特尔的合作关系，形成了一个相对的竞争优势，并不断深化这种合作关系，目的在于“偷学”服务器技术，不断完善自己的服务器产业链。由于与英特尔的密切合作关系，宝德经常会成为英特尔公司在中国实现其新的标准，新的产品，新的战略突破首选的合作者，首选的试验平台。有人甚至讽刺宝德是英特尔的乖孩子，对此，宝德不置可否，依然按照自己的想法，朝着自己的战略目标直奔而去。借助英特尔提供的技术踏跳板，李瑞杰率领宝德以强劲的一跳二跳连三跳，创造了一个个惊人的成绩：2001年，宝德机架服务器销量跃升至全国第一；次年宝德登陆香港创业板。此后，宝德发展为集团公司，从此，犹如一匹黑马一路狂飙不止。到2008年3月，宝德顺利入迁占地面积3.5万平方米的观澜宝德科技园，成了亚太地区最大的服务器研发生产中心，并且已经拥有了国内最先进的9大联合实验室。李瑞杰的办公室挂着一幅巨大的中国地图。分别以红、黄、蓝、白四色的图钉在相应位置标示着宝德的一个总部，两个技术开发中心，五个销售及服务分公司，十三个办事处。再一个10年的宝德，前程不可限量。”李瑞杰如是说。
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郑桂泉：奋斗，永无止境

 虽然早已脱下了军装，但从他铿锵有力的脚步声里，依然能感觉到强烈的军人气质。这里，俨然是一所作风严谨、纪律严明的军校，不过名称却不一样，“深圳市庆鹏实业集团有限公司”是其正式称谓，“勤劳与智慧同在，稳健与发展并重”是其经营理念。他，是这里的“最高指挥官”——郑桂泉董事长，一个彰显军人本色的企业家。他很率直，坐下后的第一句话便是“开始问吧”。于是，他奋斗的经历像一幅画卷慢慢展开。深圳市庆鹏石油化工经销有限公司董事长郑桂泉（资料图）投身军旅，忠诚书写无悔青春 1971年,怀揣着无悔的信念和对国家的忠诚，郑桂泉走进了军营，成了空军队伍里的普通一员。出身潮汕农家的他到部队后，身上迸发出潮人的勤劳精神和务实特性，很快受到了领导的重视和培养，给他的成长道路筑起了台阶：参军一年内入团，第二年考进军校、同年入党…… “1972年，我考进并被选派到空军第八航校，当时选派考生的标准非常严格，必须是又红又专，一必须思想品德端正，二必须技术过硬。只有达到了这两个标准，才能够去考军校。”郑桂泉自豪地回忆说。从航校毕业后，他当上了空军某部的机械师。 1976年转业到地方，郑桂泉任职于潮阳市二轻局,任供销科长，得益于军队大熔炉的锤炼，他很快适应了地方工作。1984年，深圳特区的建设如火如荼，郑桂泉因个人素质和思想品德出色，作为潮阳二轻局的驻站干部来到这里，自此与鹏城结缘。在改革开放的春风洗礼下，他萌生了扎根深圳的想法，凭借两年时间赢得的良好口碑，他应聘到深圳大学企业办“实验外贸公司”石化部任部门经理一职。“我在深大企业办做了8年，见证并参与了校办企业的组建、成长、发展、优化、分解等各个阶段。”这为他以后运营企业奠定了基础。 踏浪商海，诚挚报国挺进西部 1994年，郑桂泉董事长创建了深圳市庆鹏石油化工经销有限公司。当时，金融风暴的阴霾未散，很多行业都陷入了低谷。但是，他依靠诚信的经商理念，得到了上下游客户的普遍认可，公司业务发展迅猛。于是，名字取自大庆和鹏城的“庆鹏”，其油品板块依托国家改革开放的良好政策和合作方大庆的优势，开始振翅飞翔。如今，庆鹏集团在全国拥有5家具备成品油批发资质的油品销售企业和1家长江船舶燃料油销售企业，总注册资本26660万元，全资及控股加油站30余座，储油和化工总罐容15万M3。