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家族企业如何超越计划生育效应解决继承困难

改革开放到现在只有三十多年的时间，由于计划生育政策，如今中国的家族企业面临一项特殊的挑战：当越来越多的中国家族企业进入传承的关键时刻，我国自20世纪70年代实行的计划生育政策效应日益凸显。 70年代初，中国人平均家庭规模为4.74人，1982年降低到4.43人，1990年已下降到3.97人，2004为3.36人，这些数据反映的是户籍登记时单户家庭的平均规模，考虑到我国农村家庭有聚族而居的传统，那么计划生育政策对中国农村家族平均规模的影响会更大。著名经济学家科斯就曾经激烈地批评计划生育政策，他的原话是： “这是我听过的最为奇葩的政策。事实上这个政策具有潜在的毁灭性影响。如果中国一直执行独生子女政策，中国可能最终消失。中国至少需要允许‘两个子女’的人口政策，这样才能维持人口增长。破坏了家庭，最终意味将破坏经济体系中最重要一环。家庭单位是国民经济所仰仗的基础。” 问题来了..... 家庭规模的严重缩水是否会危及家族企业？家族企业只有一个独苗作为企业接班人的时候是否会面临继承的困难？在计划生育的国策之下，未来的中国家族企业是否会烟消人散呢？应该看到，即使内地没有采取计划生育，我们的家庭规模也会随着经济条件的改善而不断减少，家庭追求孩子的质量而不是数量，现代社会中的家族企业必须适应这一基本趋势。前几年美国花旗银行委托的一项针对新加坡、香港、马来西亚、印度和韩国中小企业的调查结果显示，打算把企业传给孩子的只占27.7%，而40%的受访企业主希望把企业交给专业经理管理，另外近20%打算把企业卖掉；总体来说，半数以上企业主对业务的前景感到乐观。这意味着，即使在这些亚洲国家，人们也越来越多地接受把企业交给专业经理打理，从而便于更好地解决企业所面临的人才短缺问题。我们可以预料，这种情况也会在未来的中国出现。从现在国内针对民营企业的调研来看，家族企业依然把“子承父业”看作是天经地义的第一选择，各地出现的“富豪超生”现象，既是被“计划生育”政策所压抑的传统观念的反弹，更是在为巨大财富寻找合适接班人的无奈之举。 “子女人数影响换代成功率国外的研究发现，在家族企业的换代过程中，子女人数会直接影响换代的成功率，子女人数越多，备选的接班人越多，兄弟姐妹之间的竞争越激烈，企业传给后代的可能性越大。有研究还发现，如果创业家庭没有直接后代，他们把企业交给后代亲属或家族外成员有28%的概率换代成功；如果只有一个孩子，那么他们的换代成功率为30%，而他们如果有四个或四个以上的孩子的话，换代成功率可以接近40%。另外，如果这些子女来自不同婚姻，那么子女人数越多，家庭潜在矛盾越复杂，换代成功率会明显下降。这说明，子女人数只是影响企业换代成功的一个因素，而其他因素同样重要。子女人数增加只是提高了发现优秀接班人的概率，我们越来越接受优秀的企业经营者不是天生而是主要依靠后天培养出来的说法，在子女人数减少的情况下，第一代企业家应该更早把接班人的培养提到议事日程上来，而且应该考虑，如果遭遇子女对经营企业没有兴趣或能力的情况，应该如何选择接班人。 “ 女婿未必不如儿子到了21世纪的今天，我们的企业家尤其应该接受“生男生女一个样”的观念，有时通过选择女婿来发现经营人才的范围会比几个儿子还要大，这方面有名的例子就很多。如香港已故船王包玉刚就很好地解决了有女无儿的代际传承问题，让包氏家族的女儿女婿们一起将包氏产业发扬光大。在丝绸之府杭州，有一位知名的女企业家沈爱琴，现在她已经把万事利集团董事局主席的位置正式交给小女儿屠红燕，小女婿李建华担任集团总裁。沈爱琴的大女儿大女婿也在集团工作。沈爱琴夫妇与孩子们仍住在一起，并对女儿女婿们赞不绝口。事实上，上述两个例子说明，有女儿，同时也拥有了选择女婿的权利，而且更重要的是，要把自己的女儿培养成具有事业心的人。
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中国家族企业迭代的密码论富二代如何实现接班

家族企业素来是大众眼中一个神秘的存在，而富二代也愈发成为舆论场上愈发火爆的关键词。很多人可能并不会意识到，当他们被组合起来时，就是中国民营企业家圈层里最引人注目的话题之一：富二代如何接班家族企业。如今，国内第一批家族企业相继进入交接班期。全国人大常委会副委员长陈昌智曾表示，“中国85.4%的民营企业是家族企业，未来5～10年大约有3/4的家族企业将面临交接班的问题。” 2013年福布斯中文版的调查报告显示，截至2013年7月，2470家A股上市公司中，1431家为民营企业，占比超过一半达到57.94%，其中家族企业占比为49.7%。2013年底二代完成接班的企业已经达到66家，交接班步伐加快。接班对家族企业的意义非凡。对老一辈创业者而言，如何提高第二代的接班意愿，使得家族事业和财富得以顺利的交接，自然是其考虑的头等大事。从政府和社会的角度，家族企业交接成功与否，也具有重要的意义。有研究显示，在全球范围内，70%的家族企业生命周期只能存续一代，30%的家族企业可以延续到第二代，15%的可以延续到第三代。这是一个并不乐观的数据。 “中国企业在二代接班问题上，比西方要严重得多。（家族）企业的退出，将是未来中国最好的生意之一，”研究领导行为学的学者肖知兴说，中国的家族企业换代面临着 “二代家庭教育”、“二代是否有接班意愿”和“二代家族责任心”等问题。福布斯的调查表明，A股企业中，二代接管经营业绩普遍不如一代掌权时：尽管其主营收入符合增长达到一代掌管时的两倍，但是平均的净利润复合增长为2.5%，一代是9.9%。此外，在企业净利润率、ROE和ROA等指标上，二代掌权也低于一代掌权时。瑞士一位专门研究家族企业的学者乔希姆.施瓦茨教授说，“家族交接的失败，很大程度上是第一代不愿意淡出权力中心，且在培养接班人问题上未充分意识到自己应该做些什么造成的。”这在家族威权主义盛行的中国，可能是一个更为普遍的现象。两年前，中欧国际工商学院家族传承研究中心，启动了一项关于家族企业传承的研究。“我们对114个家族企业进行了问卷调研，调研对象包括创始人、继承人、非家族高管、财务/人力负责人等数百名相关者。”该研究负责人、中欧管理学教授李秀娟说。                                             中欧调查发现，家族企业的创业者，在希望第二代继承股权这个问题上是毋庸置疑的，但他们中2/3的人认为，聘用职业经理人管理企业还是由二代亲自管理，要视情况而定。美的集团创始人何亨健2012年正式卸任美的集团董事长，管理权外放给了职业经理人。其独子何剑锋并没有成为接替者，而是作为主要股东进入董事会，并将注意力在集团之外的资本运营上。何亨健说，“我很清楚家族管理的麻烦，从来没有想走这条路，一个公司如果要公正公开透明规范，家族管理难以做到。” 上述调查还显示，近2/3的创业者希望二代在接管企业前，最好现在外部闯荡，包括在其他企业任职和自主创业。大部分都希望二代从基层或一线岗位做起。现任世茂集团董事局副主席的许世坛正是这样一个的例子。15年前，从海外学成归国的他进入世茂集团担任一线的销售工作，其后，几乎参与了所有世茂在上海重要项目的销售主管工作，并一步步进入公司核心决策层。在正式成为世茂房地产的操盘手后，他将世茂的销售业绩带到了新高。 “饰品女王”周晓光在培养长子虞江波接手新光饰品时，就有非常强的计划性，她安排虞江波到企业各个部门历练，并告诫他，“一是要了解自己的产品，而是要了解客户和市场的需求，三是跳出来看企业，不能陷进去”。