陈少群:农产品物流纵横天下
这是一家创造了多个全国第一的企业:建立起国内惟一一家全国性农产品批发市场网络体系,且旗下农批市场数量达到15家;探索出国内首家进行电子化交易的现代农批市场;孕育出交易规模国内第一的单体批发市场;在深圳本地股中第一家实施股权分置改革;在国内第一家以 “零对价”完成股权分置改革,使国有资产价值增值7亿多元,……这多个第一的创造者就是深圳市农产品股份有限公司。如今,该公司正声誉日隆,而在农产品流通行业摸爬滚打了近十年,已第二届任公司董事长的陈少群先生,却出奇地沉稳与低调。 网络化经营开创农产品物流新时代 在农产品公司简介即下文件中,有一张醒目的中国地图,不过这张地图有点与众不同,其中散布大江南北的“红星”,是公司遍布国内中心城市的批发市场网络, “绿色”区域,则是准备进入发展的地区。而建立全国性的批发市场网络体系,正是陈少群董事长所率领的团队多年来孜孜以求的目标。 “农产品汇通天下的愿望,正从纸上逐渐变为现实。”谈及公司蓬勃发展的全国性批发市场业务,陈少群踌躇满志。随着世界经济全球化的趋势,农产品物流也势必走向大吞大吐且流通网络一体化的发展态势。陈少群董事长正是看准了这一点,才以坚强的意志和恒心,集中公司的主要资源,全力扩张全国性批发市场网络体系,成为国内农产品批发市场连锁经营的第一个“吃蟹者”。经过近几年来风雨兼程的努力,到目前,深圳农产品公司已在北京、上海、青岛、南昌、寿光、合肥、西安、长沙、柳州、成都、惠州、昆明等国内的11个省市自治区的12个中心城市,投资管理了(包括正在建设的)15家农产品批发市场,建立起了农产品物流的网络实体。 这是一个有着沉甸甸份量的网络实体,统计数据显示,2005年农产品公司属下的农批市场的总交易量达1426.69万吨,总交易额达451.34亿元,约占到全国有规模的农产品批发市场总交易额的9%左右。它意谓着全国有上亿人口正与这个网络体系产生着联系,包括农产品的生产者、销售者和消费者。 在投资异地市场的过程中,农产品公司充分发挥在批发市场建设、运营和管理方面的经验,致力于提高市场的管理水平,同时依托建立的全国,性批发市场体系,纵横联合,互通有无,打开内外贸易的通道,增加市场的经营收入,带动当地农产品流通规模化和农业产业化的外向型发展。同时,网络中各批发市场间经营管理经验的共享、产品和信息资源的共享、流通渠道的共享,正逐渐显现出这个实体网络的巨大协同效应。据不完全统计,这个全国性网络除成为各大中心的大“菜篮子”外,还带动了近300万农产脱贫致富,人均增收3500元左右。 这个网络中的各大衣批市场,都是各大中心城市的农产品集散地,都是全国性或区域性的农产品物流中心,都是在消费者和业内同行心目中响当当的重量级市场。其中,布吉农批市场交易量和交易额已连续 14年居全国各大批发市场之首;公司投资控股的上海农产品中心批发市场,是上海市规模最大的综合性农批市场,其肉类批发交易的管理手段是国内最先进的,采用轨道式经营、网络化管理、电子化结算,得到上海市政府很高的评价,被命名为“上海市肉类示范批发市场” ;公司属下山东寿光蔬菜批发市场是全国最大的蔬菜批发市场,年交易量近百万吨,成为京津唐地区的大“菜篮子” ;公司投资管理的南昌、长沙、西安、成都等地的大型农批市场也都发展成为华东、华中、西北、西南地区的农产品物流中心;公司投资控股的广西糖网食糖批发市场和昆明糖网市场,是国内最大的两家食糖市场,这两家市场是以电子商务与物流配送为依托,中远程合同与实物并举的网上食糖批发市场,其交易方式在全国处于领先地位。 “目前我们还只是建起了一个全国性批发市场网络体系的雏形。多年后回过头来看,我们现在做的事情还只是起步阶段。完善批发市场网络体系,提升网络体系的功能,仍是摆在我们面前迫切需要攻克的任务。”谈及未来业务的发展,陈少群透露出冷静和自信。根据公司制定的未来5年发展战略,到2010年,公司将建立起较为完善的批发市场网络体系,批发市场(现代农产品物流中心)的数量将达25个,年交易额超过600亿元,这个网络体系的现代物流功能将大大提升。 