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南极冰川流大量红色液体形成似流血的瀑布

南极大路上最奇特的地区之一：麦克默多干谷。虽然地处南极，但从来都很少有冰存在 “血冰川”再次流出深红色的液体。科学家证实这是由于水中铁元素的氧化所致。南极洲的一处冰川中，有一道奇特的景观，像是撕裂的伤口中流淌出的一条血色的河流。而它所在的位置也是南极大路上最奇特的地区之一：麦克默多干谷，一个巨大的无冰区，而且是世界上环境最恶劣的沙漠之一。　　这里虽然地处南极，但从来都很少有冰存在，因为向下的风以高达200英里每小时的时速横扫整个山谷和带走所有的水分。你独身徒步行进其中，经过干涸的企鹅以及其他动物的尸体，最后，你看到了它——一座“流血”的冰川。它是1911年由命运多舛的罗伯特斯科特科考队的成员发现的，其铁锈一般的颜色起初被认为是由于某些藻类的生长所致。但是随后被证实是由于铁的氧化。每隔一段时间，冰川喷出清澈的，富含铁的液体，然后迅速氧化变成我们看到的深红色。　　《探索杂志》称：“这些液体来源于1300英尺的冰下富含盐分的盐湖，新的研究已经发现有细菌生存在这样艰难的环境中，依靠硫和铁的化合物生活。研究人员称，自从冰川从湖中诞生，创造了这样寒冷，黑暗，无氧的生态环境时起，这种细菌菌落已被隔离了约150万多年。”更令人惊奇的是：科学家认为，细菌造就的“血瀑布”提供了太阳系中存在类似外星生命的可能，例如火星和木卫二极地的冰盖之下。
04月30日　191
地球的“肚脐”

据美国《大众科学》杂志报道，4月22日是地球日，美国《大众科学》杂志刊登了一组地球照片，让我们重新审视地球。地球是一个美丽、健康的家园，但同时由于人类的活动，如今已变得日益脆弱。以下是从太空看到的五大地球景观。 1、喀拉喀托火山此图表明位于苏门答腊岛南部与爪哇岛之间海域的喀拉喀托火山在强烈爆发，产生强烈的火光，并不断喷出火山灰和蒸汽，从天上看酷似一个巨大的火盆。这座火山曾在1883年大爆发，当时造成三万六千人丧生，是印尼最活跃的火山之一。  2、圣胡安河   从太空往下看，美国西南部的圣胡安河酷似一个巨大的鹅颈。此河源于科罗拉多州南部的圣胡安山脉，西南流进入新墨西哥州，后折向西北入犹他州，在虹桥国家保护区附近汇入科罗拉多河，全长580公里。 3、我国岢岚县  岢岚县地处晋西北黄土高原中部，管涔山西北麓，因境内有“岢岚山”、“岚漪河”而得名。从空中看，岢岚酷似一片叶脉特别清晰的巨型树叶。    4、波拉波拉岛  美国作家詹姆斯·A·米切纳称太平洋波拉波拉岛是“世界上最美丽的岛屿”。从空中看，波拉波拉岛酷似一幅水彩画。在此画中，一座如今覆盖着浓密绿色森林的双峰火山遗迹耸立在该岛中部，美丽的青绿色泻湖环绕在小岛周围，有一条沙坝将泻湖与大海分隔开。沙坝之外是堡礁，几乎呈完美圆形，并点缀着名为莫图的小沙岛。     5、澳大利亚艾尔斯巨石澳大利亚艾尔斯巨石又名乌卢鲁巨石，位于北领地艾丽斯泉市西南方向约340公里处，是世界最大的整体岩石，俗称我们人类地球上的肚脐，号称世界七大奇景之一，距今已有4-6亿年历史。从空中看，艾尔斯巨石更像是一个别致的土丘而不是整体岩石。  
04月30日　185
品牌管理真理

可口可乐品牌到今天市值已经超过了1000亿美元，这是因为该品牌在人们心目中的品牌认知价值大大超过了可口可乐公司其他所有资产的总和。在宝洁和亨氏公司的多年工作经历让我意识到了一点：不管企业提供的是什么产品和服务，关于建立一个伟大品牌的关键原则其实是一样的。只要按照7个原则坚持做下去，那么不管市场形势是好是坏，企业都能始终锁住目标消费者，树立起一个具有标志性意义的品牌。以假设性为导向提出问题，对相关数据进行分析，充分利用分析后获得的信息。这个原则针对信息的利用，以及着重于将信息转换为一种有力的逻辑证明，以便在品牌建设中采取正确的策略。在此过程中关键是要了解周边发生的事件，以及提出一个又一个假设，以便投石问路，之后根据相关数据或是相关信息以检验假设是对还是错。止痛药品牌萘普生(Aleve)曾经一直为自己只有一位数的市场占有率苦苦挣扎奋斗。后来，这个团队提出了两个假设：消费者不知道萘普生品牌，或是消费者知道萘普生品牌但不想尝试该品牌的产品。通过数据采集，萘普生最终发现，经常使用止痛药的患者中有35%在几年前已经使用过萘普生止痛药，但他们同时也一直在使用其他品牌的止痛药。因此，情况很清楚了，患者对萘普生已经有了一定的品牌认知度与品牌体验，萘普生现在要做的是促使患者对该品牌产生忠诚。于是，为了培养和驱动患者对萘普生产生品牌偏好，基于自己的产品能满足患者需求(抑制疼痛，自如地做你想做的事情)的最高属性，萘普生发起了一场“显著差异”(Dramatic Difference)运动，结果，萘普生在销售额和市场占有率上提升了10%~20%，创下了历史新高。　　了解企业的竞争所在，保持住品牌自身的差异点。对企业品牌产品的竞争优劣势要有一个更开阔的认识，这是很重要的。因为这种认识能帮助企业设定一种品牌背景，而消费者就是在这种品牌背景下进行品牌审视的。此外，还要保持住品牌自身的差异点，并且根据品牌的优势营销品牌，这一点是至关重要的。当可口可乐(Coke)获得了1996年在印度举行的板球世界杯比赛(Cricket World Cup)赞助权时，百事可乐(Pepsi)非常清楚地知道自己面临的竞争性威胁，紧紧围绕自己的差异点(“青春叛逆”的品牌定位)，发起了“没有任何正式答案”(Nothing Official About it)品牌传播活动，并由此强化了自己在印度市场上的领导地位。不管是受到时间推移因素还是多品类品牌拓展因素的影响，品牌定位要保持一致。对于一些品牌而言，在消费者的心智中创造一个与众不同而又有深意的身份地位是很有必要的。因此，不管你计划进行怎样的品牌延伸和创新，要确保你的举动必须基于品牌的优势和品牌与众不同的身份地位进行建设。多芬(Dove)这个品牌以前只做护肤品，但现在已经延伸到头发护理和其他业务领域，像除臭剂。多芬之所以能够这样做是因为它将自己定位在一个“柔软而光滑”(Soft and Smooth)的品牌发展平台上，多芬在进行产品延伸的同时能够意识到自己的产品特性—蕴含滋润的牛奶成分。因此，多芬将自己的除臭剂定位为让腋下感觉到“柔软而光滑”。只有在那些“柔软而光滑”和“蕴含滋润的牛奶成分”这些品牌特别资产能关联到的领域，多芬才会考虑进行品牌延伸。因此，品牌的定位要保持一致—不管是受到时间推移因素还是多品类拓展因素的影响—这样才能增强品牌的力量。了解品牌目标消费者的需求。从一个有利于消费者的出发点考虑，对所有的营销选择进行评估。这将帮助企业和消费者建立联系，让品牌在“他和她”的生活中真正占有有利的品牌区别地位。同时，了解消费者现在的需求和潜在的需求也是很重要的。路易士威登(Louis Vuitton)在1800年年末发布，为旅行者提供LV品牌手提箱。“旅行”在当时是个奢侈名词，只有富人才能承担得起旅行费用。因此LV品牌成为一种身份的象征—它让消费者能展示自己与其他人的不同之处。通过利用这类目标消费人群的心理特点，LV品牌拓展到鞋子、服装和包袋领域。现在，LV品牌已经成为延伸范围最广的品牌之一，但是它几乎都没有遭遇过任何收益递减的情况。LV的定位不仅是基于满足功能性需求而建立的(例如存储)，它更注重的是一种能和消费者建立起联系的深度洞见。以一种“资源稀缺”的心态进行预算管理。这种稀缺性心理能够使消费者花出去的每一分钱都得到最大的回报。你要回答这个问题：“对于营销品牌而言，这是不是一种最好的方式，是否值得掏钱包？或者，把这笔钱用在其他地方能不能带来更大的投资回报？” 星巴克(Starbucks)不把钱花在电视广告上，而是花在某个地域的扎堆开店上，以提高总收益和市场占有率。星巴克和以前那些知名的零售商的做法截然不同。以往其他零售商在开店时往往避免两家店开得太近，以防止蚕食掉现有网点的销售额。而星巴克却扎堆开店，通过这种做法最终削减了供应成本，也降低了商店管理费用。因此，在内部现金流上寻求扩张所需要的资金是一种明智使用金钱的方法。直到现在，星巴克在营销和广告上的开支也只占其盈利额的1%，对比之下，其他同等规模的公司的相关开支则多于10%。