在继承者的层面，中欧的调查发现，影响其接班意愿主要取决于二代自身的教育水平和年龄。二代教育水平越高，接班意愿越强烈。此外，接班人越自信、接班过程中成长经历越丰富，那么他就越愿意接班。中国最大的农牧业企业新希望六合掌舵人的接班，是一个充满波折的过程。在最终完成接班前，刘畅经历了自我创业、重进学校充电，担任新希望行政、乳业、房地产、海外业务等多个岗位的过程。她从不愿意接手，到最终自信地从刘永好手中接过新希望的大旗，很大程度受到了这些丰富经历的影响。此外，企业交接过程中，家族观念强烈和注重家族和谐的两代人，也会大大增强二代接班意愿。在此过程中，和企业一把手、家族成员及公司老臣的关系，也与二代的接班意愿息息相关。 37岁时接班家族企业的新加坡万邦集团董事会主席曹慰德说，“在过去（接班的）20年里，我一直在思考，我要把这个家族企业带到哪里去？我为什么要接班？跟我有什么关系？我的生命和它一致吗？”很容易看出，这些主观追问，对接手并管理好一间家族企业的能够起到多大的作用。丝绸行业领头羊万事利集团的接班人屠红燕说，“我在这个和谐的大家庭里已经十七八年了，从基层干起，向老员工拜师学艺。跟它一起成长，有一份感情在里面。我理解母亲，欣赏母亲，觉得自己的人生价值可以在这个平台得以体现。这个是很重要的。”
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颜伦琴：深入分析中国家族企业存在的六个弊端

尽管我们不能把家族企业当成“落后生产力”与“落后生产关系”的代名词，但是，中国家族企业确实存在很多弊端。第一，排外心理排外心理主要是对能力强的新进员工，企业内部的家族成员可能打心底就不服气这些“外人”的存在，于是处处找理由制造障碍以至于新员工工作出现差错，而家族成员就借机指责甚至贬损对方，让新员工难以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不选择离开。吸引不到新的人员加入，企业便得不到新鲜血液补充，得不到应有地发展而错失良机。作为家族成员，应该有一种宽容的心态，在各方面给予新员工最大的帮助，让他们尽快熟悉工作环境和流程，以便其创造更多更大的效益，家族成员更应宽容对待新员工所犯的一些错误。当然，新进人员也要看到老员工在行业里已有的经验，只有双方互相尊重，才能融洽共事。把平台建设好，每个人收益才会越多。第二，任人唯亲家族式企业在人员提拔和重用上侧重任人唯亲，难以做到“能者上、平者让、庸者下”。用人机制混乱而无章程从而导致想做事者没有机会。家族内部人和外部员工之间有明确的优越感。从而导致企业的内部协调不畅，员工归属感下降。在企业规模较小的时候这种弊病还不是显现的十分明显随着规模的逐渐扩大员工归属感的问题会得到无限放大。从而导致企业不攻自破、第三，人情管理而家族式企业常见弊病是重人情而轻制度，这种制度下的结果会使企业的家族内部员工关系十分融洽，为企业带来和谐的利益。但是负面作用显现的是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚。制度是每个企业员工应该遵守的准则。如果只是外部员工遵守而不是所有员工共同遵守则会导致利益群体的出现。导致脊背区太多，时时刻刻都隐藏着危机，甚至是致命的危机。第四，滥用权利尽管家族成员在企业中获得一定权利，但这些权利是用在治理公司业务中的，并不是用在整治个人身上，管理企业要对事不对人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企业留下的都是一些唯唯诺诺的马屁精，企业又会有怎样的发展？第五，缺乏激励企业要想获得持续的发展，关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才，人力资本最根本的特性是有效的激励。但在家族企业里,普遍存在的问题是大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性管理制度来约束员工的工作。例如延长劳动时间并且不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工情绪低落,积极性不高。在激励手段的运用上,不少企业看到别的企业有激励措施,自己便“依葫芦画瓢”,存在盲目激励现象。有的管理人员比较得企业主的器重,也就是多得些奖金,很多家族企业认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。这造成员工的积极性不高,没有更大的激情投入到工作中。第六，缺乏企业文化家族企业的家文化体现了中国传统文化的突出特征,是中国家族企业的核心,同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。其主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念，家文化在企业制度建设和企业精神建设方面很难跟得上现代企业的发展，企业文化的滞后会严重削弱企业的核心竞争力。
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杨宗岳：顶层设计决定家族企业传承成败

由家族企业管理专家刘靖民、杨宗岳、刘春波三位教授合著的《顶层设计决定传承成败——中国家族企业传承蓝图》一书由新华出版社近期正式出版发行。在北京举行的新书发行仪式上，记者采访了该书的作者杨宗岳先生。他指出，我国家族企业的首波交接班大潮已然来临，面临着很多独特的问题。最近几年，我们目睹了国内很多家族的兴衰成败，绝大多数都是因为在交接班环节，包括接班人培养、家风家规培育等方面出现了问题。家族传承是一个丰富的系统工程，传承成败是有规律可循的，但前提是必须及早的开始这一工程的顶层设计，科学有效的顶层设计决定了家族企业的传承成败。著名家族企业管理专家、浙江大学管理学院副院长陈凌教授在本书的序中说，近几年，无论企业界还是理论界都非常关注家族企业传承，出现了不少论著与探讨，然而真正具有实操性、能帮助家族企业完成传承的专著还极少，《顶层设计决定传承成败》一书填补了这方面的空白。方太集团创始人、家业长青接班人学院院长茅理翔先生也认为该书既吸收了西方经验，也融入了本土智慧，使得本书具备了极大的参考价值。(记者/张乐)
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富二代接班调查：换一种方式亦是传承

时光无情，创一代终究会老，二代接班的脚步，越走越急。尽管许多富二代拥有迥异于父辈的经营视野，但尚待历练的领导能力，再加上民营企业多处于传统行业，时下正受到经济新常态下产能过剩、成本高涨、互联网变革等一系列冲击，守江山显得更加不易。李兆会、罗煜二人，均是接班后集企业控制权、管理权于一身，最终却落得败家的骂名。显赫身家的光鲜外表下，富二代应当是最能理解洛克菲勒名言—“每一种权利皆包含一种责任，每一个机会皆包含一个义务”的群体，接手家族企业绝对不意味着只是金钱而已。过去一年，中国家族企业第二代的接班情况有何进展？新财富继续对A股上市公司控制人家族的管理权与控制权转移进行了研究。三全食品的接班中，陈南出任董事长，但他和弟弟陈希的股权相当。管理权传承加速，控股权分割仍然审慎家族传承的两个关键节点，一是管理权的转移；二是控股权的让渡。完成第一步的标志是二代成为董事长，而第二个阶段则对应着二代成为企业实际控制人。新财富重点对A股市场上，已经获得上市公司董事长一职的富二代进行了系统梳理，并根据大股东套现的股权比例、Z值数据，以及股价超额收益进行了分析（表1）。