初步形成华东、长江中下游、华南、和西南的地域布局，业务遍及全国市场；业务贯穿油品及化工产品的运输、仓储、批发和零售各个环节，具备较为完善的产业链和区域布局。        2005年庆鹏集团开拓油品上游领域，开始涉足油田投资，一举取得了吉林油田17平方公里区块。该区块拥有400个井位，目前已开发油井220口。石油板块发展的同时，庆鹏集团开始踏足房地产领域。“２０００年，为响应国家西部大开发的号召，集团在成都投资市政基础工程，承标川藏公路等项目。之后，我们陆续在成都购买了大量土地，聘请著名地产公司高管组成团队，着手高档住宅小区的开发。”他简洁介绍了成都房地产项目的发展。现在，庆鹏在成都下辖四家房地产公司和一家物业管理公司。另外，沿长江两岸，房地产领域还延长至扬州、上海、无锡、泰州等地，开发项目涉及高档住宅、高端商业办公楼和五星级酒店。         值得一提的是，在成都投资房地产，不仅证明了郑桂泉董事长敏锐的商业目光，而且高度展现了他诚挚报国的胸怀。作为西部枢纽，成都发展步伐的快慢与西部大开发战略的实现有着直接关系，而房地产业的繁荣决定了诸多行业的兴起，既能带动西部就业率，又能吸引大量投资，可谓是牵一发而动全身，一业兴则百业荣。         除此之外，集团还积极负担社会责任。长期以来通过捐款、捐物、承办希望小学（共承办八所）等形式向社会公益事业资助达三千多万元，在汶川地震中，在郑桂泉董事长带领下以公司和个人名义捐款达六百多万元。复兴苏绣，传承开拓民族文化２０００年，庆鹏集团开拓文化产业领域、联姻苏州。说起这段“姻缘”，郑桂泉董事长感慨地说：“公司有一位副总赴苏州考察回来告诉我，现在苏绣大师们都自己成立了工作室，来买作品的有台湾人、日本人，甚至有日本人买断了一个人一辈子的作品。听了他的讲述，我亲自前往苏州考察，并拜访了苏绣名家任嘒閒大师，和她长谈了四个小时，最终，我决定把苏绣作为产业纳入集团的发展。”强烈的民族责任感，是他当时的心理写照。“每一个中国人都有潜意识的爱国情感和民族责任感。”他率直地说。  2000年，郑桂泉董事长与苏州任嘒閒大师及其后代成立了苏州任嘒閒刺绣艺术发展有限公司，以发薪、劳保、定期培训的方式，创造出一个利于艺术创作的空间，为民族刺绣文化储备了一大批人才。同时，他对苏绣包装进行改良，以标准化、精品化、科学化的工艺，提升了作品的美感和收藏价值，还通过各种创新形式大力宣传苏绣艺术。        集团坚持五年作品制作、沉淀，不对外销售的政策。直到２００５年，联合国世界遗产大会在苏州召开，公司的苏绣作品惊艳亮相，一时间，凤凰电视台、中央电视台闻风而来，各大媒体的报道引起文化部、外交部的高度重视，苏州市领导闻讯参观也是大吃一惊，没想到精美的苏绣作品竟出自咫尺之遥的地方。“当初不想惊动当地政府的原因在于，我的身份是商人，过多地去找政府，会让人误解为谈条件。所以，我决定既然热爱这一文化产业，就默默无闻去做，等到成果出来了，大家自然明白了。”郑桂泉董事长道出了自己的良苦用心。令他感到欣喜的是，公司的苏绣作品不仅在国际艺术舞台上一鸣惊人，更受到外国元首和政要的青睐。在乌克兰世博会期间，胡锦涛主席与时任俄罗斯总统普京一同参观中国国家馆，普京总统驻足认真观摩公司的苏绣作品。２００７年，庆鹏集团加盟了有五十年历史的苏州刺绣研究所。至此，庆鹏集团文化板块奠定了中国刺绣领域的唯一代表性和权威性。         