从消费者的角度考虑定价，价格要能实现消费者价值。定价决定了你的消费者能从你供给的产品中获得多少价值：认知的产品价值=认知的品牌利益或是价格。因此，品牌的定价策略很关键，以便消费者获得价值正值。吉列(Gillette)对于自己的旗帜产品男性剃须刀和刀片的定价策略，主要是围绕产品的定期性升级：随着一次次升级，在最新供给的产品上一次次加价。这种产品创新是以满足客户需求为重点的，因此顾客乐意为最新的产品支付溢价。吉列一次次地升级，从双刀片到三刀片再到四刀片(内置振动小电机)，又升级到吉列融合刮胡刀(Gillette Fusion)—这款剃须刀中有一个修剪的刀片。吉列的一次次产品升级很重要，因此，吉列最终能够实现10%的溢价。通过深思熟虑的领导思想激励团队。成功建立一个品牌需要一个专注的团队提供支持，不仅仅是靠领导者支持，而是依靠整个功能性团队—销售、调查、研发和融资。品牌领导者必须对品牌有一种清晰的洞见，同时让团队成员有一致的品牌发展思路。知名的女性时尚杂志Cosmopolitan最开始在市场上发行时对自己的定位是：一个“服务家庭”的平台。然而，到了20世纪20年代中期，杂志遭遇读者数量大大下降的困境。在20世纪60年代，海伦·布朗(Helen Gurley Brown)接管了杂志。她敏锐地对杂志的目标读者重新进行定位：针对进取性的、思想开明的、以事业为导向的女性。之后海伦重振了整个团队，力求发行一种能吸引目标读者的刊物。他们进行了一些创新，像是采用亮光纸印刷，刊登能激发人灵感的文字，以坦率和诚实的态度讨论各种女性关注的话题。最终，Cosmopolitan改版后第一次印刷，发行量就达到了35万册。　　(本文作者曾任职于宝洁，担任品牌经理，负责美容护理品牌；现为亨氏公司迪拜区域品牌经理，负责营销和品牌管理)
04月29日　213
李嘉诚吸金法宝：没有傲心但有傲骨

首先，回顾一下我与长和系的发展里程碑。我是在1940年因战乱随家人从内地来香港，不久日军也到香港，我便没有机会到正规学校念书。到1943年，父亲因病去世，我因是老大便肩负起家庭重担。1950年，我创立自己的公司长江塑胶厂。取名“长江”是我希望广纳人才，像长江不择细流，浩瀚千里。到1971年成立长江地产有限公司，一年后改名为长江实业集团有限公司并上市。1979年，我从汇丰银行收购英资“和记黄埔集团”22.4％的股份，开始跨国经营。至今，集团业务已遍布42个国家和地区，雇员人数逾18万。当年，我事业刚起步的时候，除了我个人赤手空拳，我没有比其它竞争对手更优越的条件，其中包括资金、人脉、市场等等。时机背后是知己知彼很多人常常有一个误解，以为我们公司快速扩展与垄断市场有关，其实我的公司跟一般小公司一样，都是在不断竞争中成长。当我们进入不同行业时，市场内已经存在比我们更强的竞争对手，并且由它们担当主导角色。那么，老五老六究竟是如何变成第一第二？很多关于我的报道都说我懂得抓住时机，那么时机的背后又是什么呢？我认为，抓住时机首先要掌握准确的最新资讯，而能否掌握时机是看你能否在适当的时候发力，走在竞争对手之前。时机的背后最重要的因素，就是知己知彼。作任何决定之前，我们要弄清自己的条件，然后才知道自己有什么选择。我们要和对手相比，知道自己的优点与缺点。尤其，我们更要看到对手的长处。人们经常花很多时间去发掘对手的缺点，其实看对手的长处更为重要。上世纪90年代初，我们原来在英国投资了单向移动电话业务，面对新技术冲击，我们觉得这个业务前途不大，所以决定结束。与此同时，我们正在考虑另一项刚刚在英国开始的双向移动电话业务，现在称之为2G。因此，原来的业务就必须卖出，当然卖出的机会绝少。在做最终决策时，我把自己关在办公室15分钟冥想。我要考虑两个问题，第一，我要非常小心再次审视这个行业和Orange这个项目，虽然早已计划好，但我要再看Orange项目的前途是怎样；第二，我要考虑和黄的财力、人力、物力是否可以支撑这个项目发展。当我给这两个问题肯定的答案之后，我马上跟同事开会，发现大家的意见都跟我一致。于是，我们决定全力发展Orange项目，而且比对手做得更快更全面。Orange就在这种环境下诞生，并全速发展。把握时机最重要的是做到知己知彼。其实，时机背后的几个重要因素，还包括“磨砺眼光、设定坐标、毅力坚持”。知识可以磨砺眼光知识最大的作用是可以磨砺眼光，增加判断力，有人喜欢凭直觉行事，但直觉并不是科学的方向仪。时代不断进步，我们不但要紧跟转变，还要有国际视野，掌握和判断最快最准的最新资讯，靠创造比对手走前几步。不愿意改变的人只能等待运气，懂得掌握时机的人更能创造机会。幸运只会降临那些有世界观、胆大心细、敢于接受挑战，但是又能够谨慎行事的人身上。 1999年我决定把Orange出售，基于我看到当时欧洲市场的移动通讯发生一个大转变。话音服务增长速度虽快，但行业竞争加剧导致边际利润减低。数据传送服务的增长速度比语音业务要高。所以，我选择在现有通讯技术价值最高的时候，把Orange卖出去，再把钱投入到更符合实际需求的新科技领域上，例如第三代移动电话。灵活架构与设定坐标我们身处一个多元的年代，面临四方八面的挑战。以和黄为例，集团业务遍布42个国家和地区，公司架构及企业文化必须兼顾全球来自不同地方同事的期望与顾虑。我在1979年收购和黄的时候，我首先思考的是如何结合中国人流畅的哲学思维和西方管理科学，找出一个适合公司发展与管理的坐标，然后建立一套灵活的架构，建立诚信和宽容为核心的企业精神，以确保今日的扩展不会变成明天的包袱。因为，那时和黄主要管理层都是外国人，他们中的大部分都被留用了。灵活的架构让不同业务的管理层有自我发展的生命力，互相竞争，大家攀比着怎样做得更好，个人由此寻找到更佳的发展机会，同时带给公司最大利益。完善的治理守则和清晰的指引可以确保“创意空间”。企业越大，单一指令越不可行，不能每一个公司都执行一个指令，因为有些指令是不通用的，最终不能将管理层的不同专业和管理经验发挥。在长和系集团里面，我们有很多子公司孙公司，我会给他们定出不同的坐标，让管理层在坐标的范围内灵活发挥。失败都有定律市场的逆转由太多的因素引发，成功没有百分百绝对的方程式，但是失败都有定律，减低一切失败的因素就是成功的基础。以下四点可以增强承担风险的能力：1.谨守法律和企业守则；2.严守足够的流动资金；3.维持溢利；4.重视人才的凝聚和培训。现今世界经济非常严峻，成功没有魔法，也没有点金术，但人文精神永远是创意的源泉。作为杰出的企业领导，必须具有国际视野才能全景思维，具有长远眼光并能务实创新，掌握最新最准确的资料，迅速作出正确的决策，然后全力以赴地行动。并且，在过程中，建立个人和企业良好信誉。美国一个工会领袖退休时跟我说过一句话，“企业最大的失败是企业关门。你关门破产，工人都跟你一样失败。” 全世界许多企业的失败，都是因为面临的机会太多，而资金与精力不够。所以重要的是量力而为。古人说，先学爬，再走路，然后再跑，这是非常有效的。一个人当然是不怕失败，失败后可以东山再起。但当公司有一定规模之后，你就要更小心。和记黄埔现在的现金流和未来8年的负债相差只是10％，就是说我有现金跟我未来8年负债风险承担只是相差10％。我一定要步步为营，尤其是作为公众公司。知识可以磨砺眼光知识最大的作用是可以磨砺眼光，增加判断力，有人喜欢凭直觉行事，但直觉并不是科学的方向仪。时代不断进步，我们不但要紧跟转变，还要有国际视野，掌握和判断最快最准的最新资讯，靠创造比对手走前几步。不愿意改变的人只能等待运气，懂得掌握时机的人更能创造机会。幸运只会降临那些有世界观、胆大心细、敢于接受挑战，但是又能够谨慎行事的人身上。 1999年我决定把Orange出售，基于我看到当时欧洲市场的移动通讯发生一个大转变。话音服务增长速度虽快，但行业竞争加剧导致边际利润减低。数据传送服务的增长速度比语音业务要高。所以，我选择在现有通讯技术价值最高的时候，把Orange卖出去，再把钱投入到更符合实际需求的新科技领域上，例如第三代移动电话。灵活架构与设定坐标我们身处一个多元的年代，面临四方八面的挑战。以和黄为例，集团业务遍布42个国家和地区，公司架构及企业文化必须兼顾全球来自不同地方同事的期望与顾虑。