我们的统计显示，目前A股市场有41家上市公司由富二代，甚至第三代（如美锦能源姚景龙）担任董事长。不过，担任董事长虽然意味着管理权的完全交割，但与成为实际控制人之间，还有一定距离。通过董事长与实际控制人的对比，可以发现，有4家企业的少东家完全获得了控股权，如德尔家居汝继勇、帝龙新材姜飞雄，均在公司上市的前一年担任董事长，并获得完全控股。而兰州黄河的杨纪强在遭遇职业经理人王雁元倒戈之后，也将管理权及控股权转让给了自己的儿子杨世江。海特高新的李飚则是在担任了6年董事长之后，于2014年9月8日获得父亲李再春的股权赠送，成为新任实际控制人。更普遍的例子则是，作为创业一代的父母亲仍持有股权，身为董事长的第二代和父母、嫡亲的兄弟姐妹一起成为公司实际控制人。A股公司中，属这类情况的多达25家，占41家传承公司的比例超过六成。父业子承也是最主流的形式，且长子在管理权传承中优势明显。不过在多子女的情况下，儿子们大多数会获得相对均衡的持股，但若同有儿女，则女儿获得股权相对较少。如三全食品，第二代中的长子陈南为董事长，但其和弟弟陈希的股权相当；同样，在东山精密中，担任董事长的弟弟袁永刚和担任总经理的哥哥袁永峰持股也相同。但在双林股份中，弟弟邬建斌担任董事长，获得控股集团90%的股权，他的两位姐姐分别只持股5%。较为特别的是东方铁塔韩克荣家族，实际控制人和董事长不一，属于儿女分线传承。虽然二女儿韩方如自2010年起担任董事长，但韩克荣一早在设立公司时，就将控股权转移给儿子韩汇如，韩汇如占七成股权，他的两个姐姐韩真如、韩方如则分别获得15%股权。目前韩汇如持有东方铁塔52.45%股权，韩真如、韩方如分别持有11.24%股权。根据东方铁塔2013年年报披露，三人虽为姐弟，但并没有一致行动人的关系，家族内部实现了股权和管理权的分割。此外，兴民钢圈在创始人王嘉民猝然离世后，目前传承也是双线进行，原本担任副董事长的女婿高赫男（1981年生）接任董事长兼总经理，而尚且年幼的王嘉民之子王志成（1990年生）则继承到了大部分股权，成为实际控制人。 41家传承企业中，有9家企业的控股权尚未进行转移。不过，其实际控制人大部分为现任董事长的父亲，股权传承应当是早晚之事。只有双良节能是个例外，缪志强作为家族的长孙在接班，他并不是目前实际控制人缪双大的儿子，而是其大哥的儿子。这家企业的未来传承，也必将有一番故事。最后一个类别，我们将之定义为“大家族模式下的多元化控制人”，如温氏家族掌控的大华农，实际控制人有11人之多，且彼此间的关系盘根错节，兄弟姻亲均在其内。而由第三代接班的美锦能源，董事长姚景龙同样面对着从爷爷到叔叔、姑姑们的强大的家族股东队伍。新财富一直持续关注中国家族企业的传承情况。在过去数年的研究中，我们都发现，父辈对于管理权的下放锻炼是非常积极的，但对于股权传承却相对谨慎而小心，这一次的观察从实证的角度再次支撑了父辈不愿意过快放手企业控股权这一心理。第二代接班进展越深入，公司超额收益越往下滑香港中文大学范博宏教授曾做过一项研究，显示东亚家族企业在接班前3年、后5年的超额收益为-60%，即传承过程将会蒸发六成市值。因为A股目前真正完成了股权和控制权传承的上市公司并不多，我们还不能有效观察这一结论是否适用于中国。不过，如果把已经出任董事长的富二代，按照是否获得了实际控制人地位进行划分，再探索不同类别的公司收益率，我们同样能观察到一些有趣的数据。整体而言，富二代已经担任董事长的企业，超额收益是跑赢大盘的（我们以近3年时间为区间基准，以上证指数为大盘标的）。这应该与民营企业仍能够发挥较高的效率、家族利益和公司利益高度捆绑，以及中小市值公司受到资本更多青睐有一定关系。但是，随着富二代接班进程的加快，他们所在公司的超额收益率是下跌的。当富二代担任董事长且尚未成为实际控制人时，该类型的家族企业近3年的超额收益达到了83.17%；当他们成为实际控制人之一时，这一超额收益下降到了58.75%；而当他们既成为董事长又成为唯一的实际控制人时，超额收益进一步下跌到了33.9%（表2）。这较好地对应了现实情况：当大部分股权还在父辈手上之时，父辈对企业经营的余威犹在，关系影响力也继续发挥作用，同时，富二代董事长相对受到的限制更多，这也一定程度上激励他们好好表现，为自己争取到更有利的股权分配。而当富二代完全掌控家族企业的控制权和股权时，超额收益的下跌，则说明了当其彻底接手家族企业后，有更高的概率试验自己的经营风格、投资自己有兴趣的领域等，但市场对这一类别的评价，是不如有第一代保驾护航时期的。表现相对最为逊色的，当属大家族控股模式。这个类别之所以单独划分出来，是因为实际控制人和董事长之间，存在更多的利益牵制。如温氏家族掌控的大华农，实际控制人多达11人；吴长鸿担任董事长的双环传动，不仅其岳父、岳母持有大部分股权，且其两位妹夫也在公司中担任要职并持股。这种家族成员的分散持股，对外看似铁板一块，对内却有着众口难调的风险，导致了董事长更容易处于“代理人”的心理角色中，从对股价的影响来看，并没有积极效应，因此，这一类别公司的超额收益率只有12.89%，远逊于其他类别。内部接班不力，控制权与管理权分离是首选对于每一个家族，由父母向子女辈的内部传承一般都是正常的轨迹。不过，当子女不能接过企业管理的重任时，应该怎么办？无论中外家族，普遍首选将控制权与管理权分开，引入职业经理人执掌企业。在A股市场，不乏作出类似选择的家族（表3）。红豆股份的传承经历就颇有典型意义。作为2001年就已上市的老牌公司，红豆股份处于传统的服装制作行业，目前，尽管创始人周耀庭的两子一女均分得部分股权，但公司的实际控制权一直还在周耀庭的手中。在企业传承上，周耀庭花了不少心思，两个儿子周海江、周鸣江都曾担任上市公司董事长一职，但企业经营仍是每况愈下，在那之后，周耀庭起用了侄子周宏江担任过一年时间董事长，但效果依然平平。从Z值预警模型的数据来看，红豆股份近3年的Z值一直都在1左右徘徊，这远远低于2. 675的安全标准。不景气的行业与挥之不去的财务风险，且家族后代经营能力验证为不佳的情形下，周家最终决定引入外脑来掌控这家家族企业。具有金融背景的刘连红于2013年9月获得了红豆股份董事长职位，联想起2014年以来红豆股份屡屡传出将发起设立民营银行的消息，新董事长的上任，是不是红豆股份转型的开始？和红豆股份一样，零七股份同样采取了更换董事长的做法。练卫飞作为零七股份原实际控制人李成碧的女婿，已经担任了6年董事长，并在2010年间通过定向增发的形式获得了零七股份大股东的地位。在练卫飞担任董事长期间，零七股份没少“折腾”，2010年1月名称由“ST达声”变为“ST零七”，并成功于2012年5月摘帽，但主营的酒店业务一直是连年亏损，公告中显示原因为“受到附近新开业酒店增加、竞争压力较大，以及经营成本增加等因素的影响”。在此背景下，公司转型“涉矿”，2011年12月，零七股份全资子公司广众投资签署《钛矿产品总包销合同》，后又投资位于马达加斯加的矿产资源。但由于矿产类项目的培育时间长，投入风险高，零七股份的转型在市场上并不被看好。 2014年2月，零七股份宣布引入资深投行家丁玮担任董事。丁玮曾任职于世界银行，并在德意志银行、淡马锡控股和中金等知名公司担任高管。6月，练卫飞作为实际控制人辞去了包括董事长在内的一切职务，8月，丁玮接任董事长，这也意味着这家公司最终摆脱了“家族自己干”的桎梏。在丁玮操刀后仅两个月，零七股份于2014年9月4日发布公告，计划以“非公开发行+现金”的方式斥资10亿元收购广和惠云100%股权，进军“云计算”领域。事实上，对于这种认清形势后，借助外力的做法，资本市场一般都给予了积极的回应。如红豆股份自刘连红上任后，股价相对大盘指数上涨了30%（2013-9-3至2014-9-10）。