与此同时，郑桂泉董事长响应深圳“文化立市”的号召，在深圳市“文化立市、文化强市”的发展战略规划下，通过文化部、中国对外文化集团、中国丝绸协会的推动，与广东丝绸纺织集团共同投资了“南岭?中国丝绸文化产业创意园”项目，项目规划占地面积约15万平方米，总建筑面积约22万平方米，其中首期占地面积3.6万平方米，建筑面积4.2万平方米，初期预计投资总额约1.58亿元人民币，将于2009年5月正式营运，并被深圳市政府正式列为深圳市第五届文博会分会场。中国丝绸协会弋辉会长对该项目的评价是：“他（郑桂泉董事长）做了一件丝绸业界想做而没有去做的事情。”而他却谦虚道：“有所成就，有所发展，略有贡献。”十二个字的自评，是他对过往一切的总结，也是对自己未来的鞭策。无论投身军旅、发展西部，还是扛起传统文化的大旗，于他而言，没有成功的概念，只有永无止境的奋斗！
08月28日　453
吴开松：对强国的垄断说不！

从中国农业生物技术排头兵   到成为进军国际市场的先锋美国是经济强国，它凭借着不可抵挡的经济实力，将经济掌控大权伸向世界的各个角落。以棉花市场为例，借着抗虫棉转基因技术，美国称霸世界，垄断我国棉花市场多年。1998年，美国抗虫棉实际占有中国市场份额的95％。改革开放至今将近３０年来，中国经济每年都以惊人的速度增长，取得举世瞩目的成就。崛起的中国人当然不会看着本国棉花市场被垄断的局面，许多有志之士为打破这种局面做着多方努力。潮商吴开松经过充足准备，组建创世纪转基因技术有限公司，率领旗下精英完成中国抗虫棉转基因技术的产业化过程，为中国棉花市场实现从被垄断到自主创新的翻身。如今，国产的转基因抗虫棉技术已经占据了国内82%的市场份额,打破国外品种一统天下的局面，打破强国的垄断，并逐渐走出国门在国际市场上与美国较量。中国研发抗虫棉转基因技术我国是世界上最大的棉花生产国和消费国之一。全国约有3亿棉农，常年棉花种植面积在8000万亩左右，年产皮棉450-500万吨，年消费棉花450-475万吨，年产量和年消费量均占世界的四分之一以上。20世纪90年代以来，棉铃虫在我国棉区持续大爆发，给我国的棉花生产造成极大的危害，棉花减产、绝产现象普遍，棉农谈虫色变，每年我国因棉铃虫害造成的经济损失估计在50-100亿人民币。小小的棉铃虫子害苦了广大棉农，长期以来，人与虫的搏斗一直循环着喷洒农药抗药性增强再喷洒更多农药的悲剧。棉农每到生产季节就不得不喷洒农药至少15次，棉花生产成本增加，又污染环境，很多地方还发生棉农因喷洒农药中毒死亡的事件。这种状况直接影响到我国的棉业生产，国家拿出很多钱来补贴给农民种棉花，农民还是不种，导致下游的纺织业面临严重原材料缺乏，只能到国外进口棉花。中国纺织品占全世界纺织品市场的70％，依靠进口棉花成本过高，生产出来的产品价格跟着调高，竞争力不强，销售不出去，好多棉纺厂纷纷收缩规模减少生产，裁人减员，很多工人都要下岗。国家有关部委领导意识到棉业问题的严重性。棉花问题不是一个单一的问题，既威胁棉花产业，还影响我国的另一重要产业纺织业。自主研发国产转基因抗虫棉种子势在必行！时任国务院总理的朱镕基同志指示一定要研发抗虫方法并在全国推广。中央有关部门从国家战略角度出发，制定了抗虫棉转基因技术的发展策略。由中国科技部牵头，中国农科院生物研究所和其他各省的农业生产和研究部门共同协调，组织一帮科学家研究抗虫棉转基因技术。 1992年，中国成功培育我国自主知识产权的转基因抗虫棉品种，这是继美国之后世界上第二个取得这项科研成果的国家。