我在1979年收购和黄的时候，我首先思考的是如何结合中国人流畅的哲学思维和西方管理科学，找出一个适合公司发展与管理的坐标，然后建立一套灵活的架构，建立诚信和宽容为核心的企业精神，以确保今日的扩展不会变成明天的包袱。因为，那时和黄主要管理层都是外国人，他们中的大部分都被留用了。灵活的架构让不同业务的管理层有自我发展的生命力，互相竞争，大家攀比着怎样做得更好，个人由此寻找到更佳的发展机会，同时带给公司最大利益。完善的治理守则和清晰的指引可以确保“创意空间”。企业越大，单一指令越不可行，不能每一个公司都执行一个指令，因为有些指令是不通用的，最终不能将管理层的不同专业和管理经验发挥。在长和系集团里面，我们有很多子公司孙公司，我会给他们定出不同的坐标，让管理层在坐标的范围内灵活发挥。失败都有定律市场的逆转由太多的因素引发，成功没有百分百绝对的方程式，但是失败都有定律，减低一切失败的因素就是成功的基础。以下四点可以增强承担风险的能力：1.谨守法律和企业守则；2.严守足够的流动资金；3.维持溢利；4.重视人才的凝聚和培训。现今世界经济非常严峻，成功没有魔法，也没有点金术，但人文精神永远是创意的源泉。作为杰出的企业领导，必须具有国际视野才能全景思维，具有长远眼光并能务实创新，掌握最新最准确的资料，迅速作出正确的决策，然后全力以赴地行动。并且，在过程中，建立个人和企业良好信誉。美国一个工会领袖退休时跟我说过一句话，“企业最大的失败是企业关门。你关门破产，工人都跟你一样失败。” 全世界许多企业的失败，都是因为面临的机会太多，而资金与精力不够。所以重要的是量力而为。古人说，先学爬，再走路，然后再跑，这是非常有效的。一个人当然是不怕失败，失败后可以东山再起。但当公司有一定规模之后，你就要更小心。和记黄埔现在的现金流和未来8年的负债相差只是10％，就是说我有现金跟我未来8年负债风险承担只是相差10％。我一定要步步为营，尤其是作为公众公司。知识可以磨砺眼光知识最大的作用是可以磨砺眼光，增加判断力，有人喜欢凭直觉行事，但直觉并不是科学的方向仪。时代不断进步，我们不但要紧跟转变，还要有国际视野，掌握和判断最快最准的最新资讯，靠创造比对手走前几步。不愿意改变的人只能等待运气，懂得掌握时机的人更能创造机会。幸运只会降临那些有世界观、胆大心细、敢于接受挑战，但是又能够谨慎行事的人身上。 1999年我决定把Orange出售，基于我看到当时欧洲市场的移动通讯发生一个大转变。话音服务增长速度虽快，但行业竞争加剧导致边际利润减低。数据传送服务的增长速度比语音业务要高。所以，我选择在现有通讯技术价值最高的时候，把Orange卖出去，再把钱投入到更符合实际需求的新科技领域上，例如第三代移动电话。灵活架构与设定坐标我们身处一个多元的年代，面临四方八面的挑战。以和黄为例，集团业务遍布42个国家和地区，公司架构及企业文化必须兼顾全球来自不同地方同事的期望与顾虑。我在1979年收购和黄的时候，我首先思考的是如何结合中国人流畅的哲学思维和西方管理科学，找出一个适合公司发展与管理的坐标，然后建立一套灵活的架构，建立诚信和宽容为核心的企业精神，以确保今日的扩展不会变成明天的包袱。因为，那时和黄主要管理层都是外国人，他们中的大部分都被留用了。灵活的架构让不同业务的管理层有自我发展的生命力，互相竞争，大家攀比着怎样做得更好，个人由此寻找到更佳的发展机会，同时带给公司最大利益。完善的治理守则和清晰的指引可以确保“创意空间”。企业越大，单一指令越不可行，不能每一个公司都执行一个指令，因为有些指令是不通用的，最终不能将管理层的不同专业和管理经验发挥。在长和系集团里面，我们有很多子公司孙公司，我会给他们定出不同的坐标，让管理层在坐标的范围内灵活发挥。失败都有定律市场的逆转由太多的因素引发，成功没有百分百绝对的方程式，但是失败都有定律，减低一切失败的因素就是成功的基础。以下四点可以增强承担风险的能力：1.谨守法律和企业守则；2.严守足够的流动资金；3.维持溢利；4.重视人才的凝聚和培训。现今世界经济非常严峻，成功没有魔法，也没有点金术，但人文精神永远是创意的源泉。作为杰出的企业领导，必须具有国际视野才能全景思维，具有长远眼光并能务实创新，掌握最新最准确的资料，迅速作出正确的决策，然后全力以赴地行动。并且，在过程中，建立个人和企业良好信誉。美国一个工会领袖退休时跟我说过一句话，“企业最大的失败是企业关门。你关门破产，工人都跟你一样失败。” 全世界许多企业的失败，都是因为面临的机会太多，而资金与精力不够。所以重要的是量力而为。古人说，先学爬，再走路，然后再跑，这是非常有效的。一个人当然是不怕失败，失败后可以东山再起。但当公司有一定规模之后，你就要更小心。和记黄埔现在的现金流和未来8年的负债相差只是10％，就是说我有现金跟我未来8年负债风险承担只是相差10％。我一定要步步为营，尤其是作为公众公司。管理人要赋予企业生命我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但别人会计处理的方法的优点和流弊，方向的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本的元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒。前者的延误时机和后者的盲目冲动，均可使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。好的管理者真正的艺术在其接受新事物、新思维，于传统中更新的能力。人的认知力由理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”。 “天行健，君子以自强不息”。要保持企业生生不息，这不单只是时下流行在介绍企业时在宣传册打上使命，或是懂得说上两句人文精神的语言，而是在商业秩序模糊的地带力求建立正直诚实的良心。没有傲心但有傲骨企业核心责任是追求效率及盈利，尽量扩大自己的资产价值，其立场是正确及必要的。商场每一天如严酷的战争，负责任的管理者捍卫企业和股东的利益已经天天筋疲力竭，永无止境的开源节流、科技更新及投资增长，却未必能创造就业机会，市场竞争和社会责任每每两难兼顾，很多时候，也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。我常常跟儿子说，他要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会。经营企业的主要动机是为盈利，经济社会的动力是建基于人类无穷的欲望。传统的儒家思想推崇道德标准的作用，而今天很多商业管理课程则强调效益和盈利是衡量企业成功与否的主要标准，这两种有着明显冲突和矛盾的取向都是不完整的，最重要是寻求两者圆满的融合。一个有使命感的企业家，在捍卫公司利益的同时，更应重视以努力正直的途径谋取良好的成就。在这个竞争日益激烈和经济全球化的时代中，企业必须讲求效率及增值能力。为了实现可持续发展，企业必须同时具备多项成功的要素，包括全景思维、务实创新、良好的管理、完善而灵活的组织和制度、出色可靠和富有经验的管理阶层、勤奋负责和忠诚服务的员工、科学化及完备的数据库。除此以外，今天的商业领袖，还要建立起管理层和员工之间彼此信任和尊重的企业文化。很多传媒问我，如何做一个成功的商人？其实，我很害怕被人这样定位。我首先是一个人，再是一个商人。每个人一生中都要扮演很多不同的角色。最关键的成功方法就是寻找到导航人生的坐标。没有原则的人会飘流不定。有正确的坐标，做什么角色都可以保持真我，会有不同程度的成就，并且生活得更快乐更精彩。今天商业社会的进步，不仅要靠个人勇气、勤奋和坚持，更重要的是建立社群所需要的诚实、慷慨，从而创造出一个更公平、更公正的社会。  
04月29日　396
从首富到资本囚徒碧桂园杨国强如何解套

