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百年老铺三得利的经营基本法：“志在新勇于行”

众所周知，日本有一家著名的生产各种威士忌、啤酒等酒水，以及罐装咖啡、茶饮料和清凉饮料水的企业，叫做三得利（SUNTORY，サントリー）。三得利公司从1984年开始就进入中国，最初是在江苏省成立合资企业中国江苏三得利食品有限公司，率先进入中国的啤酒市场。相对于其他日本企业，由于进入中国市场的时机非常早，而且本地化也进行得非常完美，以至于有很多国人甚至认为三得利公司是家中国企业。在日本，三得利从创业到现在一直就是一个倍受国民关注的企业：成功开拓了日本国内的葡萄酒市场，率先制造了日本国产的威士忌，在世界上首次通过基因重组技术成功开发被认为不可能实现的“蓝色玫瑰”⋯⋯实际上，三得利公司不仅仅是一个国际知名的酒水生产巨头企业，也还是一个拥有116年经营历史的百年老铺家族企业。100多年来，三得利公司之所以能够取得如此辉煌的成长和成功，其最根本的原动力就是三得利创始人鸟井信治郎（1879〜1962）为公司确立的基本价值观：“志在新，勇于行（やってみなはれ）”。从鸟井商店到寿屋，再到三得利 1879年1月30日，鸟井信治郎作为货币兑换商鸟井忠兵卫的次子，出生于大阪。由于天资聪慧，又肯努力用功，1887年刚刚进入小学的他，在第二年就被允许越级进入四年级高等科学习。1892年初中毕业之后，年仅13岁的信治郎来到大阪道修町的中药批发商“小西仪助商店”学徒。在这里，信治郎学到了很多关于洋酒的知识。1895年，信治郎又来到大阪博劳町的染料配制销售业的小西勘之助商店学徒。在这里，信治郎又学习了各种颜色染料的配兑方法。 1899年，20岁的信治郎独立，在大阪市西区创立了鸟井商店。这就是如今三得利公司的起源。由于在学徒期间接触过真正的洋酒，信治郎积极开拓各种渠道，开始在自己商店里销售从西班牙进口的葡萄酒。然而由于当时的日本人并不认可虽然原汁原味、却有点酸涩的欧洲红酒，店铺的经营并不如意。于是信治郎就活用在中药批发商那里学徒时学来的配兑技术，再加上染料调配和制作的方法，尝试着调制能够适合于日本人口味的略微带点甜味的葡萄酒。经过反复的尝试和多次的失败，1907年，信治郎终于调制成了理想中的红酒。日本是太阳的国度，无论是谁见到红色的圆球都会有亲近感，于是他为新葡萄酒取名为“赤玉PORTWINE”。“赤玉PORTWINE”在信治郎报纸、海报等广告战略的推广下全新上市，一下打破了产自东京的“蜂印香窜葡萄酒”独占市场的局面，并在1920年代后期甚至占到整个日本市场60%以上的份额。 1921年，信治郎把“鸟井商店”变更为株式会社寿屋，并扩大了“赤玉PORTWINE”的生产规模。“赤玉PORTWINE”的成功为信治郎和寿屋带来了巨大的利润，然而信治郎并没有因此而满足于现状，他开始策划别人连想都不敢想的事情：制造日本的威士忌。信治郎在日本找到了与苏格兰有着类似气候条件的大阪府山崎地区，也找到了与苏格兰威士忌同样水质的山泉水，又从苏格兰专门招聘了威士忌酿造专家。然而威士忌的酿造并不容易，它有一个漫长的休眠和酿造的过程，而且更重要的是不到最后也不能知道酿造出来的威士忌是否美味。于是，从工厂的建设到前期的酿造和储备，信治郎进行了大量的投入，几乎将“赤玉PORTWINE”带来的利润都投进了山崎工厂这个无底洞，前几批威士忌产品却都以失败而告终。然而，越战越勇的信治郎顶住了来自自资金、自己身心，以及众人的巨大压力，终于在1937年生产出了“SUNTORY威士忌12年”。信治郎为威士忌取名为“SUNTORY”，其中的“SUN”跟葡萄酒的“赤玉”一样，还是来源于太阳，而“TORY”则是鸟井的罗马字拼写。 “SUNTORY威士忌12年”的诞生，让寿屋的威士忌事业开始走上了轨道，而第二次世界大战，尤其是太平洋战争的爆发却也让寿屋陷入了生死存亡的危机当中。在冲绳工厂、大阪工厂相继被美军的空袭炸毁之后，1945年8月15日，日本接受波茨坦公告，宣布投降。而寿屋也终于保住了唯一的救命稻草：隐藏在山谷深处的山崎威士忌工厂。战后，依靠山崎威士忌工厂产出的威士忌，信治郎又一次带领寿屋从危机中走了出来。1961年，寿屋正式改名为“SUNTORY”，即现在的三得利。而就在两年后的1963年，信治郎以及第二代社长佐治敬三（鸟井信治郎的次子，作为养子过继到亲戚佐治家，遂改姓佐治。但由于信治郎的长子鸟井吉太郎于31岁时早逝，敬三重新回到家业实现了家业传承，1961年就任社长）一起又开始了新的挑战：生产三得利啤酒。如今，三得利公司已经发展成为一个生产和销售洋酒、啤酒、清凉饮料、营养健康食品等拥有多个产品群的巨大集团企业，旗下子公司多达329家，全球员工总人数也已经超过37000人。其各种产品畅销全球，2014年的销售额规模也已经超过了2兆4552亿日元（约1242亿人民币）。铸就百年历史的企业文化 “志在新，勇于行”，这是从三得利的创业者鸟井信治郎时代就形成的基本价值观，意思是“凡事不仅要敢想，还要敢付诸于实践；不试着做一下，又怎么能知道是否会成功呢”。从三得利公司迄今为止这116年的历史来看，可以说正是由于这条基本价值观的存在，三得利公司才有了如今这样的发展。首先，前文中介绍过的，鸟井信治郎在成功推出“赤玉PORTWINE”之后，丝毫没有停下脚步休息享受的意思，迅速为自己确立了“制造日本的威士忌”的目标。之后，他凭借“志在新，勇于行”的价值观支撑，不达目的誓不罢休的强大信念，以及大阪商人所特有的灵活变通的性格，经历了千辛万苦的磨难，终于将“SUNTORY威士忌”推出了市场。 1963年，就在威士忌产品畅销全日本的时候，在第二代社长佐治敬三的带领下，三得利建设了武藏野啤酒工厂，又开始了向啤酒市场的挑战。当时的日本啤酒市场，已经是朝日啤酒、麒麟啤酒和札幌啤酒三足鼎立的局面，而且竞争已经非常激烈。佐治敬三社长在决定进军啤酒市场的时候，除了“志在新，勇于行”的推动之外，还有以下的考虑：“当时威士忌的市场情况非常好，只要能生产出来就能卖掉。这样的状态持续下去，大家习惯了不去努力奋斗也能获得足够利润的状况的话，公司最终会陷入困境。” 在啤酒事业上，三得利率先推出了“生啤”、“纯生”等概念，并于1980年代末推出了主力产品“MALT’S”，但在激烈的市场竞争中，三得利的啤酒事业一直持续了超过40年的赤字。终于，在2005年，三得利在“MALT’S”的基础上成功开发并推出了“The PREMIUM MALT’S”，一下打破了日本高端啤酒市场的竞争格局，三得利的啤酒事业也终于实现了由赤字向黑字的转变。从三得利公司的各个事业对公司绩效的贡献来看，首先，在创业初期，贡献度最大的是红酒事业。而在战后，随着欧美的生活方式对日本社会的冲击，以及日本经济社会的腾飞，人们的消费观念发生了巨大的变化，威士忌事业也就逐渐取代了葡萄酒事业，成为三得利的主要事业。而后来随着泡沫经济的破裂，日本陷入了长期的经济低迷时期，对于价格昂贵的洋酒威士忌的需求开始减少，而这个时候三得利的啤酒事业在日本高端啤酒市场上站稳了脚跟⋯⋯可以说，正是三得利公司的“志在新，勇于行”这条基本价值观让各种事业此起彼伏，对三得利公司整个企业的发展形成了强有力的支撑。除了在产品上的“志在新，勇于行”，三得利公司在广告策划以及营销策略等各个方面都彻底贯彻了不拘一格的挑战创新精神：在广告宣传方面，创业者鸟井信治郎开创了日本利用报纸做广告进行商品宣传的先河，贴出了日本第一张裸体海报宣传画，并通过各种各样的方式和途径进行商品和公司的宣传。现今的日本人，提起三得利公司，大家都会有这样的共识：这个公司的广告宣传，那可是首屈一指、无与伦比的。在营销策略上，三得利也是想尽了办法，包括在装酒的盒子里塞上各种各样的礼品，让零售商的员工们更愿意打开装有三得利产品的盒子等。另外，三得利公司的“志在新，勇于行”还体现在其积极推行强强合作，进行开放式革新上面。2004年，三得利与位于京都的另外一家百年老铺企业株式会社福寿园一起共同推出了清凉茶饮料“伊右卫门”，迅速夺下日本茶饮料第二大市场份额的位置；2005年，三得利又与世界著名咖啡连锁商星巴克公司联合推出可以在便利店就能买到的咖啡饮品，一举成为热销产品受到了广大消费者的追捧⋯⋯ “与水共生三得利”，三得利公司在这样的经营信条的支撑下昂首阔步于世界饮料市场之中。“志在新，勇于行”，俨然已经成为三得利公司员工的一句口头禅，而勇于挑战的创新精神，也已经成为三得利员工的DNA。