但要形成产业还需要时间，还不能立即全面推向市场。此时美国也加快了转基因抗虫棉产业化、国际化步伐。在中国市场版图上，他们制定了大规模扩张计划。美国凭技术领先，垄断中国棉花市场美国早就拥有抗虫棉转基因技术，专门对付棉花虫害，我们曾经试图与美国公司合作，但没有成功。拥有该项技术的公司把抗虫棉种子的价钱提高，吊起来卖。因为技术垄断而产生了显失公正的双方：一方是公司的暴利，另一方是棉农不堪重负。当美国发现中国已经研究成功抗虫棉转基因技术，趁我们还未形成产业，抢占先机，迅速在华成立抗虫棉公司，加大进入中国市场力度，甚至扬言要在5年内占领我国棉花种植领域。到1998年美国已占领了中国当年抗虫棉市场份额的95％，而国产抗虫棉仅占其中的5%。美国在华北一带大量生产抗虫棉种子，凭借其领先一步的高技术，在我国市场上，一斤种子卖到100多块钱。中国老百姓陷入两难的境地：如果不买美国的转基因抗虫棉种子，棉花就会长虫，要打农药，成本过高并且不环保；如果买他们的种子，则成本更高，算下来几乎没有盈利。此时美国不仅从抗虫棉的推广中获得巨大经济利益，还规定不许棉农自己留种和繁育，只能由外方提供种子，否则就是侵犯外国抗虫基因知识产权，就要罚款。美国领先的棉种技术已经可以控制我国棉花生产的结构和产量，一旦成为事实，将严重威胁我国棉花生产的安全，进而影响我国的另一重要产业纺织业。与美国人争夺棉花市场在这样一个特殊背景下，1998年，以潮商吴开松为董事长的创世纪转基因技术有限公司正式组建，拉开了与美国人争夺棉花市场的序幕。中国抗虫棉技术研究的成功，其广阔的发展前景和重大的市场价值引起了吴开松的高度关注，浓重的农民情结使吴开松决心投资该项技术的深入研究和产业化推广。在1998年8月，吴开松投入资金成立了创世纪转基因技术有限公司。创世纪转基因技术有限公司成立之初就以"投身基因产业，把握生命未来"为企业使命，遵循"创新、求精、合作、发展"的核心价值观，融合现代植物转基因技术与遗传育种技术，积极开展新型转基因农作物科研创新工作，是国内植物转基因技术产业化的先导企业。创世纪转基因公司的道路非一帆风顺，在成立后的最初五年里连续亏损，而此时创世纪已经投资近亿。在这种情况下，吴开松并没有放弃，而是进一步增加创世纪的科研和经营力量。是什么原因使吴开松坚持下来呢？一方面是他认定了这个项目有广阔的前景，不轻言放弃。另一方面是对于创世纪的发展战略，他早已胸有成竹，那就是打造一条棉花产业链，而这条产业链必须经过十年乃至更长的时间来合成。到现在，创世纪公司在转基因抗虫棉产业化项目上已经取得重大的发展，公司不但拥有转基因抗虫棉专利的知识产权，还拥有转基因棉花品种"鲁棉研23"、"川杂棉15"以及"鄂杂棉11号"、"泗杂棉6"、"创杂9号"等20多个品种。目前，公司已经在抗虫、耐盐、耐旱、耐寒、抗除草剂等功能基因开发、植物高效遗传转化体系的建立，以及棉花育种等方面工作已经卓有成效。其中，耐盐基因已经获得国家专利。由于创世纪转基因技术有限公司生产的转基因抗虫棉，其抗虫性、丰产性、适应性的表现非常优良，得到广大棉农的高度认同，公司树立起良好的品牌形象，取得了显著的经济效益和社会效益。打开市场的产业化经营模式创世纪转基因公司最重要的项目就是抗虫棉转基因技术。抗虫棉转基因技术是件利国利民的大事情，可以让中国棉农从中得到好处。这个项目的研究成功，彻底打破了全世界只有美国拥有此项技术的局面，有着不可估量的贡献。