2010年4月中旬，碧桂园开始了新一轮资本腾挪运作，以尝试弥补上一轮运作留下的超过40亿元的巨额债务。计划在国际债券市场圈钱的远不止碧桂园一家，恒大、佳兆业集团控股都在酝酿着发债。有国际分析师表示，未来一个半月内，将有8家国内房地产公司发行债券。在这样的背景下，当然是先出手者有利。从首富到资本囚徒，已经在香港资本市场交了4年的学费，此次碧桂园掌门人杨国强能否玩转这场游戏？借新偿旧 4月第二周，碧桂园发公告表示，拟定发行一份7年期优先票据，募集资金用于赎回2008年发行的可换股债券。该债券将于2013年到期，涉及本金总额为人民币43.14亿元。碧桂园在4月9日开始在香港与投资者见面，并从4月12日开始分别转战新加坡、伦敦、纽约。据了解，碧桂园计划将拟定票据发行所得款项用作根据邀请接纳购回未赎回的可换股债券。为此，碧桂园找来高盛及摩根大通为拟定票据发行的联席账簿管理人兼联席经办人，亦为邀请接纳经办人。 2008年2月，由于经营压力，碧桂园准备发行5亿美元的可换股债券。其实在此前，碧桂园一度打算进行15亿美元的融资，但这一稍显疯狂的融资计划并没有得到投资者的认同。彼时，为了保证5亿美元债券对投资者的吸引力，美林国际为碧桂园定制了一份掉期协议。协议签订不久，国内房地产形势恶化，在港上市的内房股遭到投资者的抛弃，碧桂园不得不一再地计提损失。到了10月底，公司不得不公告称，产生的最大损失不会超过2.5亿美元。同时他们不忘强调，在2013年2月前这些都是账面损失，没有对经营造成压力。债务危机事实果真如此吗？在危机爆发之前，碧桂园在香港资本市场一直以黑马的形态出现，其市郊大盘的发展模式被认为是国内最成功的地产经营模式之一。而杨国强在碧桂园上市后的战略考虑就是如何将这种模式推广至全国，于是一方面在资本市场不惜对赌融资，另一方面又在广东省外四处囤地。但2008年的房地产市场一再冷冻，在外部环境极度恶化时，碧桂园的管理层也出现了分歧。由于与对赌协议及省外扩张计划存在不同意见，碧桂园股东之间的战争也被引发。从同年4月份开始，一群与杨国强“共患难”发家的碧桂园元老开始疯狂减持股票。其后在杨国强的协调、解析后，抛售潮暂告段落。但同年10月抛售再现。元老的套现让投资者开始对碧桂园的经营产生怀疑。杨国强不得不多次出手吸纳元老们的抛单，仅仅是这次的抛盘风波，杨国强就付出了近5亿元现金的代价，更糟糕的是引发了一系列的信任危机。碧桂园的管理层也不得不加快调整，一批老臣子逐渐淡出，以现碧桂园总裁崔健波为代表的一系列“年轻人”开始登上舞台。为了解决信任危机，崔健波等人开始接手元老们抛出来的股份。碧桂园的广东省外扩张计划也主动收缩，不再扩张新项目，更多地是消化、重新建立供应配套。为了解决2011年2月到期的可换债，碧桂园这两年用于土地储备的资金一直在65亿元左右，远落后于竞争对手。“2010年可能用50亿元购买新增土地。”崔健波更表示。因为碧桂园必须压缩一部分资金用于可换债的财务准备。如果此次碧桂园顺利通过融资解决负债问题，“将改善碧桂园的短期流动资金状况。”穆迪投资也认为。最好业绩在2008年的收缩计划开始后，碧桂园内部开始了一系列管理上的调整。 “无论是内部管理还是战略抉择都比两年前好了许多。”碧桂园的一些老员工对记者表示，如果从财务指标上看，2009年年报是碧桂园上市后最好的成绩单。年报显示，碧桂园超额22%完成全年190亿元合同销售目标，共实现合同销售金额232亿元。但无论是标普指数还是穆迪投资，均认为碧桂园2009年业绩比预期的弱。2010年崔健波宣布碧桂园的销售目标是300亿元，面对这个有史以来最高的成绩，投行的分析师却并不感冒，野村证券的分析师表示，市场此前认为碧桂园的核心盈利应该有240亿元，但现在只有170亿元，大幅低于预期。而碧桂园引以为豪的毛利率更大幅下降至26%，加上“经济适用房的竞争，该行对公司来年业绩不是很乐观。” 对于杨国强而言，真正悬而未决的的大石，是上述43亿元的可换股债券。一位不愿具名的分析师向记者表示，“如果不能在明年2月前解决这个问题，不仅公司股份被稀释，而且还将承受巨大财务压力。” 债券前景碧桂园开始了大规模的债务腾挪计划。其业绩发布会上，公司的首席财务官伍绮琴已经有所暗示。她表示：“资本市场变化很快，公司不拒绝更适当的融资渠道。” 但各大评级机构对于碧桂园的此次抢闸发债，态度多持保守甚至负面。穆迪表示，债券被调低一个等级，是反映其法律及结构性从属风险，原因是子公司债务与抵押债务仍将占碧桂园总资产的20%以上。穆迪认为，碧桂园需降低债务水平，使调整后债务/总资本比率保持在45%或更低的水平。  
04月29日　323
淘宝天下给纸媒的启示

近日来，国内最大的网络交易平台淘宝动作频频，又是搞数据开放，又是搞APP平台，在数字化和线上运作部分很是卖力。但还有一样东西，也值得任何一个关心未来媒介世界的人的注意，那就是《淘宝天下》，它借道浙江日报报业集团出品可以说是国内第一本网购指南杂志。这本杂志创刊于去年9月，据说第一期就卖出了8万本，光靠发行就覆盖了成本，这个数字对于很多三年才能有盈利的纸媒来说颇可一观。关于这本杂志，无论是公关软文还是真正意义上的客观报道，褒扬者不少。这不是我这篇文章想讨论的，我更想讨论的是，一个媒介融合的话题。普遍感觉上，网络媒体应该是传统媒体的所谓替代物更新品，大量的传统媒体挣扎也好奋斗也好，正努力地“线上化”。反过来，从线上到线下的杂志，不是没有，但相当稀缺。比较知名的有《博客天下》和《看天下》两本文摘类读物，都是从网上找来文章再在纸媒上拼盘推出，据说活得还不错。其它的，就乏善可陈了。有理由可以相信《淘宝天下》比那两本《天下》卖得更好。基于一个海量的用户行为数据库，它的确能更精准地判定用户的消费欲求。淘宝的庞大，甚至可以说它的数据几乎到了代表一个时代的消费欲求。而广告客户，其实并不在乎你到底是个纸媒还是个网媒，只要广告效果够好，你喜欢拿甲骨当媒体都没关系。而类似“淘代码”这类营销手法，是很得广告客户欢迎的。不过，还是有一个问题值得小小思考一下，那就是《淘宝天下》并没有什么独家的内容。换句话说，这本杂志上的所有文字图片，几乎都可以在网上找到（而且是淘宝网，不是整个互联网，找起来应该更容易）。但就是这本类似网购目录的东东，还不免费。这个状况某种意义上颠覆了一种思维：有免费的可以找到，为什么还要我花钱？事实上，确实有8万人掏出了真金白银。到了半年后的今天，据淘宝自己说，稳定在20万份的发行数字上。人其实是一种很懒的动物，虽然搜索可以让人们“拉出”自己想要的信息，但被人“推送”信息人们并不见得完全拒绝，特别是在你对究竟要什么信息不那么确定的时候（淘东西就是不那么确定的信息）。类似报刊杂志的传统媒体，在推送信息上，比如标题大小处理、版式编排等等，经验还是相当丰富的，也是有些先天优势的。稍许扯远一点。在RSS技术2005年刚刚开始被应用的时候，有人认为这种订阅式的技术可以让很多人“获取想要获取的信息”，由此而推断是阅读的重大革命。但不争的事实是，到今天，五年过去了，RSS订阅技术依然是很小众的应用。就我个人而言，在IT领域我可能会采用“拉”的方法，因为我有一定的专业能力和分辨能力，但在社会新闻上，我依然是给我看什么就看什么，要我自己去拉，我实在没有这个精力，也的确不清楚自己究竟喜欢看什么样的社会新闻。故而，对于纸媒的商业经营者而言，在那里拼命喊内容为王其实意义并不大。我在以前反复地说，在今天这个时代，并没有所有人都说好的内容，也没有所有人都说坏的内容。内容为王的说法还是传统媒体时代的思维：将自己放在一个比大众更高明的位置上。纸媒要命的地方在于广告客户的疏离，换句话说，就是广告数据的不可及时探知，广告效果的不可精确评估。有一个例子就是PPG的倒掉。它大手笔地在很多传统媒体上占据了有利地位，一番广告轰炸下来，销量的确提升，但却评估不出太好的广告效果。后起的凡客吸取了教训，将广告费用主要放在了可测量的网络媒体上。当时有评论说，凡客是意识到了自己其实是个网商所以才决定利用网络媒体的，但《淘宝天下》的例子证明，本质原因并非如此。还是那句话，只要你能测量，你用甲骨做媒体都没关系。于是，传统媒体的经营者们应该明白如何让自己去面对这场危机了。报纸电子化不仅仅是让内容从铅字变成数字代码，用户行为监控和数据分析也是必不可少的。没有受众数据，就拿不到金钱这个数据，道理，就是这样的。
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李嘉诚财务秘笈：借助信息化把好资金管控关