08月28日　969
深圳特区同龄人：在深圳，什么时候追梦都不晚

“深二代”吴大雄：我们是深圳特区的同龄人正如计算机科学家吴军在《浪潮之巅》一书中所说：对于一个弄潮的年轻人来讲，最幸运的莫过于赶上一波大潮。诞生于1980年8月26日的深圳经济特区赶上了中国发展的大潮并引领潮头，一波波的年轻人也赶上了深圳发展的大潮，绘就了更加精彩的人生画卷。 1980—2015，与特区共同成长的同龄人中，有将无人机卖到全世界的大疆创新创始人汪滔，有在大山深圳支教多年的“最美深圳女孩”孙影，有从全国乃至全球各地聚集而来、在不同岗位上追逐着梦想的个体…… 他们在这片快速变迁的土地上书写着不同的故事，他们的故事折射出深圳35年的变化，他们都有着一个共同的名字“深圳人”。策划/统筹：江强 马芳 撰文：卓泳 刘芳宇 曲广宁 崔洁 穆玉洁 马芳 财经周刊统筹：江强 曲广宁 摄影：鲁力 朱洪波深圳的文化非常特殊吴大雄，1980年出生于广东惠来，1994年来深圳，现为深圳市眼界科技有限公司CEO。 “走，去深圳！”这句话的本意应该是从别的城市出发前往深圳，可对于不少在深圳长大的人来说，这句话的意思却是从深圳的宝安、龙岗等原关外地区出发前往福田、罗湖、南山这几个区域。这样的观念在几乎所有深圳长大的人心中都是根深蒂固的，至今也依然常常挂在嘴边，吴大雄就是其中一个例子。今年35岁的吴大雄在1994年时随父母从潮汕地区迁至深圳，从初中到大学一直在深圳就读。在他眼中，深圳就是从布吉关到上海宾馆这片土地，边防证以内才是深圳经济特区。 “深圳的钱很不值钱，深圳的文化非常特殊。”从和本地孩子一起上课，到看着外地人不断涌进来，从传统贸易行业转型为新一代科技新星，在深圳生活了20多年的吴大雄对深圳的经济发展和文化氛围给出了这样的评价。 “公用电话摊也能一年赚十万” 1994年，吴大雄来到深圳读初中，爱玩游戏的他发现，深圳的游戏币要一块钱一个，但在自己家乡一块钱可以买4个，这顿时让他感觉到“深圳的钱真不值钱”。事实上，上世纪90年代初期，深圳经济已经开始腾飞，“一阵风把电线杆刮下来就有可能砸中一个老板”是那个年代深圳人对深圳经济社会的集体印象。 “那个时候在深圳经营一个公用电话摊，一年都能赚十万元。”吴大雄回忆，那是深圳最不理性消费的时代，资源和金钱高度集中使得财富来得很快很容易。更夸张的是，当年深圳股市迎来第二波牛市，吴大雄的父亲和其他潮汕老板雇佣了几百个民工、开着四辆大巴到深圳证券交易所开户。 “大家都知道那个时候炒股很容易赚钱。”在吴大雄的记忆里，上世纪90年代是深圳居民财富疯狂积累的年代，无论是本地居民还是外来人口，都冲着赚钱的目的去从事各种劳动和参与资本活动。这么多年过去了，无疑深圳的人均财富累积越来越多，可在吴大雄看来，深圳的贫富差距并没有变化，“虽然工资比家乡的高，但消费水平也在提高。”然而，在几个经济特区中，深圳的发展无疑站在领跑的地位，“深圳的创新能力和某些节点抓得很准。”2000年，深圳产业结构开始转型升级，部分产业迁出深圳，网络上一度出现“深圳被抛弃”的言论，但跑过多个城市后，吴大雄至今仍然认为“深圳是值得留下的城市”。在多数深圳人的记忆中，深圳有个很特别的现象就是区分了“关内”和“关外”，在深圳生活20余年的吴大雄，一直看着这两个片区从“疏离”到“融合”的变迁。“2005年以后，深圳人已经逐渐淡化了关内外的概念，经济和人文方面的差距已经在缩小。” 吴大雄发现，2003年以前，麦当劳这些洋快餐只开在关内，而2003年以后，逐渐进驻关外，这一定程度反映关内外的人口和消费水平已经趋同。 “创客文化是深圳独一无二的文化” 2003年，吴大雄从深圳的传统贸易行业转行进入了IT界，随后创办了深圳市眼界科技有限公司，专注于眼界VR系统装备设计。吴大雄的个人转型和深圳的产业转型有着相似的轨迹，“传统制造业和贸易行业明显下滑，但我身边进入腾讯的朋友在行业的活力和收入上却直线上升。” 吴大雄就此看到了深圳的未来优势产业，认为“科技会是近20年造富最疯狂的渠道。”吴大雄的公司很好地印证了这点，仅仅用了18个月的时间，估值翻了一百倍。 “深圳的转型整体来说是非常成功的，未来会成为物联网和大数据智能制造全球最重要的市场之一，总量上可能会超过硅谷。”吴大雄认为，支撑深圳科技的人才发展还在上升通道中。创客的到来似乎加速了深圳科技人才的发展。近年来，深圳吸引了大量来自全球的创客，创新创业成为深圳发展的主旋律，吴大雄也是这波浪潮中的其中一个弄潮儿。回过头看自己的创业经历，吴大雄认为创业离不开两个关键的因素：物质和人才。对于人才，吴大雄认为深圳相较于北京和上海的优势在于人才的性价比很高，“顶级人才都留在北京和上海，但是深圳的人才抓来就能用。” 有了科技产业的支撑，深圳的经济结构和产值取得了阶段性的成果，但一直被外界视为“文化沙漠”的尴尬如何破局？在吴大雄看来，深圳正在沉淀一种很特殊的文化，即“创客文化”。 “十几年前，深圳的特产可能是山寨手机，现在却是一些高精尖的东西，比如智能穿戴设备等。”他认为，深圳正在形成的创客文化不仅给深圳带来层出不穷的创新产品，更重要的是沉淀了创新创业的独特文化，这或许是深圳未来文化发展的方向。深圳“土著”吴向春：见证深圳35年变迁吴向春，1980年出生于深圳，毕业于中山大学，现为北京玖富时代投资顾问有限公司深圳分公司副总经理。在深圳的大南山脚下有一条村落叫“南山村”，先于如今的南山区而生，这条村本姓陈，吴向春随父亲从西丽的吴姓长源村迁至母亲所在的南山村，也就成了本村人，一家人从种荔枝到盖房子、收房租，见证了这条小村庄在深圳经济特区35年发展史上的变迁。今年35岁的吴向春生长于深圳，作为村里第一批大学生考上中山大学，毕业后赴京踏进金融领域，从事银行、财富管理工作。多年来，他从村里到村外，从特区内到特区外，用不同的视角观察着深圳这35年的风云变幻。 “一个村庄的故事同时也是一座城市的历史。”在吴向春看来，35年来，深圳在经济、社会、人口等各方面都发生了翻天覆地的变化，然而无论怎么变，作为一个以外来人口为主要生产力的移民城市，让这座城市里的人们安居乐业是其最根本的使命。从种荔枝到收房租，外来人口让村民走向致富之路如今，深圳西丽的荔枝颇为外人称赞，可在十多年前，上好的荔枝却产于吴向春所在的南山村。“我小的时候村里还在种荔枝，可近十年土地被征收后就不种了。”当时的南山村，每家每户都靠卖荔枝、种田来维持生计，而从上世纪90年代开始，村民的收入来源逐渐发生了变化，在吴向春看来，这是外来人口给村民带来最大的影响。上世纪90年代初期，越来越多来自五湖四海的人开始聚集深圳，多数从事制造业和服务业。一波又一波的来深务工人员带来了强劲的住房需求，当时拥有土地的深圳原始村落开始嗅到这一商机，利用村里的集体用地或者自家门前的土地建起厂房、盖起高楼，出租给这些“打工仔”。 “以前村里没什么人，自从盖起了房子，村里人越来越多，每家每户楼下都有了小卖部，但一到过年村里就空了。”吴向春坦言，大量外来人口的到来转变了村里原本的经济模式，原本每家每户只有两间平房，但随着他们的住房需求日益增强，村民即使借钱也要盖起高楼，“到了2000年前后，村里每户人家一年的收入有近20万元。”有时候，房租收不过来，村民开始雇佣外面的人做“二房东”帮着自己打理房子。然而，伴随着村民的致富，一些问题也开始显现。“村里的原村民越来越少了，大家都住上了高楼，而且管理缺位村里的治安就令人堪忧。”这一现象也常受外人诟病，而村里年轻人工作意识薄弱的问题也是早年所有深圳本地村落的通病。吴向春告诉记者，他是村里第一批大学生，那年一共有5个人考上大学，但大多数年轻人都靠收房租为生，或者做点小生意过着较为安逸舒适的日子。在深圳1500多万常住人口中，本地人口大约为200万，归属于深圳本地各条原始村落，南山村只是深圳众多村落中的一个例子，而事实上，各村的发展足迹都大致相似。在深圳经济社会风起云涌的35年来，依靠土地致富的生产方式养育了村里的数代人。从生存到圆梦：年轻人扎堆深圳实现梦想在吴向春的印象中，深圳经济特区发展的35年来变化最大的是房价。2002年大学毕业后，吴向春在深圳民生银行做了四年的个人贷款业务，见证了2003年—2008年这几年深圳房价的变化。 “2003年深圳房地产市场比较平稳，当时后海的楼盘最贵的才五六千元每平方米，可短短的几年间已经翻了七八倍，如今更是天价了。”吴向春讲述了身边的一个小故事：两个同事一个爱炒股，一个爱炒房，可在2006年时爱炒房的那位同事赚得远远比爱炒股的那位同事多。吴向春在2006年时买了一套均价1.1万元/平方米左右的房子，到了2007年房子已经涨到3万元/平方米，可到了2007年年底房价又开始下跌，甚至跌回刚买时的价格也少有人买。“那两年房价就像过山车，整个经济形势的变化都折射在房价上。” 说到深圳在人才方面的发展，吴向春有个很直观的感受，如今来深圳的外来人口结构变了。“我们公司招了一些从外地来深的‘90后’年轻人，他们普遍生存压力不大，吃苦耐劳能力也比较差。”吴向春说，上世纪90年代初期，来深圳的人大多是在家乡一穷二白，希望通过努力打拼赚钱养家糊口的，而现在来深的年轻人家里环境都不差，有的为了实现自己的梦想，有的想来大城市工作长长见识，而这与深圳产业结构的调整关系甚大。创业者王锋：给员工送房送车的“土豪”老板王锋，1980年出生于江苏盐城，2003年7月来深，曾在富士康、华为工作，现为深圳市苏仁智能科技有限公司总经理。 8月28日是王锋提前选好的乔迁吉日。他2014年在深圳百花片区购买的学位房已经装修完毕，房价一年来翻了一番，均价已超过10万元/平方米，未来，4岁的女儿、半岁多的儿子将就近进入深圳最知名的公立小学和中学学习。王锋对于房产的增值似乎不是特别在意，与太太创业近十年，他们已经实现了当初的梦想，过上了经济自由的生活。为了回馈老员工，他甚至还给员工送车、送购房首付款，两位优秀的老员工直接获得了价值数百万元的深圳房产。未来十年，他想做些不一样的事情，做一些没人做过的、有核心技术优势的产品。白手起家的华为系创业者创业多年，王锋身上有生意的人老练，同时也还有一些书卷气。他认为这归结于江苏人温和敦厚的群体性格和自己接受过的大学教育，在南京大学的四年，让一个没有背景、没有依靠的年轻人更好地融入了主流社会。 2003年7月13日，王锋从南京大学电子科学与技术专业毕业后来到深圳，先在富士康龙华园区工作了15个月，后在2004年底加入华为，在华为终端公司先后做过硬件开发工程师、硬件经理、代理开发代表等职务。他对富士康严格的层级制度印象深刻，更喜欢华为平等协商的工作环境，喜欢每个人都重视自己的工作、哪怕是很小的事情都做得很精致的氛围。 2009年3月9日，即将30岁的王锋放弃华为每年30多万元的稳定收入和职业上升通道，放弃大公司照耀在头上的光环，正式成为一名创业者。为此，在老家生活的父亲特地给他打了三次电话，让他慎重考虑。 “如果不是创业，我应该还会在华为一直干下去。我喜欢集体作战、做一些大事情的感觉。”王锋说，当年创业的动机原始而朴素，就是想未来能过上更好的生活，太太2005年创办的苏仁箱包有限公司进一步发展，家庭也需要一个孩子，所以才决定从华为辞职，全身心地投入创业。王锋最初的创业领域是笔记本配件出口。早期，电脑包市场属于快速上升期，王锋夫妇白手起家，在摸索过程中开拓海外市场，认认真真地对待好客户的每一个需求，将公司慢慢做大，如今年产值已约1亿元。创业的过程自然辛苦，第一年尤其艰难，作为从大公司出来的名校毕业生王锋还要学会与武夫甚至无赖打交道，对他来说有不小的落差，苦闷的时候甚至考虑过放弃创业，重新到大公司找份工作。不过，骨子里的不服输支撑着他一步一步的闯过来，创造和经历了一个从0到1的过程，这一年里，他认为自己积累到了最宝贵的财富。想做出下一个大疆创新王锋心目中的榜样是任正非，尤其是经历了创业的艰辛之后，更加理解任正非创办华为的不易。如今，2005年成立的苏仁箱包有限公司已进入第十个年头，下一个十年，王锋想做些不一样的事情。他是工程师出身，欣赏的是类似腾讯的微信、大疆创新的无人机那样的创新，想做出没人做过的、有核心技术优势的产品。 “很多中国的东西都是从国外特别是硅谷移植过来的，但我不迷信这一套！我更喜欢华为这种模式，艰苦奋斗，掌握实实在在的核心技术，一定能做出别人做不出来的东西。”王锋说，做企业需要机遇，而机遇可以创造，如果选对了行业，努力会更快变现。他看好的是智能睡眠领域，新成立的苏仁智能科技有限公司专注于用智能产品监测、改善人们的睡眠，正在引进相关人才。他认为这是一个非常有前景的领域，做得好的话完全有可能出现下一个大疆创新。 “在深圳这么多年，不搞出点新东西出来都不好意思在圈子里混。”王锋说，35岁对任何一个男人都是黄金年龄，现在自己该有的都有了，家庭幸福，财务自由，未来10年将是服务社会的10年。家家顺营销副总经理王桂新：地产中介的地位、收入提高了王桂新，1980年出生于广西百色，2005年来深圳，现为房地产经纪机构家家顺营销副总经理。王桂新个子不高，说话带着点广西口音，十年前从一名普通的置业顾问开始起步，现在是深圳家家顺地产中介的区域副总。来深十年，他一直在宝安工作，眼见着宝安大道旁从只有“好望角”一套楼盘，到宝安中心区高楼林立。王桂新说，想要生活好一些，又没有别的技能，“做业务多劳多得，上不封顶，才能有这个可能”，在深圳，努力就有出头的机会。中间人的辛苦是大家想象不到的 2005年，老家的小酒吧经营不下去，王桂新来了深圳，起初对职业没什么规划，只想学门手艺改善生活，“想去比较发达的地方打打工，学些东西，看有什么好东西可以带回乡下做”。 2006年春节后，王桂新在宝安片区成为创辉租售的一名置业顾问。他从前辈那里知道，更早前很多地产中介都是“吃差价”，把卖家的价格提了几万元报给买家，买家再一还价，买卖就撮合上了，行业乱，从业人员的地位也不高。刚做业务，王桂新跟前辈“跑盘”，十几天下来把门店周边的地块都弄熟，把宝安区西乡、新安一带的楼盘记得烂熟，自己画地图，当活地图，“现在的年轻人都不愿意跑，只翻翻手机看电子地图了”。当时房地产中介市场清淡，佣金少，提成不多，业务员的收入相对微薄，但多劳多得的可能性对王桂新很有吸引力，况且“自己不懂别的”。“底薪只有800元，平时一个月只有一两单，好一些的月份才有五六单”。明知道艰辛，但王桂新心想，能买卖房子的都是比自己成功的人，多和这些人接触，也能让自己学习成长。 “有时候刚签完一单感觉好兴奋，但细算算每一万元佣金，五个人的团队每人只能拿到2000元，再按15%的提成一算就只有300块钱。”