但只拥有技术还不够，抗虫棉转基因技术的推广、应用才是刻不容缓的任务。创世纪转基因集团全力以赴投入到这场技术的大战当中。  农业与其他产业不同，每项科技成果研发出来以后，都要向市场介绍、推广，才能有所应用，造福群众。抗虫棉研发项目成功以后，"创世纪"一开始并没有把它当成公司的主要赚钱工具，没有像一般经营者那样将经济效益排在第一位，而是把主要精力放在技术推广上，想办法让他们的品种在全国占到一定的地位。当时国内美国推广抗虫棉种子采取的策略是首先在棉铃虫危害严重的河北省，以非正常、超常规的方法迅速推广，美国抗虫棉已经在时间上抢了先。现在我国的转基因棉花技术的推广时机已经成熟，必须尽快在中国推广，迅速改变市场被美国企业占据受人钳制的形势。有了这样的指导思想，"创世纪"走公司+农户的产业化之路，通过股份合作、联产联销、特许经营、品种权转让等多种形式，形成了多种转基因抗虫棉种子产业化经营模式。只用了两年时间，就使中国的抗虫棉占领了全国16个省份产棉地区的市场。连美国人都不相信他们有这么快的速度。 2005年，国产转基因品种市场占有率已经达到70％以上，国外转基因品种从1999年的95％下降到20％左右。当然，这些成绩与"创世纪"在推广工作中的努力分不开。   凭诚信、质量和价格优势制胜虽然“创世纪”拥有我国培育的转基因棉花品种，产量高于国外，抗病性和适应性都比国外的好，但要让中国农民种自己的棉花，这里面还有一个很艰辛的过程。美国抗虫棉品种推广的地方，农民已经接受美国的技术，要让他们认识和了解中国抗虫棉的优势，改种中国抗虫棉，需要一个较长时间的过程。很多时候一提到种子，老百姓都觉得美国的当然比中国的好，崇洋媚外思想比较严重。美国的有些技术是比较好，但价钱也相应高出很多。如何跟美国人竞争，加大推广力度，让棉农尽快了解中国抗虫棉的优势？面对这样的难题，吴开松用了一个高招“点对点”对抗，用事实说话。一提起这段往事，吴开松很是骄傲：“我专门找了一批人去调查美国人在华北地区的活动，包括他们都种了哪些品种，在哪儿种，种多少。调查清楚之后，我们就在他们的旁边种，也就是他们种在什么地方我们也在附近种。为了更好展示创世纪公司棉花品种的表现优势，拉动端终销售，公司每年在棉花生长的后期，在各乡镇召开田间现场观摩会，组织周边棉农前往现场观摩。我们集中了一批棉农和管农业的领导到现场开会，告诉他们哪些是美国的，哪些是中国的，从抗虫性到产量到质量都做了一个比较。大家一看，我们中国的不比美国的差呀，甚至比他们的还要好。有了这样活生生的例子，后来在各地推广的时候也都采取这种方式。老百姓有目共睹，在事实面前逐渐改变了观念。这是其一。第二是比价钱，我们的种子比他们的价钱低，我也不图赚大钱，有点赚就行了。” 创世纪这几年来开展科技进万家活动。为进一步巩固和提高我国棉农的科学植棉水平，公司本着“奉献自己，服务三农”精神，2005年在全国率先开展“创世纪棉花科技进万家活动”，向广大棉农普及和推广转基因抗虫棉的高产栽培技术。公司组织一批棉花专家，成立专业的服务队伍，深入棉田地块，以大面积植棉乡镇、经济贫困植棉乡镇为重点，针对性开展科技进万家活动。三年来，公司组织科技进万家活动近万场，数百万棉农从中获益，深受广大棉农喜欢，同进也受到各级地方媒体关注。吴开松在很多场合都强调，转基因抗虫棉种子的推广主要是与农民打交道。这里最讲究诚信和质量。棉农辛苦一年的收成关系到他们的生活和生存，种子质量可以称得上是农民的命根子。