同样的，在丁玮正式接任零七股份董事长至今的月余时间，零七股份已获得28.55%的超额收益。出售企业：是无奈，还是更优选择？ 2014年5月的海翔药业易主事件，由于被沸沸扬扬的“阴谋论”所笼罩，引发市场关于“富二代欠赌债4年败掉40年家业”等种种揣测，使得舆论几乎没注意到，第二代出售家族控股权的同类事件，在A股市场并不在少数。根据新财富的统计，相对于其他41家仍处于正常传承轨道的公司，这类“传承后脱轨”，曾经由第二代担任董事长，但家族最终失去了控股权的A股上市公司已有5家之多（表4）。家族企业是不是一定需要富二代来接班？出售是不是就意味着败家？这5家企业给出的答案显然是NO。尽管人们普遍希望子承父业，延绵传续，但现实的问题，仍需要现实的态度去面对解决。怎样对企业更有利，应当才是忠于企业股东，也是忠于家族利益的最佳选择。在这五个案例中，当接班风险加剧时，他们做出的选择是出售家族企业。需要特别指出的是，尽管出售企业可能不是创始人的初心，但对于家族财富的保全以及中小股东来说，这却有可能是一种更好的选择。事实上，令人惊讶的是，资本市场对于这样的换血复活，有着相当肯定的评价。这一类别的公司，近3年的超额收益率达到了85.01%，超过了其他仍在既定传承轨道上的家族企业。 5家企业中，北生药业的情形与当年李海仓去世时的海鑫钢铁颇为相似，而北生药业的案例也再次证明，当家族创始人突然离世，而后代尚未做好接班准备时，仓促上阵的家族第二代想要完全继承第一代的资源和影响力的可能性为零。北生药业现任董事长为何京云，1983年出生的她与李兆会的遭遇相同。2008年，在英国诺桑比亚大学求学期间，25岁的她被告知父亲何玉良已身患癌症。她虽年轻，却是家中老大，底下只有两个更为年幼的弟弟。无奈结束学业的她匆忙回国，陪伴父亲度过最后的时光。当时何玉良病卧床榻，却仍在为公司重组一事而操劳，但他没能跑赢死神。当他于2008年4月去世后，何京云获得大股东及董事长之位，却无法顺利继承到父亲的特殊资源及影响力。 ST北生的重组事宜瞬间陷入停顿，重组方中能石油的新增股东资金未及时到位，公司财务总监及高管纷纷离职，最终重组折戟，而公司的资产最后也遭到了清算。目前由于涉及司法裁定的股权划拨等，身为董事长的何京云已失去实际控制人地位。此间，公司已经历过与郡原地产、尖山光电、罗益生物和德勤集团4次重组失败，面临过两次退市、4年停牌的尴尬经历。2014年7月，北生药业停牌3个月后，宣布终止增发股份收购斐讯技术100%股权的重大资产重组，转而向斐讯技术大股东顾国平等人进行非公开发行，目前该预案已提交证监会受理，如获得通过，顾国平将成为北生药业新的实际控制人。传承如此艰难，且不说因父离世匆忙接班的李兆会和何京云，财富来也匆匆去也匆匆，即使创始人健在的时候，将富二代扶持上位，一样不能保证他们的经营能力和领导手腕。罗煜就是在经历了业绩下滑、转型无力、企业财务风险加剧、债券评级下跌等困难境地后，最终选择出售海翔药业，退出自己并不擅长的领域。另3家选择出售企业的家族也是各有各的难处，尽管第二代都已接过董事长甚至大股东之位，但最后终因遇到了实业经营上的难题，退出了之。其中，常宗琳家族是在常宗琳因病去世后，其主要股权划分给了已入美国籍的大儿子常德，而董事长一职则交由其女婿宋向阳担任，2013年12月，常氏家族将新潮实业控股权出让给深圳金昌资产。江苏宏宝则是一家从事五金件制造的传统企业，创始人朱玉宝之子朱剑锋在公司内担任董事长之职长达10年，最终被长城影视借壳上市，赵锐勇父子成为新的实际控制人。华星化工也是由创始人庆祖森的女婿谢平担任董事长，后被上海华信石油借壳。从Z值状况可以清楚看到，在原控制家族退出前，这几家企业的财务已多次出现风险警报（表5）。在海翔药业案例中，罗煜选择出售股权，一定程度上保全了家族财富。在海鑫钢铁的案例中，如果李兆会及其家族选择将控制权与管理权分离，或者干脆出售企业，是否能够避免今天企业破产的命运？不过，在目前中国的语境下，如果创一代卖掉企业，舆论虽会觉得可惜，但未必认为是他们的能力问题、人品问题，可能还会帮忙找原因。如果同样的事情发生在富二代身上，往往就难免有人以“出售家族企业=败家”进行指责。事实上，传承的逻辑绝不是如此简单。在富二代接班掌权之后，如发现能力不及预期，企业陷入危机，那么，出售家族企业未必不是“退一步海阔天空”的诠释。家族传承的不易，正如巴菲特所形容的那样，其难度等同于从2000年的奥运会金牌选手的后代中，挑选出2020年奥运会冠军。从保全家族财富的角度来看，李兆会的案例显示出，如果接班后不及时“止损”，不仅牵扯到大量精力资源上的投入，原本丰厚的家底也有可能在这一抗争中损耗殆尽。国外众多老钱家族的例子也显示，二代之后逐步淡出原始企业、成立投资型公司或是金融控股集团等新的家族事业平台，原始企业和家族财富逐渐分离，是一种更为现实的选择。从中小股东的利益立场来看，当原控制人传承不力时，如果该家族能够主动中断既定轨道，引入外脑，或者彻底放弃传统事业，吸收新鲜资产，进军新的行业，对他们是非常有利的，尤其在壳资源还很珍贵的今天。王云富接手海翔药业后注入资产、零七股份发布收购广和惠云的公告后，其股价都连续涨停，且总体上，这一特殊类别的超额收益超过正常接班各类别的超额收益。随着家族传承的案例渐增，相信围观的公众对于出售家族控股权的富二代，也会给予更多宽容吧。作者未持有文中所述证券。
08月18日　335
日本百年家族企业如何做好接班传承

日本之所以拥有多到惊人的百年家族企业，最关键的是日本企业的传承模式是超血缘继承，摆脱了狭隘的血缘局限。其中，超血缘继承模式，最具有代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。日本百年家族企业如何做好接班传承 6月18日，受2015年度闽商国际财富论坛主办方的邀请，笔者在福州就日本的家族企业及其基业传承做了一个简单的经验分享，现将一部分演讲内容加以整理，以抛砖引玉。多到惊人的日本百年家族企业首先我们来看，日本究竟有多少超过百年的家族企业。在这里，我想引用两个统计，一个来自日本帝国数据银行(TDB)，一个来自东京商工调查。日本帝国数据银行2014年9月发布的百年企业统计报告日本帝国数据银行拥有日本最大的企业征信数据库，其连续数年发布日本百年企业调查报告，最新的2014年9月份报告显示，日本的百年企业数量多达27335家。需要注意的是，日本帝国数据银行的取样企业数量为145家，而日本的企业总数(据日本中小企业厅2014年报告统计)超过421万家。换句话说，日本帝国数据银行的取样企业数仅为日本企业总数的约三分之一。日东京商工调查2012年8月发布的百年企业统计报告东京商工调查也在2012年8月发布过一份统计报告，报告称日本百年企业的数量为27441家。东京商工的取样企业数量为244.3万家，约为日本企业总数的二分之一。我在与跟踪报道日本百年企业20多年的日本东方通信社社长古川猛交流时，他说，“如果全部统计的话，日本百年企业的数量应该在10万家左右。”而日本百年企业研究专家横泽利昌教授则在其《老铺企业研究》一书中推测认为，日本百年企业的数量或许超过10万家。当然，我了解的情况的是，大多数日本百年企业研究学者倾向于认为，日本百年企业的准确数量应该为5-10万家。若简单测算，将帝国数据银行的调查数据乘以3(企业取样数为日本企业总数的三分之一)为8.2万家；而如果将东京商工调查乘以2(企业取样数为日本企业总数的二分之一)为5.5万家。因此，5-10万家的主流看法，应该基本上接近事实。日本家族企业顾问协会理事武井一喜在其《家族经营为何三代而溃》一书中推测认为，在这些百年企业中，约有95%的企业称得上是家族企业。