技术创新掀起农产品物流变革新浪潮 今年6月3日,农产品公司在上海召开了批发市场企业工作会议,会议由陈少群董事长亲自主持。这是一场别开生面的会议,说它别开生面,是因为这次会议首次把电子化交易和结算做为今后批发市场业务发展的突破点和增长点。这标志着公司确立了通过技术创新提升核心业务竞争力的发展思路。 “技术创新是批发市场业务腾飞的‘翅膀’,也是农产品物流由传统向现代转变的‘法宝’ 。”陈少群董事长作了这样形象的比喻。 “我们提倡的技术创新,在实践中正给传统业务带来全新的生机。”陈少群介绍说,前几年,批发市场业务增长出现徘徊的局面,为突破迷局,公司便以单个市场作试点,通过技术创新的运用,寻求新的增长点。而信息化等技术的运用,也必提高整个批发市场网络的协同效应和运 作效率。 通过几年的技术创新探索,奇迹开始出现:寿光蔬菜批发市场自去年全面实施电子化结算,启用IC卡交易以来,一年间持有IC卡经营产的数量已达5万户,市场的收入也大幅增长了20%以上。以前,上海农批市场白条猪的交易量每天只有200头,实施电子化交易后,每头猪都有一个信息码,及时输入电脑,交易效率大幅提升,现在日交易量达400口头左右,占到上海市猪肉批发量的三分之一。近两年来,全程电子化交 易及结算的两大食糖批发电子商务市场柳糖和昆糖市场,业务量和收入也成倍增长。 在陈少群董事长的倡导下,目前,技术创新正成为农产品公司各大批发市场业务拓展的重中之重。福田、长沙、南昌等市场已纷纷开始电子化结算交易和佣金式交易方式的实践。成都、惠州、南山等搬迁或新建市场,在新市场的设计规划中,就把电子结算等技术创新措施作为核心经营模式加以设计。 “我们:将通过技术创新,塑造农产品物流的现代标杆企业,并在公司系统内快速复制,从而掀起一场传统变革的浪潮,促使国内农产品物流向现代物流转变。”陈少群董事长这样定位技术创新在现代农产品物流变革中的使命。据了解,农产品公司将在平湖建设一家深圳国际现代农产品物流园。这个项目:将通过技术创新等手段的应用,打造华南地区规模最大、功能最完善、配套最齐全、辐射最广阔的绿色、安全、生态的农产品现代物流枢纽中心。这个项目建成后,将成为一标杆性生市场,也必将带动现代农产品物流迈上新台阶。 食品安全是最大的社会效益 据深圳市农林渔业局公布的农产品抽检结果,布吉和福田农批市场作为深圳市民的大“菜篮子”,多年来农产品抽检合格率均稳定在97%以上,这一合格率甚至远高于一些超市。作为人流量、物流量远大于超市的批发市场来说,是如何保持女口此高的食品安全质量的呢? “让市民吃得更好、更安全,既是我们应尽的社会责任,也是我们公司最大的社会效益。”谈及食品安全工作,陈少群这样说。为了确保抓好食品安全工作,陈少群经常从繁忙的事务性工作中抽出身来,亲自过问一些食品安全措施的细节。 公司探索用技术手段确保食品安全, 建立起了菜农IC卡电脑管理系统,通过该系统,可快速地查询到每个菜农的身份证、住址、蔬菜产地、蔬菜品种等基本档案信息。在农药残留检测中,一旦发现某个菜农销售的蔬菜农药残留超标,即可通过IC卡电脑管理系统查出责任人并进行追踪监管。同时,对出现质量问题的商铺采取“挂黄牌警告”、 “停业整顿”直至中止合同取消其经营资格。 为有效地保证深圳蔬菜供应的安全,布吉、福田批发市场分别与深圳市农业局、农科中心联合投资,在市场建立起了现代化的蔬菜农药残留检测中心,引进目前世界上最先进的“气质联动检测仪”,每天对进入市场交易的蔬菜进行严格的抽样检测。对药检中发现农药残留超标的蔬菜予以没收,坚决销毁,并及时把蔬菜农药残留超标情况报告市农业部门,由政府部门追踪有毒蘸菜的种植地,从源头进行跟踪、查处,杜绝有毒蔬菜流向零售市场和消费领域。 仅今年以来,布吉市场就没收和销毁不合格农产品7吨,查处质量违章89宗,并对35家经营户进行强制整顿和停业处理。在蔬菜农药残留检查中,共抽查样品4万多个,由于加强了市场监管,蔬菜抽监合格率达97%以上;福田市场今年已累计销毁不合格蔬菜 73吨,查处注水牛肉250公斤和私宰肉500公斤,市蔬菜合格达到98%以上。 