种子质量不过关，造成的后果不堪设想，还可能出现农民集体上访甚至出现某些过激行为。“所以我经常告诫公司员工，一定要严把种子质量关，如发现质量有问题，全部销毁，这可是人命关天的大事情！” 就这样，吴开松硬是凭着技术、价格优势、诚信和质量，赢得广大棉农的信任和口碑。中国人说不！收复失地找回尊严由于技术和成本的优势，加上国家产业政策的限制，美国的垄断不但被打破，市场份额也越来越小，丧失了规模优势，终于出现亏损，做不起来。在中国的公司，有的基本倒闭，有的也只是勉强维持。现在，“创世纪”营销网络覆盖长江流域（湖北、湖南、江苏、安徽、江西）、黄河流域（河北、河南、山东、山西、陕西、天津）及新疆（南疆、北疆）三大棉区，在各产棉区的主要市县都拥有自己独立的营销网络。在全国范围内推广的抗虫棉品种里面，“创世纪”的市场份额排在第一位。目前使用“创世纪”抗虫棉的种植面积占全国抗虫棉种植面积的超过80%。最近两年，美国公司经常来找吴开松，要跟“创世纪”合作做种子，但吴开松拒绝了。面对民族利益，面对中国三亿棉农的利益，吴开松说：“当然，我们一旦和美国这两家公司合作，市场将重新出现垄断，价格将由我们说了算，我个人是可以得到更大的经济效益。但最后吃亏的是农民，我不可以这样做。我只要有合理的利润就够了，我不赚那个暴利。” 2006年，我国已培育出64种适应不同棉区需要的转基因抗虫棉品种，国产抗虫棉的种植面积已占了全国抗虫棉种植面积的75%，完全打破了国外抗虫棉种子的垄断。目前，河北、山东、河南、安徽等棉花生产大省的国产抗虫棉种植率达到90%以上。全国累计推广国产抗虫棉1.56亿亩，为促进我国现代农业的发展和农民的增收做出了巨大贡献。如今，"创世纪"的营销网络非常完善，覆盖了全国主要的产棉区。走出国门，在全球范围内竞争现在国际上拥有抗虫棉转基因技术的只有两个国家，一个是美国，一个是中国。很多外国的首脑或者农业部长来中国常常通过国家农业部索要抗虫棉转基因技术，农业部再把他们介绍到创世纪公司。中国的"创世纪"公司拥有的这个技术，在某种程度上代表着中国的高端农业技术。吴开松的眼光并不局限于国内，他早就把眼光投向国外。目前创世纪已经与印度、菲律宾建立了合作关系，在2001年10月第四届中国国际高新技术产品交易会上，创世纪公司与印度环球转基因有限公司签订了"中印合作转基因抗虫棉新品种研究与产业化"项目协议，项目金额2000万美元，该项目的成功签署是我国国产抗虫棉迈出通往国际市场的第一步。经过欧盟代表团的考察，创世纪公司确定参加欧盟第七框架南中国区转基因植物技术平台的建设计划。另外，创世纪公司又相继与越南、巴基斯坦、乌兹别克斯坦、阿根廷等国家建立合作关系。创世纪还正与印度国际种业集团公司洽谈在抗虫转基因蔬菜领域的科研合作计划，成为我国加入WTO后农业生物技术领域进军国际市场的先锋。现在印度总理亲自签字允许创世纪公司进入，扭转了印度棉花市场完全被美国控制的局面。走出国门，在跟美国的竞争上，"创世纪"最大的优势就是价格优势和质量优势。在印度，美国人的种子卖到三十块美金一斤，也就是两三百块钱人民币，创世纪才卖三十块钱人民币一斤。但是还有很多国家的棉花市场掌握在美国人手上，比如巴基斯坦。巴基斯坦有大量的棉花出口，他们更加急需抗虫棉技术，听说中国现在有这个技术，也找上门来希望在抗虫棉技术上进行合作。朝鲜的国家领导人来到中国，到了北京之后，我们的国家领导问他们要什么，他们说要棉花，不长虫的棉花。如今，拥有这项技术的美国公司在国际市场份额上占25％，中国创世纪公司占75％，中国棉业转基因技术在国际上占据优势，这是一个振奋人心的数据。吴开松说："在国际上，我们一定要争市场份额。与美国相比，虽然中国抗虫棉在研究和产业化方面比美国晚几年，但中国抗虫棉更具有种质资源、研发人才等方面的优势。创世纪预计在国内推广国产抗虫棉6000多万亩。我们还将进一步开拓国际市场，在全球范围内与美国公司展开全面竞争。"