也就是说，日本的家族企业可能达到4-9万家。这从全球范围来看，都是异常罕见的现象。虽然德国也有很多百年企业，但各种统计均显示，德国与日本相比，百年企业的数量要少得多。日本为何百年家族企业多到惊人日本之所以拥有如此多的百年家族企业，可以说有多重原因，在这里请允许我仅就几个主要原因进行分享。首先，是日本有非常特殊的地政学优势。我们来看这幅图，不难发现，日本地处远东、又是一个岛国，这样的地政学优势成为了日本天然的屏障。在几千年的历史上，日本并没有遭过真正的外来侵略。成吉思汗当年曾率领大军试图攻打日本，但据称遭遇了海风(日本人称之为“神风”)不战而退；到了近代，日本也曾遭遇美国佩里率黑船扣关，但并没有被侵略；即使在二战末期，确实发生了日本本土作战，日本的许多城市遭受了轰炸，但这种战争其实并非日本全土范围。除了外来侵略外，日本也几乎没有发生过全国范围内的内战。日本也经历过所谓“战国时代”，近代也发生过倒幕运动，但这些“内战”其实都是局部范围的，并非中国式的全国内战。一个国家几乎没有大的外侵和全国范围的内战，无疑相对有利于企业在长期内平稳持续的生存、发展。其次，日本人骨子里有一种重视“持续”、“接力”的价值观。大家请看这幅图，这是日本一年一度的大学生箱根车站接力赛的照片，一般在日本新年期间举办，每年会筛选20所大学参赛，每所大学派出10名队员，总接力里程长达217.9公里。接力赛期间，途经地区的日本老百姓都会冒着严寒沿街观看、助威，日本的国家电视台——NHK会进行直播，其他地区的百姓会坐在电视前观看，场面非常壮观。目前，这一接力赛的历史纪录是10小时49分27秒。下面这幅图是2004年至2015年接力赛的直播时间及收视率，不难看出，NHK每年的直播时间基本上在12小时左右，而收视率基本上在25%以上，2015年的收视率则超过了28%。这一接力赛，始于1920年，目前已经举办了91届。我曾经和熟悉的中央电视台的朋友聊起，问在中国能不能也在春节期间举行这样的大学生接力赛，然后央视进行直播。朋友答复说，在中国春节期间，若对马拉松式的接力赛直播12个小时，很可能被认为是浪费电视直播资源，而且收视率不要说25%以上，能有2.5%都不错了。第三，是日本人的职人文化，这大致相当于中国所说的“工匠精神”。我不主张过度神话日本的“职人文化”，实际上在上世纪60年代，“日本制造”也曾是粗制滥造低劣品的代名词。但是，与中国及朝鲜半岛古代的达官贵人、军队将帅大都不愿意从事手工、认为那样会弄脏自己的手降低了身份不同的是，日本的大名将军们爱好手工或者本身就是“职人”者不胜枚举。若对此感兴趣的话，可以去看一本专门讲日本战国大名与职人的书——《Sengoku daimyo to shokunin》。即使到了今天，日本的电视台还经常播放介绍“职人”的节目，在日本坚守一门手艺、并不断追求精益求精，会得到广泛的社会尊重，丝毫不亚于成为所谓的富人。这样的“职人文化”，与坚守相得益彰。第四，the last but not the least，日本之所以拥有多到惊人的百年家族企业，最关键的原因恐怕还不是以上几点，而是日本企业的传承模式是超血缘继承，摆脱了狭隘的血缘局限。其中，超血缘继承模式，最具有代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。通过下面这幅统计图不难看出，与中国、美国极为不同的是，日本的所谓“养子”大多是成年人，成年人的比例甚至高达90%以上。在日本，收“养子”不受性别、年龄、辈分限制，比如在日本有所谓“嫁养子”，即收自己的儿媳妇为“养子”；也有“孙养子”，即收自己的孙子为“养子”，我认识的家族企业经营者中，就不乏收自己的儿媳或孙子为“养子”的例子。在日本大阪船桥商人中流传着这样的一个特殊的商业习惯：如果生了女儿或女儿初次来潮时，会煮一碗红饭来庆贺，庆贺自己从此有了选择“新儿子”的机会。这个所谓的“新儿子”，就是日本家族企业中很常见的“婿养子”，即收自己的女婿为“养子”。“婿养子”与中国所说的“入赘”、“上门女婿”其实大为不同，在这里因为时间关系不再展开。大名鼎鼎的松下幸之助先生，在他9岁的时候就是去的大阪船桥学徒，后来他的接班所采取的正是“婿养子”模式，他将与自己女儿松下幸子结婚的平田正治收为养子，更名“松下正治”，此即松下集团的第二代掌门。丰田集团的创始人丰田佐吉有亲生子，但在接班时也是采取了“婿养子”模式，他将与自己女儿丰田爱子结婚的儿玉利三郎收为养子，更名“丰田里三郎”，正是这位丰田利三郎在丰田佐吉创建的丰田纺织的基础上，打造了丰田汽车公司，丰田利三郎是丰田集团的第二代掌门、丰田汽车公司的第一任总裁。此外，三菱财阀也不乏“婿养子”接班，比如三菱财阀的第四代总裁岩崎小弥太即收了女婿林忠雄为养子，更名“岩崎忠雄”，岩崎忠雄是日本战后财阀解体时，唯一被允许出任三菱系企业总裁的岩崎家族成员。女婿或“婿养子”接班的例子还有很多，比如日本知名的建筑企业——鹿岛建设，就有多位是“婿养子”或女婿接班；日本铃木汽车的现任董事长铃木修是铃木集团的第四代掌门，他本人就是“婿养子”，而纵观铃木集团的四代传承过程可以发现，创业者之后的三代掌门均为“婿养子”接班模式。在东京日本桥商人中，像中庄家甚至流传着“不传子”的遗言，遗言中写道“即使吾家生了男孩，也需请其别家，亲生子继承当永代禁止，继承当仅限于养子，此乃坚定不移之规定。”有调查称，东京神田、日本桥、京桥地区的40多家百年老店，均延续着“婿养子”继承模式。这种超越血缘的“养子”继承模式的背后，是日本人对“家”的理解，日本社会所理解的“家”并不仅仅是同一个屋檐下的几口人，而是超越血缘的共同体的概念。日本著名社会学家村上泰亮在其名著《作为文明的家社会》中，对此有深入的分析，有兴趣者可以找来读一下。目前，中国的家族企业都在努力学习欧美的经验，必须引入职业经理人制度、家族财富信托、家族办公室、家族成员股权协议约定等等，这些做法无疑值得中国的家族企业去借鉴。但是，当我们将目光投向日本会发现，日本不拘泥于亲生子、超血缘的“养子”继承模式实际上很好地融合了东西方，这样做既确保了可以传给相对优秀的人才(职业经理人)，又兼顾了东方文化重视家族薪火相传的一面。中国需要“生命型公司” 如今，当我们在讨论基业长青、家业传承的时候，其实首先需要明确的是，自身的企业究竟应该走何种特质。 “学习型组织”的倡导者阿里德赫斯在其著名的《长寿公司》一书中，曾将企业粗略分成了两大类，即“经济型公司”和“生命型公司”。可以说，中国的企业目前大多数属于“经济型”公司，而日本的企业可能更多的是“生命型公司”。作为企业，要赢利赚钱无可厚非，但是日本“三大商人”之一的近江商人，却认为“赚钱＜存钱＜世代传承”，他们认为“赚钱”有时凭的是一时的运气，即使运气不好、状态不佳，只要努力也能赚到钱，而让企业世代传承的难度要远高于赚钱，这既涉及到如何让财富保值增值，又涉及到如何做好接班人教育。未来的中国，或许仍然需要那些谋求利益最大化、热衷于赚短钱快钱的“经济型公司”，但无疑更需要出现立足长远可持续发展的“生命型公司”。对于家族企业而言，要做好传承，家族内部显然还需要更多的规范。我也听说越来越多的中国家族企业在开始考虑规定家训、家法甚至是家宪，这无疑非常重要。日本帝国数据银行在2008年曾抽样调查了4000多家日本的百年家族企业，发现80%的家族定有家训等，这些家训又进一步延伸成为公司的“社训”或“社是”，成为家族及企业共同遵守的行动纲领。我们来看一下日本几家百年家族企业的家训，会发现充满了浓浓的“东方味道”，甚至可以说是“中国味道”。