失落之余，王桂新只好继续努力。 2007年，地产中介市场火起来了，而王桂新也成为一家门店的店长。据他回忆，2007年一、二季度市场非常火爆，是深圳投资客最多的时候，而创辉租售也开到全国1800多家，“觉得公司挺牛的”。但好景不长，到了2007年底，市场走下坡路了。中天置业倒闭事件给行业带来了一系列消极影响，加之银行贷款紧缩，行业的艰辛一直持续到2008年。 “2008年，是地产中介最艰难的一年。”在王桂新心目中很牛的公司，也紧缩到只剩下五六十家，宝安中心区的标杆楼盘，在2007年最贵的时候每平方米能卖到1.8万元至2万元，到了2008年，价格降到1万元都很难卖，房价腰斩，业务员的日子也不好过。 “做中间人的辛苦是大家想象不到的。”王桂新说，自己当时基本上是24小时待机上班，有时谈买卖，撮合双方，一个想少一个想多，中间人很难做，生意谈到凌晨三四时也是常事。这样的情形一直到2009年，政策放松，市场才好起来。哪怕一只苍蝇飞进来也要热情接待 2009年以来，地产中介从业人员的收入大为提高。房价涨了，佣金涨了，提成也高了。王桂新有些“羡慕”现在新入行家家顺的年轻人，“家家顺给他们5000元的底薪，业绩还有45%到80%的提成，比我那时好太多”。更重要的是，公司推行“真实房源”、“不吃差价”的保障后，王桂新感受到，客户对他们的信任度也提高了，虽不是一蹴而就，但中介们的社会地位比以前提高了许多。有人劝他，你有创业的资本为何不自立门户？王桂新的回答是，有了有保障的平台，自己才能做好擅长的事情。从2010年开始，王桂新管理的范围，从一家店扩大到宝安区的部分区域，从一家店的店长，提拔至区域经理、区域总监，现在是管理10来家店的区域营销副总。地产中介是外向服务型产业，没有很成熟的管理模式。王桂新说，人最难管，投诉反馈处理不好，突发事件不及时处理好，负能量就会蔓延。“盯人、盯单、盯氛围”是管理者日常工作的一部分，员工失落了要给他打气，团队氛围不好要及时沟通。他常对员工说，“除了自己，其他人都是客户，哪怕一个苍蝇飞过来，你都要热情接待”。 “谁努力，谁就有出头的机会。”王桂新认为，在深圳和家家顺的平台上，勤奋的人一定会得到回报，即使是他这样“家底、出身都不太好的人”。现在，35岁的他已在深圳成家立业，为了孩子能在深圳上学，正在逐步办理落户深圳的手续。求变者黄丽芬：在深圳，什么时候追梦都不算晚黄丽芬，1980年出生于广东韶关，2001年来深圳，现在雪丽阿姨洗衣屋负责业务开发。从国企到外企、中港合资企业，从通讯行业、护肤行业洗衣行业，21岁来到深圳的黄丽芬有着丰富的从业经历，也见证了深圳的变化。黄丽芬17岁时考入江西无线电通信学习无线电通信专业。在那时的她看来，寻呼机（BP机）依然很先进，因此无线电通信专业很“现代化”。2001年，刚走出大学校园的黄丽芬怀着对现代化大都市的向往，与同学们一起到深圳工作。她进入了位于南山科技园的国企中兴通讯，那一年，南山科技园也开始投资建设。在黄丽芬的印象里，中兴通讯到了2003年开始大力发展手机，那一年，中兴通讯签约“功夫皇帝”李连杰。中兴通讯早在1998年就开始研制手机产品，但直到2003年，它的手机没有什么负面消息，也没有多少好消息——它受到的关注太少了。 2004年，中兴手机全年总销量突破1000万部，比2003年增长超过100％。作为中兴基层员工的黄丽芬也明显感觉到，2003年到2005年是个手机用户的爆发期。她回忆说：“当时中国人还没有普遍使用手机，手机销售商和修理工程师非常缺，很多人都是从BP机转型做通讯手机的。” 回忆起人们从BP机、大哥大时代到手机时代的历程，黄丽芬感叹深圳通讯技术的迅速发展。几年间，黄丽芬也随着中兴通讯一起成长，从基层的物料管理员工，成长为小组长，养成了规范化的做事风格。不过，国企长期稳定的生活并没能让黄丽芬真正安定下来。2006年，她就被更充满激情的销售行业吸引，在朋友的鼓励下加入一家美国化妆品牌做销售代理。“外国公司的工作氛围和国企完全不一样，过去国企没有那么强调企业文化，中国人不喜欢大肆宣传，但外企是很开放的，人的个性得到释放。” 两年后，黄丽芬的工作遇到瓶颈，她开始考虑自己的发展方向，甚至也动过心思做生意。在人才市场，28岁的黄丽芬又选择了家政行业的中港合资企业雪丽阿姨洗衣屋有限公司，先后从事人事工作和业务开发工作。“原来人们概念里都觉得干洗衣服是比较高端的，只有贵重衣物才会拿去干洗，有闲钱才会去干洗。现在不一样了，干洗成了很家常的事情，像白领工作一天回来T恤一脱拿去干洗一下是很平常的。” 黄丽芬说，洗衣家政行业从2003年开始火爆，随着经济的发展和生活节奏的加快，人们的消费观念也发生了变化。2011年，深圳大运会召开，这场盛事不仅让黄丽芬熟悉的深圳变得更加现代化，她工作的“雪丽阿姨”也成为大运会的候选供应商。为满足大运会的要求，公司对原来ISO工作流程的细节加大力度，加急洗衣的时间从24小时、12小时缩短至4小时。她回忆说：“大运会给我们带来了一个练内功的过程。” 在深圳生活多年，黄丽芬很喜欢深圳便捷的城市交通。2004年，深圳第一条地铁线路通车，黄丽芬也见证了深圳地铁的发展，2004年建好了第一条线路，周末经常能和同事们去东门买衣服，去华强北逛电子市场。目前，黄丽芬依然单身，与父母、弟弟一同在深圳生活，把深圳当作自己的家。在她看来，深圳人口流动性大是一些人“剩下来”的主要原因，此外，这个开放包容的城市，也给了人们足够的空间去选择不同的生活方式。 7年前，独立的她在布吉买下了属于自己的房子，如今房价已经翻了一番。谈到未来的生活计划，她表示会继续在洗衣行业工作下去，希望能有一个相对稳定的社交圈和好的生活方式。“说不定再过20年又会回到热爱的销售岗位，在深圳，什么时候追梦都不算晚。” 徐庶，1980年出生于贵州省遵义市，2003年来深圳，现为畅享咨询人力资源公司合伙人。资深“猎头”徐庶：企业竞争实质上是人才竞争我为企业定制人才“奢侈品” 徐庶的工作被俗称为“猎头”，“学名”是人力资源销售，主要为企业引入高端人才。十余年来，她专注于深圳房地产领域，见证了从现场招聘到社交网站招聘的招聘渠道之变，也伴随深圳产业结构的调整，见证深圳对人才高需求从高科技、房地产到对金融、互联网的转变。服务深圳房地产的“猪头” 和如今来深圳的年轻人一样，想“闯一闯”的徐庶来到了深圳，2003年毕业后入职智联招聘。“我自己都觉得‘猎头’一词很陌生，企业也觉得遥远神秘，甚至有些反感。”徐庶回忆说，有一次她打电话给企业，却被反问道：“什么，猪头公司？” 徐庶爱和人打交道，也擅于沟通，渐渐发现自己适合猎头这一行，也喜欢做。十年前，网络招聘只占一部分，求职途径主要是现场招聘会和报纸媒体。“当时《南方都市报》和《深圳特区报》每周都会有很大的版面发布招聘信息，大家经过写字楼楼下就顺手拿一份免费报纸看招聘。” 2003年，深圳经济快速增长的中坚力量是以高新技术产业为主体的工业，对计算机、电子、通信技术方面的专业人才需求量很大。徐庶还记得资深的软硬件技术人才是当时比较热门的职位，工作5年左右的专业技术人才在华为就可以拿到8000元人民币的月薪。得益于深圳地产行业的高速发展，像徐庶这类服务于房地产领域的猎头，逐步被一些企业认可。当时，深圳的房地产行业如火如荼，上市公司、本土开发商、外资企业大批量涌入深圳。很多开发商人才培养跟不上，就通过外部的渠道，寻求猎头引进高端人才。“我们与很多央企合作，比如中航地产、华润置地，很多央企是第一次从外部引进高管，也是第一次通过猎头的渠道招聘。” 2011年，徐庶与朋友合伙成立了畅享咨询人力资源公司，以房地产企业为主要客户。