李嘉诚旗下的和记黄埔集团，是李氏商业王国的海外业务旗舰。时至今日，和黄的业务遍及地产、酒店、证券投资、货柜码头、零售及制造、基建、通讯、能源和建材等，经营涉及２４个国家和地区，聘用员工多达８万人。　　如何管理好如此庞大的业务群？李嘉诚的秘笈就是做好财务管控，尤其是资金管控。事实上，这种资金管控法正被我国越来越多的大型企业集团所采用，信息化则为大型企业集团采用这种管控法提供了一条更快捷的路径。 “李氏管控法” 　　李嘉诚的财务管控法已经成为大型企业集团财务管控的一个标杆，甚至被不少人士称为“李氏管控法”。　　这种以财务管控为主的管控模式，说白了很简单，即主要以财务指标对成员企业进行管理和考核。总部只关注投资回报，通过投资优化来追求集团企业价值最大化。管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购等行为，属于分权管控类型。　　具体来说，一是重视集团企业现金流，强化对成员单位的银行账户管理。在金融危机中，对成员单位私自在银行开户截留现金的问题，进行严格监控；并对所属控股成员单位的银行账户实行集中统一管理。　　二是强化对成员单位的贷款及筹资管理，严格控制集团企业总体贷款及筹资规模。成员单位所获贷款必须事先报总部核准，并按集团企业规定程序具体运作。集团企业在现金流预测的基础上，研究分析资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式及组合。如果资金在集团内部筹集，应提高资金使用效率，实现集团内部资金的有偿使用。　　李氏管控法的核心在于“资金管控”，即通过资金管控，来达到让整个集团下属每个企业顺畅运行的目标。　　找寻现金流入和流出的平衡器　　事实上，正如李氏管控法那样，资金对于每个企业来说极为重要。　　 “健康企业任何日常经营活动均始于现金也终于现金，从现金到存货、应收账款，然后再回到现金的及时转换，这个过程就是企业生存与发展的血脉。”某软件公司高级项目管理师杨霞说。　　而企业现金流转的顺畅与否，对企业的生存与发展有着重大的影响，任何环节的不畅或阻滞，都会给企业带来严重的经济后果，轻则造成企业生产经营活动陷入困境，重则引发企业财务危机，造成企业陷入破产清算的境地，进而直接威胁到企业的生存。　　理论上，一个企业现金流入的“管道”只有现金性收入、现金性融资等几条，但现金流出的“管道”却有很多。“有经营业务的地方可能就是现金流出的管道。”杨霞说，现金的流入与流出就像是企业的“心脏”跳动，但是，因现金流入而跳动的次数与因现金流出而跳动的次数在数量上极不平衡。因此，如何调节这种“失衡”并尽可能维持其均衡，就是企业理财的难点之所在。　　现金流量是企业决策与经营管理的首要变量，对于企业的发展越来越重要，企业的生存和发展在很大程度上取决于企业的现金流量是否充足。“对于目前相当一部分企业来讲，不管是大型企业，还是中小型企业，现金流量恰恰是其瓶颈所在。”杨霞说，这就要求企业在日常的财务管理工作中切实转变观念，把工作重心转移到现金流量上来。　　亟待信息化引路　　 “在资金管理上，尽管信息化软件数量众多，但很显然，融入了李氏管控法精髓的信息化软件不多。”杨霞表示。　　目前，不少银行纷纷推出企业资金管理方面的软件。如交通银行推出“致胜现金管理”；光大银行推出新一代现金管理服务平台；兴业银行推出“金立方”现金管理服务整体解决方案；中信银行推出新一代现金管理服务平台，提供差异化服务；宁波银行推“商盈１００”现金管理品牌，谋求客户长久合作；北京银行推出“现金优管家”，提供个性化现金管理金融服务。　　 “这些信息化软件，重在从整体上为企业提供全套的现金管理方案和公司理财产品，然而对企业的细分需求关注不够，比如并购贷款融资需求。”杨霞分析道。　　也正因为如此，除企业和银行在开发资金管理的信息化软件外，一批来自第三方的信息化软件开始介入到企业的资金管理业务中来。有数据显示，在第三方软件专业公司或受理公司的推动下，中国排名前１００位的大型企业集团或者集团财务公司几乎都在使用资金管理专业软件或专业的受理支付公司。　　 “随着第三方市场的蓬勃发展以及来自企业需求的推动，在资金管理业务上的竞争肯定会越来越激烈，差异化也会越来越明显。”某业内人士表示。或许，只有百花齐放，才能让李氏管控法的精髓得到真正发扬。    
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20-30-40的启示:李彦宏如何变身企业领袖

    2004年，百度搜索流量首次在中国超越Google，而且此后在中国市场上将这个全球巨擘远远甩在了身后；2010年3月15日，百度再次实现超越：在有全球资本市场风向标之称的纳斯达克，百度股价首度超越Google，写下纳斯达克新的传奇。　　百度这家创立仅11年的中国互联网公司，在李彦宏的带领下，已经成为全球关注的焦点。而42岁的创始人李彦宏目前正在为百度的基业常青和走向世界规划蓝图。可能很多人看过微软创始人比尔•盖茨的成功故事，看过苹果CEO史蒂夫•乔布斯的神话传奇，却并不知道百度CEO李彦宏的故事。　　“李彦宏是当今中国年轻企业家的优秀代表，百度在高科技的领域里打出一片天地，很给中国的民族企业提气。”柳传志对李彦宏这样评价。复制李彦宏的成功方程式显然对多数人并不现实，但是人们仍然希望从他光彩熠熠的职业生涯和创业故事中得到启发。　　20岁，做自己喜欢并擅长的事情　　20多岁的年轻人，大学毕业后去企业工作几乎是多数人的职业轨迹。李彦宏的20岁与很多人的20岁并无二致。唯一可能不同的是，李彦宏选择了自己喜欢和擅长的职业，并成为了这个领域中的专家。　　对于90年代留学美国的中国学生来说，大多都是抱着读一个博士学位的目的去的。读了博士学位之后，可以回国做研究，去大学里当教授。这在很多人看来是个不错的选择。但是就读于美国布法罗纽约州立大学计算机系的李彦宏却选择一条与大多数人相反的路，那就是获得博士入学资格之后，却毅然放弃这一机会，选择直接进入企业工作。　　李彦宏的第一份工作是去华尔街做实时金融信息检索，这份工作让李彦宏获得很高的收入，才26岁就可以租得起一套公寓，并买了属于自己的新汽车。如果换做其他人，可能就会因此满足了，安安稳稳地在华尔街这个满地是美元的地方过着悠闲的生活。可是李彦宏却在不久之后选择了辞职，但他有着自己的打算。　　在华尔街，李彦宏有两个重大发现，其一，他看到了股票市场上IT企业的火爆，也看到了IT企业中互联网企业的巨大潜力；其二，他结合自己所学习的页面链检索技术，发现自己有必要发明一种有效的互联网搜索技术，这就是后来李彦宏在美国申请的“超链分析技术”专利。　　接着，在加拿大的一个互联网技术大会上，李彦宏向Mirosoft、infoseek等硅谷公司的高级技术人员讲解了自己的“超链分析技术”，让这些IT巨头们看到了李彦宏的价值。最终李彦宏选择去了Infoseek公司，在Infoseek李彦宏受到重用，成为当时硅谷最年轻的产品经理，并获得Infoseek公司的股票，在30岁那年成了百万富翁。　　从华尔街到硅谷，李彦宏都是职场中的优胜者，原因在于李彦宏始终都没有离开过自己所喜爱和擅长的搜索行业。他这种选择职业的方法让很多正准备参加工作的大学生和正在工作的职场人都有很多值得借鉴的地方。为了爱好而工作是幸福的，为了工作而工作是机械的、枯燥的。只要你找到了自己的爱好，并知道你所擅长的事情，就会精神百倍地投入工作，创造出别人无法创造的价值。　　当20多岁的大学毕业生和职场人们在为找工作而烦恼的时候，大家不妨静下心来想一想自己的爱好和擅长是什么？或许在你冷静地思考之后，你会更有信心地去面对工作，更有激情的投入工作，最后获得应有的回报和成就感。　　30岁，创业者要专注和坚持　　三十而立，对于80后来说，已经步入而立之年的前夜，弹指一挥间，时间飞快流逝，在而立之年的前一夜，很多人也正走在创业的路上，而立之年我们应该立什么呢？或许李彦宏的30而立可以给很多人带来启示。　　已经成为百万富翁的李彦宏，本应该继续留在硅谷，进入IT公司做一名高级工程师，然而，他在30而立之年再次选择了离开。在李彦宏正在硅谷infoseek公司利用自己的互联网搜索技术成为百万富翁的时候，中国互联网也在蓬勃发展。新浪、搜狐等门户网站已经成立，搜狐张朝阳也在国内大红大紫。但是中国互联网市场仍没有一家像样的搜索引擎公司，甚至很多人不知道搜索引擎为何物。　　