比如，创业于1661年的龟甲万公司，是全球最大的日本调味佐料商，主产品酱油行销全球，其创业家族之一的茂木家族的家训是“家人需以和为贵，切记德为本、财为末。” 创业于1700年的外与株式会社，其创业家族外与家族的家训是“人只一代，家名却可传万代。保家之道在于勤俭，由俭入奢易，需对奢慎戒。” 创业于1689年的圣护院八之桥，其创业家族的西尾家族的家训是“若期望子孙长久，则不易留其金银，积阴德以留之，乃最要紧事。” 创业于1867年的近江商人企业——塚喜集团，其创业家族塚本家族的家训则是来自中国易经的“积善之家必有余庆”。这些家训其实大多都来自我们中国的古典教诲，只是日本还在作为家训传承着，我们自己却可能忘却得差不多了。传承案例分享：塚喜集团最后，分享一个日本家族企业的传承案例，这家企业叫塚喜集团，创业至今已经走过了约150年历史，目前已传了6代，但其中4代为“养子”。其次，这家公司的家训可谓形式多样，一是在企业办公室高悬着“积善之家必有余庆”的家训匾额，并悬挂着寓意“一代艰辛创业、二代若饮茶享乐、三代就会街头沦落”的“三代教子图”。除此之外，还有许许多多的的铅笔头，这是上一代总裁91岁去世时，后人整理其遗物时发现的，这样的铅笔头足足差不多有40罐，他天早上3点钟起床，削好铅笔后就开始工作，这些铅笔头是其一生勤勉、节俭的写照。我在与现任总裁塚本喜左卫门交流时，他说“每次当自己产生了惰性，想偷下懒时，就会看到父亲在拿着这些铅笔头罐儿来鞭笞自己。”现任总裁把这些铅笔头罐儿视为特殊的家训，他目前已70多岁，却坚持每天早上3点半左右就起床工作。在塚喜集团，还设有“别家会”制度，这里的“家”并非指家庭，而是指公司。“别家会”是那些退休的公司老臣们每月一次回到公司聚在一起讨论公司现状，知无不言、言无不尽，现任总裁塚本喜左卫门说每次开会面对这些老臣们的检阅都不免会有些紧张。参加“别家会”的老臣都是义务劳动，不另拿薪水。而就在“别家会”的会议室，一侧墙壁上挂满了公司历代功臣的照片，为公司做出杰出贡献的人才能有幸挂上这“功臣墙”。同时，公司有老臣去世时，公司会出钱为其修建“功劳者碑”，到了扫墓等节日，现在的公司高层及在世的老臣们还会自发地组织前去扫墓、拜祭。塚喜集团在企业传承时坚持三个信条，一是要求接班者必须要将自己看成是先辈资产一时的管家、而非所有者；二是认为公司老臣比亲戚更加重要；三是要对玩世不恭、贪图享乐的后代想方设法进行“封杀”。最后，对于家族财富，塚本喜左卫门总裁认为，金钱、土地等财富其实只是随时可能贬值、减少的“相对资产”，而只有企业的社会信誉、公司与成员之间、家族成员之间的信任纽带，才是“绝对资产”，是哪怕“相对资产”突然全无后仍能东山再起的支撑力量。当然，为了确保自己能当好“先辈的管家”，不至于让财富贬值、消失，塚喜集团对于“相对资产”实行“三分法”进行运营，即把公司本业三分、销售渠道三分、资产三分、财务三分等，每一部分业务又会进一步三分。通过这种稳健的运营策略，来不断慢慢累积家族财富。鉴于时间原因，我没法再展开更多的日本家族企业案例分享，如果想了解更多信息，欢迎去关注新浪财经“传承的力量”专题，在那里会有更多的日本、及欧洲家族企业的深度报道与分析。期待中国的家族企业早日找到适合自身的传承之道，恰如本届论坛的主题“浚源宜流长，叶茂还需根深”。 (文/新浪财经日本站站长蔡成平介绍：新浪财经日本站站长，毕业于早稻田大学，著有《柳井正与优衣库》。)
08月18日　261
接班权力还是传承好家风？

曾经有段时间，“接班”是个多少暗含着奉献精神的词儿，在一些艰苦的国企，祖孙几代“献完终身献子孙”，同为一家国企效力的景象，多少成了一种历史记忆。这一回，尘封多年的关键词重出江湖，乃是因为有媒体盘点，一些大型国企相继发生“世袭招工”的新闻，甚至还有为了“接班”而闹出人命的。在能源、金融、铁路交通等待遇高、垄断程度高的国企中，“接班”现象未能随着国企改革消失，有些地方反而变本加厉。“接班”在今天看来，除非特例，否则企业“近亲繁殖”会降低活力，复杂的裙带关系也是管理难题；对个人来说，如此职业捆绑很容易抹杀个人兴趣和特长。任人唯亲而不是任人唯贤，再发展成“夫妻室，父子科，外甥打水舅舅喝”那样的滑稽局面，再怎么改革，效益恐怕也上不去。问题还不仅在于扯国企发展的后腿儿，关键是这种“接班”，浑身上下透着一股“肥水不流外人田”的味道，是权力世袭、利益通吃。“接班”也不只发生在国企。有报道说：河南扶沟县一家三兄弟都是领导干部，今年４月借大操大办父亲葬礼之机收受礼金。这事被举报到了纪委，处理结果是撤的撤、免的免。这兄弟三人，分别是县政法委副书记、县科技局局长和县财政局副局长，而他们要厚葬的父亲，则是该县原政协主席。这么一盘点，竟然“一家四干部、满门皆领导”，俨然一个“名门望族”。北大社会学系有位叫冯军旗的博士，曾经在中部某县挂职，他通过调查发现，几十家大小“政治家族”占据了各部门的重要职位，普通家族出身的人很难凭借才干提拔升迁，令人触目惊心，大有点“上品无寒门，下品无士族”的意思。这让我突然想到小沈阳说过的一句台词——“走自己的路，让别人无路可走”，有论者反复说起的“阶层固化”、“社会板结”问题，上述几例可为注脚。话又说回来，“接班”、“世袭”并非先天遭人憎恶。如果有好家风，像宋代苏洵、苏轼、苏辙那样，虽然一家子都当公务员，也没谁觉得不爽，还引为佳话，因为人家不光接了权力的班，袭了才华的基因，还承继了一种知识分子的精神传统。都是当官，严嵩严世藩父子那种“模式”却遭人唾弃，还不是他们因为干的都是弄权敛财误国的勾当，一点也没有精神承继的范儿。所以说，对“接班”、“世袭”，还是得看接的是什么、袭的是什么。由于家庭熏陶和上一辈言传身教，子女耳濡目染，音乐世家、警察世家、教师世家、演艺世家比比皆是，这其中，就有份职业感情在里面，有一种传统在继承，有一种精神在延续。准确地说，这种“世袭”应该叫“传承”。而借父亲葬礼收受礼金的世袭官员，“传承”的不是作风是权力，又何以谈得上“言传身教”呢？  
08月18日　134
民企二代接班难题：北大传承总裁班学费动辄几十万

这轮民营企业的交接班恰与中国经济增速放缓、改革全面深化、产业结构转型调整重合在一起。 9月的吉林省四平市已经有了些许寒意，伟达包装公司还是一片热火朝天的景象。虽然是周末，16万平方米的7个印刷包装厂区，数百台机器依然在不停运转。 30多岁的新晋“掌门”卢健卫穿梭其中，不断停下来查看印刷的质量。西装革履的他，在工人中显得有些突兀。这，正是中国民营企业传承画卷的一个典型片段。中国市场经济经历了30多年的发展，民营经济已占据国民经济1/3以上的份额，造就了一批有影响力的民营企业。民营企业中约有70%-80%为家族企业。有媒体曾经做过一个统计，资产过亿元的民营企业家中，50岁以上占到了60%，也就是说在未来的十几年内，中国有一半以上的民营企业要完成交班换代。 “民营企业现在承担着很多社会责任，譬如创造社会财富、解决就业问题，等等。可以说民营企业的传承问题，不仅关系到企业自身的持续发展，更关系到未来10年甚至更长时间内中国经济发展。”清华大学五道口金融学院家族企业课程主任、中国金融案例中心执行主任高皓表示。但是，家族企业传承的难度系数非常高，正如巴菲特所说，“家族企业的传承，好像在2000年奥运会金牌选手的后代中，选择2020年奥运会的参赛选手。”而在中国，这轮民营企业的交接班恰与中国经济增速放缓、改革全面深化、产业结构转型调整重合在一起，更显其推进难度。 “二代”们的接班路 “民营企业靠什么？我告诉我的职业经理人，和你们比，我的儿子在专业上不一定是最优秀的，但他对企业一定是最有使命感的，他会对所有人负责。”福耀玻璃集团董事长曹德旺如是看待接班问题。