小时候帮家里做生意，徐庶就想着什么时候也能成立自己的公司。她说，自己是个很有规划的人，职业规划、人生规划都会提前运筹。基于长期对人力资源市场的观察，徐庶也形成了自己的职业观，“有的人才之所以能成为优秀的人才，是因为他们对待工作有一颗淡定的心和负责任的态度，这就是我们所说的职业化。” 猎头工作为企业个性化定制奢侈品 10余年来，深圳的产业结构不断进行调整，金融、互联网行业成为继高科技、房地产行业后人才招聘的两大热门领域。经过五六年的沉淀，徐庶所处的招聘服务领域由原来的大而全逐步朝细分、专业的趋势发展，而社交类招聘网站、移动互联网的出现，也让这个行业的竞争进一步加剧。人力资源猎头这个行业，则从简单的高级人才寻访，演变为了企业长期合作的战略伙伴。 “我们不光能够帮助企业找到合适的人才，还要了解企业的发展趋势，提前帮企业进行重要人才的储备工作，要站到企业的角度去更长远地思考一些问题。”徐庶说，现在不少合作企业都把猎头纳入了常规的招聘渠道，在每年年初就制定全年的战略计划，确定重要岗位。甚至一些专业性较强的基础职位也在尝试通过猎头引进。“这也说明，企业也越来越重视人力资源，真正认识到了企业的竞争就是人才的竞争。” 对于互联网，徐庶说她“又爱又恨”，一方面可以借助互联网拓宽渠道，但另一方面去中介化、去中心化的互联网特质对招聘服务又是一次颠覆。“在愈演愈烈的互联网招聘冲击下，未来公司发展想往更高层次的服务，摒弃规模化、工厂化的招聘。猎头工作应该是个性化定制、不可取代的手工奢侈品。” 在徐庶看来，深圳是一座比较新兴的城市，充满了活力，也充满了机会，所以很多年轻人愿意来深圳发展。和北上广深相比，这几年深圳在落户的政策上大大放松，求职者能享受到深圳的社会保障和福利条件。对南方很多高等院校的学生来说，毕业后去深圳是不错的选择。徐庶认为，和北上广等老大哥城市相比，深圳人力资源市场更有生命力。首先，深圳的人才结构更年轻化，来自五湖四海的年轻人融汇在这里，以25岁—35岁的年轻人为主，地域隔阂和文化差异小。其次，民营企业、股份制公司、外资企业、港澳台企业用人占整个市场的主体，达到70%的份额，而国有企业、事业单位、机关等在深圳的人力资源市场上的用人需求则较少，人才的流动受到的约束更少，显得更加自由。徐庶补充说，深圳良好的市场竞争氛围，简化的行政手续，如商事登记制度让在深圳注册一家公司成为了一件很简单的事情，以及对于小微企业的税收政策优惠等一系列的市场机制，也让深圳这座城市的人才对于创业有了更高的热情。创客基地CEO丁春发：踏实做企业最具价值期望有更多机会走上国际舞台丁春发，1980年8月出生于江西宜春，2004年来深，现为深圳市工业设计行业协会副会长、大公坊创客基地CEO。 1980年出生的丁春发在24岁来深圳闯荡之前，对深圳并没有好印象，因为了解到深圳需要边防证、暂住证等，感觉它是个“拒人于千里之外的城市”。在深圳生活十几年，他见证了深圳渐渐成长为国际化大都市的过程，经历了股市和房市的“冰火两重天”，更依靠自己的拼搏和深圳给予他的机遇，在这个城市安家立业，落地生根。从设计师到创客基地CEO 2003年，大学毕业的丁春发进入了佛山一家设计公司工作，一年半以后，他发现隔壁的深圳环境开放得多，于是在2004年7月背着行囊来到了深圳。那时，深圳还没有成为全国工业设计的龙头。不过深圳有着自己独特的优势——创业氛围非常好。一年多以后，丁春发与同学凑了5万元从南山区的深南花园起步，创立了自己的设计公司。经过创业初期的艰辛，公司慢慢地有了起色。丁春发创业的那几年，正值深圳的手机、电子数码产品风靡世界，乘着这股东风，深圳的工业设计行业发展迅猛，渐渐占据了全国百分之七十的市场，加上政府和行业协会的推动，深圳形成了“设计之都”的文化氛围，各种设计企业如雨后春笋般快速出现。面对日益激烈的竞争压力，丁春发又把目光投向了工业设计供应链，决定把公司由单纯的工业设计公司转型为不仅提供工业设计，还能为客户实现小型化产品生产的企业。2006年，丁春发和朋友合作，正式开始了工业设计供应链的探索，4年后，他克服了资金、技术、管理等多种困难，在2011年成功地建立起了自己的产品供应链，成为一家工业设计供应链公司。转型的成功不仅让公司营业额增长10倍，还让丁春发成功地度过了2008年的金融危机。“2008年深圳有将近一半工业设计公司都倒闭了，但我们因为已经建立起了供应链，客户粘合度比较强，也遇过货款推迟或者客户跑路，但绝不至于让公司撑不下去。” 2012年，丁春发发现，有很多的年轻人开始找到他，想借助他的供应链做产品孵化，更可贵的是，这些年轻人大多非常有想法，孵化的产品也独具创意。几年前，“创客”这一提法还未兴起，但这个群体早已存在。为了找出最有价值的想法把其变为产品，丁春发在网络上发起了“创客联盟”，征集有创意的方案并挑选出最有价值的方案孵化落地成产品，并陆续孵化出了体感平衡车、网球储存罐等一系列产品。今年的“创客大潮”把丁春发和他的公司推上了“风口”，凭借几年的积累，丁春发创办了大公坊创客基地，如今在深圳已小有名气。告别股海，扎根实业，期望走上国际舞台算起来，35岁的丁春发来深圳已经11年了。11年来，除了工作和创业，丁春发也伴随着市场经济的大潮，经历着人生的各种起伏。 2007年，中国股市迎来了最大的一轮牛市，在经济触角极为敏感的深圳，“全民炒股”几成常态。在周围人的影响下，丁春发当起了股民，公司的流动资金除去一部分备用外，大部分都被转到了股票账户上，一有空余时间，丁春发就盯大盘、逛股吧、听大师分析，可是好景不长，大盘突破6124点后急速下挫，陆续跌破5000点、4000点、3000点…… “跌破5000点时，朋友告诉我坚持住，一定会反弹的，然后我看着大盘跌破4000点，又破3000点，我的本金亏损近半。直到有一天，我醒悟过来，决定退出股市，专心经营公司。”痛定思痛，丁春发告别股海，一门心思地扎根实业。七八年过去了，股市又经历了几轮沉浮，他仍旧丝毫不为所动。随股市浮沉的，还有楼市。与丁春发刚来深圳的时候相比，深圳的房价已翻了几倍。长期混迹于投资圈的丁春发身边不乏炒房者。“我身边大概有百分之五十的朋友从公司里抽资金去炒房，公司需要钱时就把房子卖掉，然后再买再卖，循环往复。” 丁春发从未参与过这个游戏，虽然他承认炒房的朋友确实赚到钱了，但他觉得从长远来看，踏踏实实做企业才最具价值，“做企业不仅是财富的提升，更是个人能力和价值的飞跃。” 11年，深圳已从昔日的“制造工厂”变成了“国际都市”，10年前花费大半天时间才能到的西乡、布吉已成城市次中心，曾用一纸边防证就把人拒之门外的二线关口已成过去，丁春发们也从毛头小子变成今日深圳发展的中流砥柱。 “深圳是国内创新精神最强、创新做得最好的城市，她有今天的样子，也有我们的一份力量。”丁春发对深圳有着更深的期望，希望深圳更多地参与到国际化的竞争中，让本土企业有更多的机会走上国际舞台，参与国际竞争。
08月28日　438
TCL董事兼CEO李东生:华星光电改变世界面板格局