李彦宏看到了国内互联网发展的机会，他要利用自己的“超链分析技术”在中国做中文互联网搜索。李彦宏毅然放弃了美国的安逸生活，开始了创业之路，这一年李彦宏刚好31岁。　　1999年，李彦宏怀揣着120万美元风险投资和一个中文搜索梦想回到了中国。1999—2003年的互联网正在演绎着互联网泡沫来临前的狂欢，门户网站、网络游戏、SP公司等各种互联网形式在中国百花齐放，众多互联网公司的目的很简单，就是为了快速捞钱。　　曾有人给李彦宏投资让百度做无线增值业务，李彦宏拒绝了。有员工建议李彦宏做网络游戏，李彦宏也拒绝了。他总是冷静地说：“搜索要做的事情还很多，我们应该专注于互联网搜索领域，我看好它未来的增长。”当时李彦宏的决定被很多人认为是“傻子”，不懂得尽快捞钱。　　然而几年过后，当中国互联网用户猛然增加到3亿，百度成功超越了谷歌成为中文搜索第一品牌的时候。曾经在无线增值业务上叱咤风云，日进斗金的“大佬”却无声无息了。李彦宏对互联网搜索的专注如一和坚持，让百度获得了丰厚的回报。　　2005年8月5日，百度成功登陆纳斯达克股票交易市场，上市目标发行价27美元，当日便直线冲破150美元，最后落定于122.56美元收盘，成为美国证券历史上IPO首日表现最佳的十大股票之一，百度的数百名员工也随之成为“百万富翁”，时年李彦宏37岁。　　在30而立之年，李彦宏毅然选择回国创业，并将自己的所有精力都专注如一地投在了自己所爱好和擅长的互联网搜索行业，也因此将百度公司从7个人发展到7000人。虽然而立之年的李彦宏获得成功有很多“天时地利人和”的成分，很多80后创业者们也可能会抱怨现在“时过境迁”。　　但是有一点是非常值得创业者们学习的，那就是时间已经容不得我们再继续为自己的创业选择而徘徊不定，应该在现有的创业经验积累下，专注如一，激情百倍地将手头的事情做到极致。或许我们无法获得李彦宏这样巨大的成功和回报，但是也是值得自己骄傲和满足的。　　40岁，企业领袖要有船长心态　　40不惑。40岁左右的人，在享受着创业艰辛之后带来丰硕成果的同时，很多人失去了锐意进取的精神，因此导致很多企业难以基业常青。如何让自己的战船继续乘风破浪？显然英雄主义不会每天上演，需要的是船长更为高超的驾驭精神。　　在中关村，百度一直是中关村上班时间很晚的公司，在百度大厦旁边的公司里，员工都是按时上下班。但是百度公司到上午10点钟，办公室里还是稀稀拉拉的几个人。在外人看来，百度没有很多公司严格的打卡考勤制度，这样管理松散的企业如何实现10年千倍的增长呢？　　“硅谷因为年轻更加开放，追求比较实际的东西。”李彦宏曾经这样总结对美国硅谷的看法。也就是因为李彦宏在硅谷的工作经验，让他知道提高员工的工作效率并不能依靠简单的考勤制度，实实在在的业绩指标和激励制度比枯燥乏味的考勤制度更能激发员工的工作热情。　　今天，互联网的“轻公司”特质已经开始显露出它的优越性，这不仅表现在利润率方面，还表现在员工的考勤机制和激励机制方面。当某些老牌企业还在用严格的考勤制度和制度性加班制度约束员工的时候，百度等年轻公司已经开始给员工更大的自由，因此也获得了更高的效率。　　不仅如此，李彦宏也正试图将百度打造成一家“系统性足够强健”的公司，如《永续基业》一书中描述：“一个企业能否真正成功，不能因个别领导人去留给企业造成影响，这就需要一套完善的管理机制。”从刘建国到俞军，再从叶鹏到李一男，百度似乎是互联网公司中高管变动最频繁的公司之一，但这并没有影响到百度业绩的增长。　　百度从2005年1月到2006年6月份额一路攀升，2006年初其份额已经超越50%，而到了2008年其份额更是高达62%，2009年份额76%。而百度的股价也在2010年3月15日突破560美元大关，一度超过Google10多美元。这与李彦宏所灌输给百度的管理思想密不可分。　　在成功带领百度在纳斯达克上市后，李彦宏就开始用“用户需求决定一切”“公司离破产只有30天”“听多数人意见，和少数人商量，自己做决定”“打破部门樊篱”等先进的管理思想管理百度，这让百度的发展不再受制于某个高管的去留，而整个企业的运行都在完善的管理机制下有条不紊地推进。　　如今，42岁的李彦宏身上有太多的光环，背后也一定有更多不为人知的压力，而他的成功也给处于不同年龄段的人很多成功启示：　　20岁的年轻人，要将自己喜欢并擅长的事作为自己选择职业的标准，这一段职场经历很可能决定你的一生；　　30岁的创业者，要专注如一，激情百倍地坚持做好手头的事，不能再轻易动摇和改变；　　40岁的企业家们，仍然要敢于梦想，在享受创业成果的同时，更要当好船长，为企业建立一套成熟有效的管理机制，并为企业的基业常
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本土潮商上市公司盈利模式分析

以奥飞动漫为代表的产业互动盈利模式，以皮宝制药为代表的产品创新盈利模式，以潮宏基为代表的品牌创新盈利模式，这些优秀的本土潮商上市公司继承优秀的传统文化和吸收海内外知识形成难以复制的盈利模式，改写了潮商重视利而不重视模式的历史。通过研究潮商上市公司的盈利模式，可以帮助更多潮商企业获得商业的成功。保荐机构或者审批部门通常会关注拟上市公司的两个问题：一是有好的盈利模式，二是实际控制人对企业的影响。盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。盈利模式决定任何行业企业的生死，盈利模式决定企业财富价值的等级，盈利模式决定企业核心竞争力价值高低。没有稳定清晰盈利模式的企业令人很难相信其未来的可持续经营。通常潮商企业缺的不是赚钱的点子，而是盈利模式。盈利模式分为自发的盈利模式和自觉的盈利模式两种，前者的盈利模式是自发形成的；后者，也就是自觉的盈利模式，是企业通过对盈利实践的总结，对盈利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的盈利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究，即使如此，也并不是所有企业都有找到盈利模式的幸运。通过研究下列上市公司招股说明发现，绝大多数潮商企业已经形成自己的盈利模式，可以分为几类：产业互动盈利模式奥飞动漫是产业互动盈利模式的最好例子。公司在招股说明书这样写道：“公司将玩具与动漫相结合，运用动漫的形式，传递产品的文化内涵，开创了产业运营与动漫形象创作一体化的盈利模式。”最早的奥飞动漫公司产品以传统玩具为主，主要包括塑胶玩具、四驱车和遥控车等产品。1996 年起，公司购买国外动画片在全国各大电视台播放，并与国家体育总局、科委、共青团等五个部委联合举办了共11 届全国青少年“奥迪杯”四驱车大赛，配合大量地面推广活动，将全国四驱车市场推向高潮。同时，公司在动漫形象产业化运营方面进行了一些有益的尝试。1998 年，公司与日本著名的任天堂株式会社、Tomy 公司合作，引进动画片《宠物小精灵》的动漫形象版权，在国内从事“宠物小精灵”系列动漫玩具产品的产业化运营，取得了较大成功，并将公司推进到一个新的发展阶段。上市后的奥飞动漫公司是集产业运营与动漫内容创作为一体的动漫玩具企业，近年来成功实践了玩具与动漫结合的创新盈利模式，通过自主原创动漫影视片的播放和动漫形象的推广带动了相应动漫玩具销售的大幅增长，2009 年1至6 月动漫玩具占公司总销售收入的比例提高到81.93%。玩具与动漫的结合在一定程度上保证了公司业绩持续稳定增长，公司确立了产业运营与动漫形象创作一体化的盈利模式，并通过自主开发动漫形象和以授权方式取得外部动漫形象两种方式，增加动漫玩具种类，逐步完善公司动漫玩具的产品结构。品牌加渠道盈利模式潮宏基珠宝是品牌加渠道盈利模式的典型。珠宝首饰产品作为高档消费品，其属性决定了在市场竞争中品牌和渠道起着至关重要的作用。潮宏基珠宝定位为高档时尚珠宝首饰的研发、生产和营销型企业，实行产品差异化发展战略，经过多年的精耕细作，已发展成为珠宝首饰行业的的领先企业之一，尤其在K 金珠宝首饰领域处于行业领先地位。中宝协出具证明确认潮宏基珠宝生产的K 金珠宝首饰销售额一直处于行业领先地位，其中2007 年度、2008年度 “潮宏基”品牌K 金珠宝首饰零售额在同行业内排名前三名。