在中国，有不少企业家都想如曹德旺一样，把企业传承给“二代”、“三代”。修远是修正药业集团董事长修涞贵的大儿子，“海归”后进入家族企业，7年来在多个岗位锻炼。从2007年整顿广东分公司销售渠道混乱，到2011年负责斯达舒事业部全国的销售，再到如今修涞贵把销售业务全部交给修远。现在修远管理着修正销售体系下的10万人，这意味着修正药业80%以上员工已属修远管辖，修涞贵正在默默地过渡手中权力。伟达包装的卢健卫进入家族企业的时间更早。1993年初中毕业后从工人做起，在各个业务环节都有历炼。为了证明自己，卢健卫反而需要付出比其他人更多的努力，才从基层升到管理岗位，到现在统管公司整体业务。一步步实现顺利接班的二代们，从底层开始做起，慢慢做到公司管理层，逐步适应了穿衬衫的样子，体会到担当的责任，一切再自然不过。在这一轮二代接班潮中，许多知名企业的二代已经完成接班或正在接班的路上。比如新希望刘永好之女刘畅、山东威达杨桂模之女杨明燕、广宇集团王鹤鸣之子王轶磊等。另外，如世贸股份许荣茂之女许薇薇、许世坛姐弟，雅戈尔李如成之女李寒穷，三一重工梁稳根之子梁在中，纷纷担任公司二把手或者进入董事会。为了将企业成功传给二代，不少企业家早早开始着手学习国外同行的经验。吉林省一位企业家表示，“国际上，500强企业几乎全是私企，比如丰田、福特等，‘老福特’本来没让自己的下一代接班，可现在还是孙子接了班，因为他们相信自己的家族能镇得住局面。” 高皓每年数次带着中国的民营企业家去世界各地的家族企业学习。今年8月份，高皓带着20多位学员奔赴欧洲，探访了列支敦士登皇室家族、意大利首富阿涅利家族、喜利得(Hilti)家族。各个家族各具特色的传承路径，也为中国企业家学员提供了更多传承的思路。除了五道口金融学院之外，中欧国际工商学院、长江商学院、北京大学也都纷纷办起了家族传承总裁班。虽然学费动辄几十万元，依然吸引了许多的一代和二代，可见市场需求足够旺盛。困扰不过，也有一些二代的接班过程显得纠结。“我的理想就是父亲的理想”，这是吕雪源在放弃了6年白领生涯，不得不接手家族企业时认清的现实。从一个在金融系统工作了近6年的职场白领，“空降”到家族企业担任管理者，吕雪源认为这是作为家中独子对家庭的一种责任。“最初的目标就是希望能通过自己的努力在职场上实现一步步的晋升，但是2009年我不得不辞掉工作，帮忙父亲经营家里的企业。” 尽管被动，但为了能更好地接手父亲经营的温泉度假村，吕雪源用了三年时间前往新加坡学习酒店管理。如何获得父辈的支持，再获得与父辈一同打江山的公司元老的认可，可能是每个二代最大的精神压力。“特别是在一个饭桌上，这个叫叔叔，那个叫伯伯，许多话、许多问题都很难讲、很难办。”吕雪源有些无奈地说。高皓表示，政策的特殊原因也影响着这轮家族企业的传承。譬如，独生子女政策，家族内没有竞争的压力，可能导致二代不思进取，不适合接班。另外，独生子女一旦遭遇什么意外事故，可能对整个家族的传承更是致命打击。事实上也不乏家族企业传承失败的案例。2004年冯丛志正式接班长春万荣集团董事长，随后父子在企业发展方向上产生了不同意见。在收到美国洛杉矶大学的入学通知后，冯丛志选择一边留学一边为万荣开拓国际市场。最终留美归国后，他开始集中精力发展自己当初与朋友一起创办的担保公司。冯丛志遗憾地看到，自己接手长春万荣集团后，因父子意见不合而战略失误，导致曾经国内改装车行业的龙头企业日益衰落，但也庆幸自己因兴趣而创办的担保公司日益兴隆。只是偶尔在酒桌上，他会和这些二代朋友感慨当年万荣改装车的辉煌与不能再续辉煌的遗憾。其实，现在拒绝接班的二代越来越多。浙江省的一份调查显示，只有14.5%的受访者明确要接替父辈掌管企业；有38%的二代表示希望聘请职业经理人来打理企业；另有近一半的人表示“还没想好”。企业无人可传的局面一目了然。四种选择国外研究资料显示，家族企业的寿命一般为23年左右，能延续至第二代的家族企业仅为39%，只有15%能延续至第三代。国内的有关调查显示，中国民营企业家已经超过了300万，由于找不到合格的接班人，95%以上的中国民营企业家难以摆脱“富不过三代”的宿命。家族企业传承困难的原因无非以下几种：创始人缺少子嗣，无家族成员继承；家族成员自有打算，不想经营企业；接班成员能力不足，导致企业经营困难，只得易主或者倒闭。也有少数创业者很想得开，直接把企业卖掉，或将位置“禅让”。高皓表示，家族企业传承模式有四种，就像东南西北四个方向，不同的传承模式将把企业引入不同的治理模式。第一种就是上述多个案例的管理权传承。子女从父辈手中接过企业的领导权，继续经营父辈的事业，也就是子承父业，那么企业就实现了家族内传承，企业的治理模式停留在原地。这也是大多数企业家愿意选择的传承模式。第二种是家族继承股权，但子女只作为负责任的股东和企业盈利的受益人，企业在创办人退休后交给职业经理人管理。也就是将治理模式转变为家族所有、职业管理。这样的传承要么是因为二代没有能力管理企业，要么是二代没有意愿参与家族企业。一个比较典型的案例是沃尔顿家族，老沃尔顿去世后，选择了职业经理人来打理沃尔玛的日常经营。但沃尔顿家族是董事会成员，把控战略决策。时至今日，沃尔顿家族成员仍坚持每年召开三次家族会议，以期培养起第三代对于家族企业的感情，从而使他们将来成为“负责而又富有建设性的沃尔玛股东”。第三种是家族透过股票上市或股权转让逐渐把股权稀释，变成小股东交出所有权，但家族成员仍然参与企业的经营管理。这条路将企业的治理模式转向外部所有、家族管理。第四种是家族放弃企业的经营权和所有权，彻底退出，以家族财富为主体向下传承。当真正到了家族财富传承这一环节，各种传承工具的引入变得更加重要。传承的工具吉林省一位企业家在接受《财经国家周刊》记者采访时表示，目前企业的最大难题就是传承问题，已经意识到应该有一个团队、一个体系来解决这个问题。比如找个专业机构来解决。“不然积累了30年的财富就会出现大问题”。在家族企业圈子也有不少前车之鉴。海鑫钢铁成立于1987年，是一家以钢铁为主业，集资源、金融、地产、儿童教育等行业为一体的大型企业集团，为山西省最大的民营钢铁企业。2003年1月创始人李海仓遇刺，其子李兆会被迫中断在澳大利亚的学习回到国内，开始他的企业家生涯。然而，10年时间里，海鑫钢铁生意日渐没落。2014年3月7日，有媒体报道说，海鑫钢铁未能偿还逾期银行贷款，根据此后公布的数据，海鑫钢铁集团涉及的债务风险敞口有150亿-200亿元。仅民生银行在“海鑫系”贷款敞口就超过30亿元。面对这种情况，不少家族企业传承的舶来品如家族信托等，已在国内兴起。家族信托致力于财富管理和传承的信托，最大特点在于风险隔离和代际传承，在欧美家族传承中起着重要的作用。一位从事家族传承培训的人士指出，对于海鑫钢铁这种情况，如果最初设置了家族信托，那么即使二代再不擅经营，也不会如此衰落。国内也有善于使用家族信托方式而将风险最小化的成功案例。龙湖地产董事局主席吴亚军与丈夫蔡奎曾以390.6亿元成为中国最富有的夫妻。最终，2012年年底，吴亚军与蔡奎“以和平、友好的方式解除婚姻关系”。但这场离婚并未给龙湖地产造成股权纷争。事实上，这二人采用的正是英、美法律体系下的家族信托安排。吴亚军、蔡奎通过持有信托基金的方式，轻描淡写地完成了离婚财产分割。业内认为，相比一些上市公司大股东家庭离异所造成的灾难性后果，这场事关企业稳定与家族财富传承的财产分割范本，无疑是成熟且极具前瞻性。此外，近年中国民营企业还掀起了成立慈善基金会的热潮。牛根生在2005年捐出自己和家人在蒙牛乳业所持的全部股份，创立了老牛基金会，专门从事公益慈善事业。在牛根生百年之后，股份全部捐给“老牛基金会”，家人不能继承，妻子、一儿、一女每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。不过，蒙牛如今已被中粮收购，以慈善基金控股企业的设想已不存在。近年来西学东渐的家族办公室，也通过成立独立的机构、聘用投资经理、自行管理家族资产组合，以帮助家族在没有利益冲突的安全环境中，更好地完成财富管理目标，实现家族治理和传承，守护家族的理念和梦想。