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吴开松：对强国的垄断说不！

从中国农业生物技术排头兵   到成为进军国际市场的先锋美国是经济强国，它凭借着不可抵挡的经济实力，将经济掌控大权伸向世界的各个角落。以棉花市场为例，借着抗虫棉转基因技术，美国称霸世界，垄断我国棉花市场多年。1998年，美国抗虫棉实际占有中国市场份额的95％。改革开放至今将近３０年来，中国经济每年都以惊人的速度增长，取得举世瞩目的成就。崛起的中国人当然不会看着本国棉花市场被垄断的局面，许多有志之士为打破这种局面做着多方努力。潮商吴开松经过充足准备，组建创世纪转基因技术有限公司，率领旗下精英完成中国抗虫棉转基因技术的产业化过程，为中国棉花市场实现从被垄断到自主创新的翻身。如今，国产的转基因抗虫棉技术已经占据了国内82%的市场份额,打破国外品种一统天下的局面，打破强国的垄断，并逐渐走出国门在国际市场上与美国较量。中国研发抗虫棉转基因技术我国是世界上最大的棉花生产国和消费国之一。全国约有3亿棉农，常年棉花种植面积在8000万亩左右，年产皮棉450-500万吨，年消费棉花450-475万吨，年产量和年消费量均占世界的四分之一以上。20世纪90年代以来，棉铃虫在我国棉区持续大爆发，给我国的棉花生产造成极大的危害，棉花减产、绝产现象普遍，棉农谈虫色变，每年我国因棉铃虫害造成的经济损失估计在50-100亿人民币。小小的棉铃虫子害苦了广大棉农，长期以来，人与虫的搏斗一直循环着喷洒农药抗药性增强再喷洒更多农药的悲剧。棉农每到生产季节就不得不喷洒农药至少15次，棉花生产成本增加，又污染环境，很多地方还发生棉农因喷洒农药中毒死亡的事件。这种状况直接影响到我国的棉业生产，国家拿出很多钱来补贴给农民种棉花，农民还是不种，导致下游的纺织业面临严重原材料缺乏，只能到国外进口棉花。中国纺织品占全世界纺织品市场的70％，依靠进口棉花成本过高，生产出来的产品价格跟着调高，竞争力不强，销售不出去，好多棉纺厂纷纷收缩规模减少生产，裁人减员，很多工人都要下岗。国家有关部委领导意识到棉业问题的严重性。棉花问题不是一个单一的问题，既威胁棉花产业，还影响我国的另一重要产业纺织业。自主研发国产转基因抗虫棉种子势在必行！时任国务院总理的朱镕基同志指示一定要研发抗虫方法并在全国推广。中央有关部门从国家战略角度出发，制定了抗虫棉转基因技术的发展策略。由中国科技部牵头，中国农科院生物研究所和其他各省的农业生产和研究部门共同协调，组织一帮科学家研究抗虫棉转基因技术。 1992年，中国成功培育我国自主知识产权的转基因抗虫棉品种，这是继美国之后世界上第二个取得这项科研成果的国家。但要形成产业还需要时间，还不能立即全面推向市场。此时美国也加快了转基因抗虫棉产业化、国际化步伐。在中国市场版图上，他们制定了大规模扩张计划。
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