2009 年6 月16 日，世界品牌实验室和世界经理人集团联合发布了由世界品牌实验室（World Brand Lab）独家编制的《2009 年度中国500 最具价值品牌》排行榜，公司的“潮宏基”品牌以价值44.25 亿元位列珠宝首饰行业第二名，仅次于香港品牌周大福。珠宝行业发展趋势是逐步向拥有设计优势、品牌优势和渠道优势的企业集中，在渠道建设方面，潮宏基珠宝形成了以华东、华南和东北为核心市场，覆盖全国27 个省（市、自治区）80 多个主要城市，拥有279 家品牌专营店的销售网络，专营店数量位于同行业前茅，其中自营店数量居第二位，仅次于香港周大福。而且公司自营店中95%以上设立在优质的百货渠道中，目前，潮宏基珠宝已经与五大全国性连锁百货集团的大商、百联、王府井、新世界、百盛，以及各区域性知名百货企业建立了战略合作关系。凯撒股份是这一模式的另一个典型案例，其在招股说明书中说到凯撒的优势是“高端品牌优势和终端销售渠道管理优势”。中国服装品牌在走完了无差异化产品导向的品牌婴儿期后，许多服装企业在品牌规划和品牌管理以及企业长远发展战略上出现了瓶颈。国内服装企业存在三种主要经营模式：第一种是专业加工模式，第二种是“耐克模式”，第三种是生产和零售混合经营型的模式。凯撒股份的盈利模式就是高度品牌与终端销售渠道的管理优势相结合。渠道盈利模式富安娜是一家家纺类上市公司，在公司上市前，富安娜主要采用“特许加盟专卖”营销模式。该营销模式下，富安娜可以借助特许加盟商的销售渠道，有效开发市场盲区，扩张网点，加快入市时间，节约资金投入，减少库存。对于处在品牌成长阶段的床上用品企业，由于经济实力不强、销售网络不健全，采用该种方式能迅速占领市场。但随着“富安娜”品牌知名度、美誉度、顾客忠诚度的不断提升，公司经营规模的不断扩大和自身实力的不断增强，该营销模式逐渐不适应公司的未来发展。特许加盟为主的销售模式目前已不适用于处于品牌提升阶段的“富安娜”品牌，因此，富安娜借助资本市场的平台融资，募集资金拟投资的“国内市场连锁营销网络体系建设项目”将建设 20家直营旗舰店、100 家直营专卖店和60 家直营专柜，企图建立自己的直营专卖店。上市后的富安娜采取“直营与加盟并存”的营销模式，充分发挥特许加盟与直营专卖的综合优势，加大区域市场的开拓力度，不断提升公司的品牌形象和市场竞争力，提高终端的销售水平，扩大产品的市场占有率。这种模式成长的拟上市公司包括众业达、黑牛食品。产品创新模式星辉车模是产品创新模式的好案例：星辉车模作为生产型工业企业，公司在2005 年以前主要生产电动玩具车及传统的塑胶玩具，此两类产品的市场竞争比较激烈，产品集中度很低。公司主要通过各类现场展览会联系客户或客户到公司展览厅选取样品进行洽谈，以获得订单。在这种模式之下，客户忠诚度较低，公司在产品定价时采用成本加成，但由于同客户的关系属于松散型的贸易关系，议价能力不高，产品毛利率较低。2005 年以后，公司通过同汽车厂商合作，获得汽车品牌授权后开始生产车模产品，经过一系列的技术创新及技术改造，车模产品的核心竞争力逐步提高，同时通过一系列的市场推广，公司建立了涵盖全面客户的销售网络，议价能力逐步提高，公司的盈利能力也逐步提升。在公司建立了客户销售网络之后，公司注重同汽车厂商合作，进行产品推广，获得了市场的认可。皮宝制药是该模式中笔者最推崇的经典案例之一：皮宝通过收购汕头中药厂后，为企业未来的发展储备丰富的药品批件和疗效显著的药品品种。在招股说明书写到：本公司拥有软膏剂、丸剂等14 个剂型108 种药品注册批件，其中包括2 个国家中药保护品种、9 个国内独家生产品种，34 个药品被列入《国家基本药物目录》，59 个品种被列入《医保目录》。公司主导产品之一的消炎癣湿药膏是国内独家生产品种、广东省名牌产品；解毒烧伤膏亦为国内独家生产品种，具有显著的疗效，为公司赢取了中华中医药学会“皮肤科发展贡献奖”等荣誉；心宝丸系疗效显著的心血管病类治疗药物，已列入《医保目录》；国家中药保护品种麒麟丸为国内独家生产品种，系目前国内稀缺的治疗男女不孕不育症的药物。大量珍贵的产品足够皮宝制药打造未来100年企业。规模（产能升级）盈利模式南洋股份最早的前身成立于1985年，上市前公司主要从事35KV及以下电力电缆的生产，南洋股份2008年2月1日上市后，募集资金5.74亿元，在广州设立分厂投资于环保型特种高压交联电缆项目，项目建设期1.5 年，投产期1 年，投产第1 年收入达到设计收入的70%，第2 年达到设计产能和生产能力后，连续生产10 年。项目达产年份可实现收入83,700 万元，投产期和达产期年均利润总额13,719.55 万元。 2010年拟非公开发行股票募集资金不超过 59,745.97 万元，将用于“新能源、船用及变频节能特种电缆项  
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谷歌美女副总裁谈经营之道

学习谷歌特殊化的管理之道十年前，拉里-佩奇(LarryPage)和谢尔盖-布林(SergeyBrin)一同创建谷歌的时候，没有人能够想到他们会具有如此之大的影响力。不仅是互联网，谷歌在媒体和软件等领域的影响力同样在与日俱增。美国有关媒体采访了谷歌美女副总裁玛丽萨-迈尔(MarissaMayer)。谷歌美女副总裁谈经营之道问：谷歌的管理方式有些特别，例如，鼓励工程师用20%的时间来开发自己喜欢的项目，这一现象得到了广泛的关注。但是我觉得，谷歌的其他部门也在有意进行着一些与众不同的事情。你们的这种管理方式有何成效? 答：谷歌的其他部门认为，产品经理和工程师并不是唯一可以获得乐趣并进行创新的人群。他们同样渴望创新。所以，现在的情况是，人力资源部门同样希望进行创新。他们希望创造出“前无古人”的人力资源政策。而财务部门也希望以“前无古人”的方式将谷歌展现在公众面前。问：有很多公司也希望借鉴谷歌的做法。由于谷歌的成功非常独特，他们想要模仿谷歌是否会非常困难? 答：我不这么认为。你不见得要把公司装扮得五彩缤纷，把办公室塞满玩具，也不见得要为员工提供免费的午餐。最重要的是要意识到，每个公司都是与众不同的，他们为员工提供的福利也需要根据自己的特点而定，以便更加符合自己公司的文化和独特的环境。当然，也有一些元素是可以复制的，例如，将员工分成小的团队并给予他们充分的自主权，这样一来，这些人就可以得到拓展和成长。另外，还可以让组织内充满创新的氛围，无论什么人，在什么地方，都需要具有创新意识。最坏的做法就是成立研发部门或者创新部门。这是因为，一旦专门指派一些人从事创新，那么其他人就会丧失创新意识。问：为了能够适应经济下滑的趋势，谷歌做出了哪些业务调整? 答：目前在谷歌总部里流传着这样一句话——“Scarcitybringsclarity.”(意为：资源越少，就越明了)。我们也非常注意节俭，并将更为谨慎行事。谷歌的情况的确要好于大部分公司，但是我们也不想浪费。我们正在研究当前的不同流程，以确定哪些有意义，哪些没有意义。但是对于我个人而言，这与我们发展初期并没有什么不同。我们的第一座体育馆其实是由我本人和另外一位名为雷-西德尼(RaySidney)的工程师于1999年10月一起创建的。之所以这么做是因为我们当时连续工作了六周，每周的工作时间都达到130小时。我们不能回家、不能洗澡甚至不能睡觉，而且我们的身体都很差。所以我们就去找谢尔盖说：“公司能不能报销5000美元买些哑铃和一部二手跑步机?”谢尔盖爽快的答应了，他说：“当然可以，不过请不要超过5000美元。”我们当时找到了一个名为BigFitness.com的网站，那里专门出售廉价健身器械。 “天哪，谷歌有体育馆?是不是很奢侈?”人们总是这么想。而实际上，我们的第一个体育馆的花费却少得可怜，所有的器械都是二手的。问：你的意思是说，谷歌开始注重节俭算不上什么新闻? 答：我们自始至终都很节俭，只不过经济下滑凸显了这种价值观的必要性。我们为什么要为员工提供食物?第一，这样可以鼓励员工之间进行更多的交流。人们坐在一起吃东西的时候就可以交流想法。第二，由于员工无需花时间跑到其他地方去买东西吃，所以这样可以提高员工的工作效率。如果你认为这样有些奢侈，那么你应该搞清楚我们为什么这样做以及我们是如何做的。