华星光电技术有限公司是深圳建市以来单笔投资最大的工业项目，项目于2010年1月在荒地中开工建设，一期项目投资245亿元，2013年开工的二期项目再投资244亿元。5年时间里，华星光电8.5代线也成为全球液晶面板行业规模最大、效率最高的8.5代线。去年华星光电净利润高达24.34亿元人民币，占TCL集团总净利润的57.5%，堪称“利润奶牛”。谈起华星光电，不得不提TCL集团的掌门人李东生。从2009年华星光电项目建立伊始，李东生就一直兼任华星光电的董事长，到2014年他才卸任这个职位。在这期间，他为华星光电倾入了巨大的心力，亲手将它从幼苗，栽培到开花结果。近日，深圳商报记者专访了TCL集团董事长兼CEO李东生，听他讲述华星光电背后的精彩故事。实业强国 华星光电落子深圳无论是并购汤姆逊彩电业务，还是将华星光电项目落子深圳，李东生都是用一种创业者的情怀，希望能做大做强中国制造。华星光电项目的成长壮大，更是倾注了他的实业报国梦。在李东生的眼中，没有全产业链的掌控能力，就不可能在国际市场与日韩企业一较高下。对彩电技术市场转型的决策性误判以及核心技术能力的缺失，是导致TCL并购汤姆逊彩电业务步履维艰的主要原因，TCL为此付出了惨重的代价。中国是电视生产销售大国，彩电业务也是TCL规模最大的产业，但是作为彩电核心元器件的面板却一直受制他人之手。2008年至2012年的5年间，液晶面板一直占据中国大宗商品进口的第五位，而显示屏及其模组占彩电行业成本的80%，国内彩电行业长期饱受“缺屏”之苦，只能在仅占20%的成本空间内“刨食”。彩电产业面临转型，TCL不能忍受这种缺屏之苦，中国也不能忍受彩电产业链的缺屏之痛。2006年李东生向深圳市政府提出在深圳建立首个液晶彩电模组项目的“聚龙计划”。2009年，国务院下发《电子信息产业振兴调整规划》，高世代液晶面板项目被列为重点扶持发展的战略性产业。当记者问到为什么选择深圳时，李东生毫不犹豫地说：“只能是深圳。”深圳是全国电子信息产品生产重镇，手机、电视、电脑等消费类电子产品产量居全国之首，产品走俏国际市场。同时，该项目投资巨大，TCL无力独自承担投资，深圳作为中国首个经济特区，在产业转型升级方面一直走在全国的前面，项目更容易得到政府的支持。 2007年，广东省政府也制定了支持在珠三角地区发展液晶面板产业的政策，对投资高世代液晶面板项目给予10亿元人民币的奖励。“这让我信心大增。”李东生如是表示。但是好事多磨，在接下来的两年中，TCL多方筹措，先后与三星、夏普开展合作，积极推动该项目的落地，但最终落空。在中国当代企业史上，中国企业几乎从来没有从国际公司那里“买”到过真正的“核心技术”。痛定思痛，李东生决定：TCL自主启动8.5带线液晶面板项目——华星光电。他下决心全力以赴建立起完整的液晶彩电产业链，力图奠定TCL在新一代平板电视的产业优势，并能为中国的彩电产业转型升级发挥积极作用。液晶面板制造被认为是技术门槛极高的行业，在彩电产业中领先的日企正是由于缺乏液晶面板生产能力，被韩国企业超越。日本这样以精工著称的国家，索尼、松下这些家电生产巨头企业都缺乏液晶面板的生产能力，以家电制造销售见长的TCL是否有能力完成液晶面板工厂运营，况且是国内最高世代的生产线？而2004年国际并购的后续影响，也让很多人对TCL的这次“赌博”顾虑重重。面对质疑，李东生和TCL得到了国家部委和广东省委、省政府的鼎力支持，项目被纳入国家平板显示产业规划布局。深圳市政府提供了有力的政策支持：50%的股本投资；液晶面板技术列入国家产业振兴规划；在厂房建设资金上给予支持。扎根深圳华星光电创造“深圳速度” 在李东生看来，创业是创造出更大经济或社会价值的过程。他最大的愿望就是将TCL创建成世界级的企业。华星光电是助力TCL成为世界级企业的重要一环。华星光电项目坐落于深圳市光明新区。光明新区将华星光电项目建设作为“一号工程”，高度重视，坚持高水平推进项目建设，确保按期建成投产。新区领导和有关部门定期到现场调研、协调，先后召开现场会、专题协调会100余次，并对项目建设实行周报制、日报制，一周一协调，一天一报告，遇到问题马上解决，及时协调解决了土地整备、场平、资金、水电、配套宿舍建设等重大问题。在技术层面，李东生和项目组也进行细致的分析：当时全球已经有5条8代线在运营，设备成熟度很高，建厂技术也很成熟。在引进以金旴植为首的技术团队之后，2009年11月15日，华星光电项目正式启动。 17个月建成投产、10个月爬坡达产后，TCL集团宣布，总投资220亿、TCL集团控股的华星光电8.5代线项目，提前实现满产：月产10万片基板，良品率高达95%。李东生和华星光电再次创造了属于“深圳速度”的奇迹。华星光电8.5代液晶面板项目是深圳建市以来规模最大的投资项目，也是华南地区首个高世代液晶面板项目和我国自主建设的、国内最高世代TFT－LCD生产线之一。该项目占地面积60万平方米，总投资额245亿元，注册资本金100亿元。项目设计产能为月加工玻璃基板10万张，年产26英寸至32英寸、46英寸以及55英寸液晶电视模组约1400万块，项目年均产值约168.67亿元人民币。二期项目建成后，每年多提供液晶面板1500多万片，增加产值超过200亿元，同时将有效带动上下游产业链加速集聚，形成一个年产值超过1500亿元的平板显示产业集群。李东生认为，“华星光电演绎了深圳速度，我们选择在深圳这块土地扎根实业很有意义。” 华星光电改变世界面板行业格局成立之初，华星项目曾饱受质疑：一方面，韩国和台湾起步较早，其高世代面板生产线均已进入固定资产折旧摊销的后半程，华星光电何来成本竞争力？另一方面，日本夏普10代线业已开工，华星面临“投产即落后”的反对声。 27个月后，在华星光电供货表上，除TCL外，还有了海信、长虹、康佳、三星等一长串名单。根据DisplaySearch最新报告，2013年，华星光电已取代LGDisplay，一跃成为大陆液晶电视面板第二大供货商。第一是台湾奇美。 “现在我们的品质和韩国企业在同一水平，价格可能还略低一些。”华星光电高级副总裁、入选2011年“中国海外高层次人才引进计划”（简称千人计划）并获得中国政府友谊奖的金盱植甚至判断，未来的液晶面板市场，将是中韩两国分庭抗礼。现在，即使面对三星、LG及台湾知名企业等强劲对手，华星也显得底气十足。相比多家同行业的巨头企业，目前华星光电已经连续七个季度在各项盈利指标上排名第一。“我们生产的面板不仅供给国内市场，以前依赖的三星、LG等大企业，现都已成为华星的客户。”采访时，李东生介绍，目前华星光电的面板50%内销、50%出口，40%为TCL内部消化，60%被三星、LG、索尼、夏普以及国内的各大品牌厂商采购。产品之所以不会全部自产自销，最主要的原因就是为了保持行业竞争力，避免失去技术先进性。 TCL多媒体作为电视整机制造商，会与三星、LG等行业内大部分电视整机企业一样采购多家企业的面板，华星光电出产的面板与韩国等国的面板同台竞技，比性能、比价格，更难得的是，华星光电产品综合优良率、利润率等关键性指标领先不少全球同行企业。按照国家相关规划，面板市场的自给率离国家规定的“十二五”期间要达到80%，虽然目前还有一定距离。但李东生认为，有了华星等一批企业的快速发展，未来整个面板行业格局会出现新的变化。当谈到华星在整个行业的地位时，李东生告诉记者，从2011年开始，华星光电持续产能爬坡，维持满产满销的态势和一线大厂竞争，2013年全年电视面板出货占全球出货量9%，2014年Q3市占份额为10%，行业占有率排名第五；2014年华星光电在中国六大电视机品牌厂采购量中的占比上升到23%，排名行业第一。以人为本打造华星光电技术内核华星光电之所以在短时间内取得了不错的成绩，“自主”二字起到了举足轻重的作用。华星光电一期是迄今为止国内首条完全依靠自主创新、自主团队、自主建设的高世代面板线。作为技术密集型企业，技术人才对华星光电项目成败至关重要。记者注意到，在华星200多人的核心技术团队中，很多高管和技术骨干来自不同的国家和地区。华星光电项目启动时面临的最大问题有两个：资金和技术。李东生在讲到华星光电创立时说，资金问题在深圳政府的支持下，得到了解决。技术方面，一个有相关产业技术和生产经验的队伍是关键所在。李东生认为，华星光电做企业的核心理念是“人”，能取得今天的成绩靠的是一批优秀的人才。