布吉、福田这两大批发市场占深圳农产品消费量85%以上,此外,布吉市场每天有2000吨左右的产品加工配送量,绝大部分是输港的,香港长沙湾发市场上的农产品,是有70%是由布吉批发市场提的。正是由于加强了食品质量安全工作,布吉、福两大市场在确保农产品足量供应的基础上,不断提农产品的质量,确保了深圳和香港居民食品安全,年来无一例重大食品安全事故发生,产生了巨大的会效益。 勇当深圳国企改革排头兵 9月11日,对农产品公司来说是个喜庆的日子,对所有“农产品”股东来说, 同样是一个喜庆的日子。在市政府、市国资委的精心策划和正确领导下,作为深圳市第一家进行股改的国有上市公司,深圳市农产品公司的股权分置改革工作, 于这一天圆满完成。截止11日收盘时, “农产品’’的股价稳稳站在0,98元,这一价格比股改承诺价4.25元高出6.73元,‘涨幅达158%,没有一股流通股以4.25元/股的价格出售给大股东国资委。国资委作为大股东既节省了巨额对价支付费用,同时,股权也获得了大幅增值, 比照股改前,大股东股每股权益增值了200%,约增值7亿多元,法人股东获得的平均市值同比增长101%。社会公众股东每股市值增加223%。这标志着农产品的股改工作划上了一个圆满的句号,成为首家以零对价方式完成股改的上市公司。 2005年6月,“农产品”被中国证监会及深圳市政府、市国资委确定为深圳本地股第一家实施股权分置改革的试点单位。根据农产品公司大股东所占股份比例较低的实际情况,市政府、市国资委以敢为天下先的勇气,确定了农产品最有创意的股改方案:大股东向全体流通股东承诺,一年后全体流通股东有权按每股4.25元的价格将所持股份出售给大股东深圳市国资委,并推出管理层股权激励约束机制,使大股东、管理层和中小股东各方利益紧密捆绑在一起。 作为农产品公司的领头人,陈少群董事长勇敢地担起了国企改革排头兵的重担。在股改初期,为使股改方案能够顺利通过, 以确保大股东的利益不因股改而受损失,陈少群董事长亲自带领公司其他高管人员,主动与各大机构投资者进行沟通和交流,以获得他们的理解和支持;同时,通过路演、网上交流、接听电话、召开投资者座谈会等诸多形式,多次与投资者进行恳切交流。经过多方努力,公司的股改方案终于高票获得通过。公司的创新股改方案得到了中央领导的高度评价,被证券界评为2005年最有创意的股改方案。 为提升公司的投资价值,确保股改方案顺利实施,陈少群董事长大刀阔斧地推出了一系列的改革措施。一是更加突出了“归核化”战略,调集资金、人力等各项资源,抓住内地城市转型的机遇,通过加快扩张步伐,快速建立全国性批发市场网络体系。仅股 改后的最近一年中,公司就增持或投资建设了5家大 型批发市场;二是通过技术创新探索批发市场新的赢 利模式,增强了主营业务的赢利能力和发展后劲, 2005年, 公司属下已有8家批发市场年利润超过 1000万元:三是对给企业效益带来拖累的非主业项目,加大退出力度,如对经营不善的“民润”引进战 略合作伙伴等措施,卸下了公司价值提升的包袱。此外,还通过调整集团管控模式,优化管理流程,提高 工作效率;通过创新约束与长效激励机制,使管理 者、技术骨干和广大员工进发出极大的工作热情。 经过一段时间的努力,公司的内在投资价值稳步提升,投资者对以陈少群为首的公司领导班子充满了 期待和信任,对公司的未来信心越来越足,公司股票 价格节节攀升。 “我们仍有许多事情要做。”面对股改圆满完成 后接踵而至的赞誉,陈少群想的更多的却是今后要走的路。 “三项制度改革工作在近期要全面铺开,职业化队伍建设任重道远,对员工的激励措施仍待探索, 对非核心业务项目的处置力度仍要加大……我们前进 的步子比以前要更快,不能松气。” 在深圳农产品公司已步入良性发展轨道的今天, 我们在陈少群董事长身上仍然感受到强烈的危机意 识。有这样的危机意识,才能时时自励,时时自醒,时时奋进。我们相信,在陈少群董事长的带领下,深圳农产品公司定能走向更加灿烂的明天。
08月28日 281