事实上，由于这非常符合谷歌的文化，所以我们才为员工提供这些福利，而且我们都是以非常划算的方式来提供这些福利的。 Google员工管理十大定律抓住知识型员工将是未来四分之一世纪企业成功的关键。下面就是Google在这方面的做法。在Google，我们认为商业管理学的宗师彼得?德鲁克对于如何管理“知识型员工”的理解最为深刻。毕竟，这个词是由德鲁克于1959年发明。德鲁克说知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，而聪明的企业会“排除任何影响‘知识型员工’工作的障碍”。这些成功经验将吸引最好的员工，并且保证“未来25年竞争优势的唯一且最大的因素。” 在Google，我们寻求这种优势。当前关于大型企业是否对于知识型员工处置失当的争论是我们慎重对待的问题之一，这是因为无法正确处理该问题的企业将被出局。我们从其他地方以及内部讨论得出得到很多好的想法。以下七条就是我们在最大化知识化员工效率方面所采用的关键原则。与大多数技术公司一样，我们的许多员工都是工程师级别的，因此我们将以这个特殊群体为主，但其中很多原则对于所有知识型员工均适用。　组织委员会，严格招聘实质上每个参加Google面试的人至少与六位面试官交谈过，后者均是公司管理层面或潜在同事组成的。每个人的观点都算数，从而使招聘程序更加公平，标准更高。当然，花费的时间会长一些，但我们认为值得。如果希望招到优秀的员工，那么经过严格的招聘程序，你会得到更加优秀的员工。公司创立之初我们就开始构建这种积极的反馈循环，直到现在已经从中获得了巨大回报。满足员工的所有需要正如德鲁克所说，管理目标是“排除任何影响他们工作的障碍。”我们为他们提供了一整套标准的额外利益，但首先是一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。我们可以这样分析：程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服。那么我们就让这两件事情变得同时简单起来。拉近员工距离 Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之间都必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。因此实质上 Google的所有员工分享一间办公室。这样，当某位程序师需要与一位同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论，从而不会打扰各自的办公助手。即使是公司CEO，在来到Google后数月才得到一间办公室。和一个学识丰富的员工比邻而居，委实是一种高效的培训经验。使合作简单协调由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子邮件回报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。身体力行，使用自己的产品 Google员工都很频繁地使用公司开发的各种工具。最常见的就是为所有项目和任务而建内部网页组成的网络。这些网页都被索引并以按需访问的策略向项目参与者开放。我们对其他信息管理工具的用户进行了扩展，其中某些将最终以产品的形式对外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司内部测试达数月之久。电子邮件主要用于组织信息，所以Gmail被不断改进，直至满足最大需求的消费者——我们的知识型员工的需要。鼓励创新 Google工程师们可把20%的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的人们发挥创意。我们有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车程序到下一代应用程序等等。在这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。尽可能统一意见现代企业神话中都有一个英雄般的独特决议制订者。我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。在 Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为明智的决策。不作恶很多人曾经对Google的这一口号做过描写，但我们确实试图以此为工作指导，尤其在管理方面。就像任何组织的成员都对他们的观点充满热情一样。但在 Google，不会有人反对这一原则，不想其他某些知名技术公司管理习惯那样。我们努力创建一种充满宽容和尊重的工作氛围，而不是让公司里充满满嘴只会说是的人。数据决定决策在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出。我们创建了多种管理信息的系统，不止是大方面的互联网，还有内部联网。我们有很多分析师专门研究数据，分析各种执行标准然后总结出发展趋势，从而使我们尽可能地跟上时代的步伐。我们为每个研究项目都建立了大量在线“仪表板”，从中获得最新的状态现状。有效地交流每周五公司所有员工都集合在一起，共同获得公司公告，业务介绍，解决各种问题(还有一些食物和饮料)。通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解知识型员工的所想，员工也能对管理层的想法有所了解。Google对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。与某些外界想法不同，我们认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队是所有结果的第一真理。发展道路上的潜在障碍当然，我们公司不止遵守以上规则，其中许多在硅谷非常普遍。同时，我们意识到随着公司的发展，我们必须不断改进自己的管理技术。我们(以及其他类似于我们的公司)还面临很多问题。第一就是“技术自大”问题。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极性或学识不如自己的人。但几乎所有工程项目都是小组项目，因此小组中出现头脑聪明但顽固不化的人对于整个工作都是致命的。如果我们在一封推荐信中看到“我所见过的最聪明的人”以及“我再也不想跟他们一起工作”的字眼，那么我们绝对不会通过他们的提议。普及同级人员面试的原因之一就是为了确保小组成员热情欢迎新成员的加入。我们的很多优秀员工在小组创建等方面都是楷模，因此我们希望继续保持这种方式。与之相关的就是NIH症候群(not-invented-heresyndrome，“与我无关综合症”)。一个好的工程师通常坚信自己能够开发一套比现有系统更加完善的系统，并且以“创建而不购买”为信念。当然，他们或许是正确的，但我们却必须以极大的代价关注这些项目。有时这也意味着超出了公司的产品和服务界限。还有一个问题也是我们未来几年将要面对，即公司、产业及内部劳动力将最终成熟起来。不止是我们，连同业内其他公司目前都处于一个告诉发展阶段，但这个阶段不会成为永久。我们中的很多员工都是刚走出校园的大学毕业生;其他的都有家庭以及丰富的工作经验。他们有着不同的兴趣和需求，因此我们必须提供可吸引所有年龄段员工的福利和工作环境。最后的问题是确保Google成长过程中，通讯程序能够跟的上公司的扩展。周五例会对于山景镇的工作小组非常适用，但是现在的Google已经成为一个全球组织。我们一直注重创新和改革，但这并不是Google的唯一。我们还必须管理日常运作，这也不是一项简单的任务。我们将建造比历史上已存的，更加庞大、复杂和要求更加严格的技术基础设施。这些系统必须持续发展不断满足不断增加的一系列要求，因此计划、执行并维护这些系统的人还必须具有强烈的积极性。在 Google，日常运作不是简单的事后三思：它们对于公司的成功有着至关重要的作用，同时我们希望在新产品开发中，能够取得像现在的统治领域一样的成绩和发明。  
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