08月18日　124
家族企业的传承：需要传承什么？

参加各种家族企业论坛，传承都是一个绕不开的话题。原因很简单，家族企业之所以被称之为家族企业，就在于它能够一代一代地传承下去。我们说起各种标杆的家族企业，都有两代以上的传承历史，否则很难被称之为家族企业。国外的很多新创办的知名企业，比如谷歌、亚马逊、Facebook等，但由于没有经历过传承，我们一般不会把它们称之为家族企业。对于中国这个经济几十年来变化天翻地覆的国度而言，家族企业传承更是一件难上加难的事，犹如惊涛骇浪中的一叶扁舟，他们要考虑的首要问题不是传承，而是企业的升级和转型。但在中国大陆，这个定义却值得商榷。1949新中国建立以后，有近三十年私有经济是被取缔的，真正意义上的企业家都是在改革开放之后，也就三十多年时间。很多企业的创始人都还活跃在企业经营的第一线，二代还没有正式交接班，也没有实现所有权和经营权的分离。这样的企业算不算家族企业？学术上存在一些分歧，并没有一个统一的说法。不仅学术上的定义存在分歧，公众对家族企业的认识也各不相同。仅仅是十年前，很多上进一点的企业家都比较排斥这个词，因为这个词会让人想到一些偏负面的概念：任人唯亲，裙带关系等。比如说，俏江南的创始人张兰就公开宣传：俏江南不是家族企业。企业家对这个词开始坦然接受，也就是最近几年的时间，因为企业传承开始成为一个大问题了。不过说到家族企业到底传承什么，不同的人又有不同的看法。现代企业制度确定了所有权和经营权的分离，因此家族企业的传承至少有两种方式：第一种是同时传承所有权和经营权，企业第二代在企业传承中扮演重要的经营角色；第二种是只传承所有权，请职业经理人去经营公司；有人把企业全部卖掉，只传承家族财富，已经说不上是家族企业传承了。第一种家族企业传承也就是我们常说“子承父业”，那些动不动就有几百年历史的家族企业都是这种类型。这些家族企业通常集中在一些变化很缓慢的行业，比如寺庙维修、温泉旅馆、酱油酿制、橄榄油加工、西装定制等。这些行业强调工艺传承，以及对价值观的坚守，企业规模普遍不大，管理起来相对简单，家族成员掌控经营权更有利于价值观的传承。那些知名的家族企业，绝大多数则属于第二种传承方式，比如说西门子、保时捷、法拉利和IBM等。这些企业的经营权和所有权分离开来，家族成员可能曾经涉足企业运营，但后来大都退出了经营层，只是拥有家族企业的所有权。其原因也很简单，这些企业所在的行业竞争非常激烈，你很难保证所有家族企业成员都有能力和兴趣参与家族企业的运营。中国的家族企业传承刚刚开始。家族企业传承什么？如何传承？值得每个企业家认真思索。各种家族企业论坛大家讨论的都很热闹，但真正切中要害的寥寥无几，大都是一些人云亦云的废话。一些家族企业传承的培训班也在瞎胡闹，认为家族企业传承就是二代要听一代的话，还引入了“弟子规”等国学。进步一点的培养二代的经营管理能力，这些都跑偏了。我先亮明我的观点：中国民营企业的平均寿命不到3年，超过30年的寥寥无几，对于绝大多数民营企业而言，不存在家族企业传承问题，企业在传承之前就结束了。对于那些需要面对家族企业传承问题的企业，能够幸运地“子承父业”的人也是少数派，绝大多数会选择第二种传承方式，二代只是继承公司的所有权，企业的经营权交给职业经理人。为什么我会如此悲观？原因很简单：家族企业传承本来就是一件极难的事。即便是欧美和日本这样几百年来经济比较稳定的国家，家族企业每传承一代的概率都不超过三分之一，那些传承了几百年的家族企业一方面很稀少，而且大都是一些规模很小的传统企业。对于中国这个经济几十年来变化天翻地覆的国度而言，家族企业传承更是一件难上加难的事，犹如惊涛骇浪中的一叶扁舟，他们要考虑的首要问题不是传承，而是企业的升级和转型。还有一个原因，中国的大多数一代企业家和二代企业家的人生目标和价值观都有一定的出入，因为他们的成长经历和教育背景不同，很多二代企业家对家族企业的经营目标和策略都缺乏认同感，也没有能力去驾驭那些非常复杂的政商关系和人际关系。大多数一代企业家从事的是传统的加工制造业，而二代们更多对于互联网和投资领域更有兴趣，非要让他们去“子承父业”，不仅达不到预期的目标，可能还会对二代企业家们迷失自己的方向。我对那些“子承父业”的二代企业家表示由衷的尊敬，他们做成了一件极难的事，但我认为这不应该成为家族企业传承的唯一路径。每代人有每代人的使命，与其早早给二代规划好职业发展路径，倒不如放手让他们去追逐自己的目标。家族企业传承，传承的不仅只有家族企业，还有家族财富，这是更容易传承的，还有家族精神，这是更值得传承的。
08月18日　160
济群法师：人类产生负面情绪根源在贪嗔痴三毒

佛法以缘起看世界，这就告诉我们，每种想法和情绪既非无中生有亦非一成不变，而是在特定因缘和观念引导下形成。错误的观念，正是负面情绪产生的土壤。就像我们对某人或某物生起贪心，这种贪从哪里来？为什么我们会贪恋这个而非那个？为什么我们会被贪心驱使着，得不到就寝食难安，得到了又唯恐失去？正是来自于我们的价值观、审美观，以及这样那样的种种观念。我们觉得这个人或物很重要，很喜欢，当这种思维被反复强化之后，贪心就会随之增长，从动心发展为动力。最终，从开始的一点点贪念，逐步增长到铺天盖地的贪，彻底地笼罩你、左右你，促使我们不断地为之奋斗。而在奋斗过程中，这个对象的重要感又会得到进一步的巩固。贪是如此，一切心行的运作规律都是如此。我们对某人生起嗔心，反复想着他的坏处，嗔心就会迅速扩大。我们对自己生起执著，时时想着自己的长处，我慢就会随之增长。我们不妨观察一下，有哪种心理不是在相关因缘下产生并发展的？身为凡夫，我们的心念往往和贪、嗔、痴密切相关。事实上，这正是我们所以成为凡夫、所以流转生死的根本。因而佛教称之为三毒，即危害心灵健康的三种病毒。其中的痴就是无明，也是一切问题的源头。无明就是心灵的黑暗，看不清自己的本来面目，看不清潜藏的觉悟本性。因为看不清，就会对自己产生错误设定，把种种不是“我”的东西，当做是自我的替代品——比如身体，比如相貌，比如地位，比如身份。我们已经完全认同了这种替代，从未产生怀疑。对很多人说，如果连这个与生俱来的身体都不能代表“我”，恐怕是一个近乎荒谬的观点，并且远远超出我们的理解和承受力。事实上，我们安立为“我”的这一切，我们所拥有的身体、相貌、地位、身份，虽然和我们有关，但只是暂时而非永久的关系，更不能真正地代表“我”。如果对这点定位不清，就会产生坚固的执著，进而形成依赖。因为依赖，就希望它是永恒的，希望身体永远健康，希望相貌永远年轻，希望地位永远稳固，这样才足以成为我们的支撑，让我们觉得安心、觉得安全。但我们面对的现实是，身体会死亡，相貌会衰老，地位会失去，身份会改变。不必说整个世界，仅仅是我们生活的这个城市，每天都有许许多多的人走向死亡，每年都有许许多多的天灾人祸发出警报。这些现实不断冲击着我们的安全感，使我们觉得这些依赖是岌岌可危的，是靠不住的。仅仅因为担心失去自己所拥有的，就足以使我们产生焦虑，甚至是非常严重的焦虑。一旦真的失去，孤独、沮丧乃至嗔恨也就在所难免。所以说，各种负面情绪的根源就在于贪嗔痴。而由无明产生的种种错误观念，又对负面情绪起着推波助澜的作用。在这些情绪的攻击下，我们常常连对手在哪都分辨不清，自然不会有还手之力。其结果，就是不断纵容这些情绪，使其兴风作浪，泛滥成灾。
08月18日　346