按照行业内的说法，建设一条液晶面板生产线至少需要200名有经验的工程师和管理人员。当时TCL已经有了一支30多人的基本队伍，其余的人到哪儿去找呢？时间不等人，尽管队伍还没有完善起来，华星光电项目已经正式启动。幸运的是，机遇总会眷顾准备充分者。华星光电项目启动筹建的同期，2009年11月份，群创科技宣布与台湾另一家面板企业奇美电子换股合并。此举意味着台湾面板界三足鼎立的局面发生了变化。这一次台湾的产业整合给华星光电项目招聘人员带来了机会：两家大企业合并，多出的管理人才和业务骨干不好安排，华星光电在短时间内招聘了近百人的专业工程师，补足了技术团队的缺失。好事接二连三而来，台湾技术团队刚刚敲定，金旴植表示愿意加入华星光电。来自韩国的金旴植，是原LG公司副社长，他在LG液晶业务领域有着举足轻重的作用，主持了LG从3代线到7.5代线的所有重要液晶生产线规划建设，在行业内工作了近20年。李东生说，华星是以技术见长的团队，他一贯主张用技术来对话，“一般情况下，我们会听从经验更丰富的管理者的意见。假设两种意见来自于6代线和8.5代线的管理者，我们更倾向于听那个对8.5代线有经验的。” 分歧比较严重时，华星光电也会同时试用两种方式，以便下次做出更优决策。举例说，在某项技术路线上，A团队青睐于韩国技术，B团队倾向于台湾技术，双方争执不下。“于是，我们决定在不同的产品上推行不同的技术。最终结果是，两种技术综合比较后相差了一个百分点。我们在下一轮的生产上，就会采用更优的那种技术。” 截至2014年9月30日，华星光电共申请中国专利约3276件。这些成绩让李东生引以为豪。他告诉记者，目前，他们申请专利数量在广东省排名第三位，成为仅次于中兴、华为的自主研发型企业。而未来，华星申请知识产权的速度还将继续加快。 “我们做企业的核心理念始终是靠人，华星如果没有一批世界级顶尖人才的自主研发团队，光靠先进的设备是不可能走到今天这一步的。”李东生认为，高新科技企业表面看起来技术先进、设备领先，但那些都是“死”东西。目前，华星的每一期项目投资金额庞大，但这其中很大一部分都是投资在人才上。目前，华星光电已经成为智能制造领域的领跑者，将全面提升中国大尺寸液晶面板制造业在全球的竞争力。
08月28日　654
马兴田：全产业链是“互联网+中医药”发展基石

康美药业董事长、总经理马兴田24日表示，“互联网+中医药”是中医药继承与创新发展的必由之路，而全产业链则是“互联网+中医药”发展的基石。马兴田同时透露，康美药业着力打造的全国第一家“智慧药房”，当日在广州正式启动。马兴田是在“2015健康中国与中医药发展高峰论坛”上做出上述表示的。马兴田说，康美药业从1997年创立至今，一直坚持发展中医药全产业链，并于近年率先结合“互联网+”，遵循“健康中国”战略，以中药饮片生产为核心，全面打造“大健康+大平台+大数据+大服务”体系的“互联网+中医药全产业链”，成功地在全国多个重点省市推行平台网络医院、智慧药房、智慧养老、健康智库、健康管理、第三方支付和健康保险等构建的互联网大健康平台。据了解，目前，康美药业作为国家中医药管理局批准的全国首个、也是唯一一个中医药信息化医疗服务平台试点单位，同时凭借康美医院成为全国首家民营网络医院的契机，已经率先推出网络医院、康美医疗、智慧药房等远程医疗项目，建立健康云服务团队，形成国内大数据和云计算技术优势，对全国200多家公立医院药房进行智慧托管，利用15万家合作药房渠道，实现药品自主配送上门。“康美医疗”“康美医生”等APP终端已经有全国各地1000多家医院实现挂号，并有3000多名医生实现在线服务。 “更令人振奋的是，我们着力打造的全国第一家‘智慧药房’今天在广州正式启动，近期还将推动在深圳、北京的落地，到年底合作医院达到50家，预计至少每月服务人次将达到15万。”马兴田透露。马兴田说，康美药业打造的中医药全产业链“互联网+”模式取得了明显成效，企业成为国家重点高新技术企业、上证50成份指数股、全球企业2000强、中国企业500强。6月，与新华网股份有限公司携手成立健康大数据项目公司——新华康美健康智库股份有限公司，共同搭建中国权威的健康大数据平台。在论坛上，康美药业还和新华社《经济参考报》社联合推出了《康美·中国中药材价格指数报告（2015年二季度）》。据了解，“康美·中国中药材价格指数”是国家发改委授权康美药业独家编制、发布和运营的唯一一个全国性的中药材价格指数。
08月28日　440
“富不过三代”成为魔咒家族传承为什么如此之难

家族传承的问题已经离我们越来越近。在未来5-10年内，家族传承的需求将产生爆发式增长的态势。而“富不过三代”依然成为困扰一代企业家的魔咒。中国的家族传承为何成为难以衔接的纽带？随着第一代企业家财富积累的完成，家族传承已经成为迫切需求。根据《2012胡润财富报告》显示，截至2011年底，我国共有102万个千万富豪，其中有6.35万个亿万富豪。这些富豪中大部分都面临着家族传承、企业交班的问题。报告中显示，这些富豪中，千万富豪的平均年龄为39岁，亿万富豪的年龄为41岁，由于年龄的关系，众多知名的企业家如王石、柳传志、宗庆后、马云等等纷纷开始隐退或淡出管理层。企业如何接班？家族财富如何传承？这些问题已经鲜明地摆在“创一代”的眼前。 “富不过三代”成为魔咒 “现在我和下一代无法沟通，很多理念都不一致，他们也不愿意继承我的衣钵，就算愿意管理我的企业，交给他们我也很不放心！”一位不愿具名的知名企业家的感慨，道出了第一代企业家对于家族财富传承的焦虑。事实上，家族的传承问题在世界范围内都是一个难题。麦肯锡曾做过的一项调查表明，“全球范围内家族企业的平均寿命仅为24年，其中大约只有30%的家族企业能延续到二代，而传至第三代的比例少于13%，只有5%能在三代以后还继续为股东创造价值。” 在中国，这一比例更是大幅降低。根据2011年的12月公布的《中国家族企业发展报告》中指出，由于家族企业两代人在交接班意愿的契合度上存在较大差异，超过3/4的中国家族企业在未来可能面临较大的传承障碍。事实上，随着家族企业核心创始人的离任或离去，二代无意继承家族企业、对家族企业的经营不善、或陷入家族纷争的事例多如牛毛，这些传承的弊端直接导致了家族企业的失败。“富不过三代”、甚至“富不过二代”的魔咒成为中国家族传承挥之不去的噩梦。在这点上，无数家族传承失败血泪史就是例证。就在今年5月，深市上市公司海翔药业的董事长罗煜竑清空其持有的海翔药业所有股份5940万股，败光了所有家业。作为“创一代”罗邦鹏耗费了40年将一个乡镇日化工厂打造成上市公司，而二代罗煜竑只用了4年时间就把这来之不易的基业败给了别人。不仅如此，随着家族内部掌门人的离去，后代争夺财产也成为家族财富传承的“硬伤”。2011年的澳门赌王何鸿燊的家族争产战，四个妻室和至少17名子女，为了32亿美元的巨额财产打得“头破血流”，使得家族财力、人力损耗无数，家族形象尽毁，简直成了一部丑闻的连续剧。在内陆，真功夫集团因家族企业股权结构不合理，导致家族内部成员因为利益分配不均而最终升级为家族内斗，限制了企业的发展，也成为业内的笑柄。太多的家族在根基未稳时就开始有“倒塌”的迹象。文化精神的传承才是关键一幕又一幕的传承悲剧，充分暴露了家族财富传承的软肋。是什么原因阻碍了家族传承？由于中国一代企业家财富积累的时间才短短三十年，社会的诸多因素使得家族企业的生存和发展需要花费太多心血和精力。诸如私有财产保护措施的不足、竞争环境的激烈以及企业运营成本的高企，使得一代企业家把大部分注意力放在如何让企业生存和发展上。“大多数第一代企业创始人到现在还在非常辛苦地工作，靠着勤勉和奋进维持着家族企业的发展壮大。”一位家族企业负责人介绍。在这样的情况下，目前中国的一代企业家所谓的传承，大多只是家族企业的传承，他们主要依靠企业股权、资金等利益要素作为家族传承的载体。利益当前，家族内部的群体在利益失衡时容易引发战争，不仅会两败俱伤，甚至连第一代企业家打下的江山都难以保全。 “第一代企业家为下一代提供非常好的教育条件（比如送子女到欧美发达国家留学深造），但是家族的文化并没有建立起来，第一代企业家的精神并没有流传下去，导致二代与一代的理念和行事风格相差甚远，在家族传承的问题上易产生分歧。” 事实上，全球知名的洛克菲勒家族、杜邦家族、沃尔玛·沃顿家族等名门望族，无论是在动荡期还是平稳期，都能传承数百年，顺利实现家族财富的传承，在很大程度上依靠的是对于家族精神和理念的传承。而对于中国家族企业而言，这种依靠感情、文化和一种家族的精神作为家族传承中不可或缺的要素并没有引起足够的重视。也正因此，一位正面临家族传承难题的第一代创始人的话似乎道出了家族传承之所以难的“真谛”： “第一代太过忙碌于企业，使得没有时间顾及家族精神的建立，而二代早早就接受了西方先进教育理念的熏陶，对第一代的诸多做法并不赞同。两代之间情感和理念的‘失联’，是当下阻碍家族传承的主要原因。”
08月27日　358
关于家族企业接班中的“第三者”问题

企业接班过程中，除了父子两代之间的关系，每天与他们有互动的其他人群，或火上浇油，或锦上添花，这些接班中的“第三者”，影响之大往往超出当事人的想象。虽没有血雨腥风，但在某一点上，企业接班与历朝历代的皇位传承是一样的，那就是——接班，从来不是两个人的事。大概是由于年龄比较接近的原因，我曾经“荣幸”地被若干企业大佬选中担任“钦定太子党”的角色。尽管性格导致我基本不可能演好“伴读”这出戏，但是这并没有阻挡他们坚持将子女送到我所工作的这间“迷你小庙”里来接受接班“预备役”训练的决心。我想这是因为咨询或者投资机构能够为接班人提供很好的视野，让他们在正式进入自家产业之前可以尽量多地观察和接触到其他类型的企业。因此，几年来我的前同事名单上曾经出现过的名字，如今有好几个都出现在各种财富榜单上(当然，这是因为他们本来就是继承人，而万万不是因为他们当过我的同事)。而截至今天，我们所服务的客户中，大约有1/3的项目是由正在交接班期间的企业发起的，无论项目主题为何，彼此都明白，作为顾问，其中一项潜在的重要任务就是协助他们完成交接班的过渡工作。正因为与这个人群有朝夕相处、同出同行的深度交往，所以每当我听到大部分对所谓二代接班、传承问题的讨论，总觉得隔靴搔痒。这些讨论往往只集中在父一辈、子一辈这两者之间，却忽略了人的行为是环境和关系的产物。在接班过程中，除了父子两代之间的关系，他们每一天都还分别与其他人群发生互动，这些互动产生的影响都会反作用于接班过程，或火上浇油，或锦上添花，这些接班过程中的“第三者”，其影响之大往往会超出当事人的想象。空谈无益，看几个实例。企业A 20世纪80年代下海的企业家创立的老牌上市公司，年营收过百亿元。董事长60多岁，事业大成。独生子是1970年代初生人，基本上算是大陆的第一波“富二代”。在此董事长那一代的创业者中，这老爷子算是教育程度、个人素质比较高的，因此对独生子的培养也有自己明确的想法：大学毕业先是扔到最基层的车间里干了两年，然后远派到市场白手起家开拓贸易业务，两件事都干得不错，送到国外读MBA，又从无到有地建立起公司在海外的诸多合作关系。老爷子60岁那年，把公子召回国，授予副总裁职位，公司内外口碑很好，两年后升任总裁。一切看上去都很完美，但是，就从这一天开始，噩梦来了。老爷子有一个很好的习惯，每到年关，会拿出两周时间专门与内部的中高层人员进行一对一谈话，有调查、有批评、有指点、也有勉励，但除了当事人，谁都不知道具体的谈话内容。每年最后一个谈话对象都是总裁，而每次谈话之后，总裁就会悲愤地找人喝酒：“为什么他宁愿相信别人，却偏偏不相信我！”当然，这个问题总裁每年都会悲愤个七八次，我们也已经习以为常。总裁搞薪酬改革，汇报时，老爷子同意，推行一段时间后，老爷子生气；总裁调整组织架构，老爷子看方案也觉得没问题，待人事安排时就突然出手干预；总裁从跨国公司请来空降兵，干了三个月老爷子大怒：为什么他不穿工作服？为什么不在食堂吃饭？  总裁很奇怪，如果说是两代人之间领导风格和经营理念的差异，那为什么在方案设计阶段时没问题？为什么总是在新生事物推行一小段时间之后，老爷子开始改主意？为什么总是会盯在很多细节上面，而这些细节老爷子又是从何知道的呢？当然，这些冲突从本质上来说一定是由于接班过程中的信任度不足造成的。但是父子连心，当众削儿子的面子、泄总裁的威信，何以至此？因此，如果只是从这父子二人本身着眼，你很难发现导致信任度加剧衰竭的催化剂到底是什么。老爷子给总裁不仅打下了江山、留下了产业，还打造了一个高层人员的铁桶阵，留下了一个老班底。而作为已逐渐在交出权力的创业者，面对自身影响力、控制力的缓慢减弱，以及伴随着体力和精力的衰退，其神经变得高度敏感—信任换尊重，这是必须的！我给你多少信任，你就必须报之以多少尊重，那么，我把基业都“给”你了，你拿什么来体现对我的尊重？因此，二十几年摸爬滚打过来的老班底就成了一个测试器：不尊重我的人，就是不尊重我！而总裁的种种变革往往正是无论从利益上还是从感受上，都动了老班底的“奶酪”。此时，只要老班底向老爷子绘声绘色一番，这种创始人尊严被侵犯的愤怒就极大爆发：你所谓的创新，就是要“打倒”我和我的做法！而这种事情，只要发生过一次，被人摸到了窍门，父子二人就都会很容易被利用。所以，一个有趣的现象出现了：父子二人回家各自生闷气，各看各的电视剧发泄。老爷子看《康熙王朝》，琢磨康熙帝怎么把自己班底里的能臣忠臣留给接班的儿子；儿子则看《走向共和》，还专挑戊戌变法那段儿看—慈禧是怎么从置身事外到翻脸翻盘的。在清宫戏的阴谋论指导下，亲生父子反倒比外人更难坦诚沟通。比“为什么”更重要的是“怎么办”——怎么解决好接班中的“第三者”之一——父辈的老班底？到目前为止，我见到的最佳解决方案是一家山西民营企业的做法：在确定接班人之后，创始人、董事长在全国范围内甄选了一位具有知名外企工作背景的高级职业经理人，许以高薪、聘以高位，请到公司担任总裁，任期3年，接班人则担任副总裁。这样，一是借明星经理人之手推行内部变革，来解决老班底的问题，或安置或调整，但父子都可相对置身事外，即使产生问题也可以很超脱地出手解决，特别是屏蔽了接班人与老班底之间的直接冲突；二是3年后如果仍然在位的老班底，就充分说明他们还能跟得上现代企业管理制度和方式的步伐，是真正的“顾命大臣”，堪当重任，这能防止对老班底“一刀切”，浪费人才；三是用职业经理人来担任父子交班过程中的润滑剂，缓和冲突，同时作为“师父”来进一步训练接班人的专业化职业化能力；四是用职业经理人让创始人本身开始建立与他人合作决策、对他人高度授权的习惯，并且对更时髦的工作方式有所了解。职业经理人因为是外人、是雇员，反而更容易直接沟通。当然，找到这样一位既具备能力、又非常“明戏”的职业经理人，非常不容易，这需要董事长思路清晰、决心坚定、目的明确、舍得投入。晋商的传统智慧，了不起。  企业B 20世纪90年代后期发迹，草根创业者，起点不高、起家艰苦，然则抓住了行业爆炸式增长的机遇，所以短短10年之后，年营收就已经达到十几个亿，企业盈利状况非常好。创始人年过六旬，儿子30岁出头，正是干事儿的好时候且亲身参与、跟随了后半程的创业。因此，3年前，创始人在公司内外部正式宣布进入半退休状态，把公司交给儿子打理。但是，当接班人真正开始进入操盘状态时，发现阻挡他以及公司前进的，不是外人，全都是自己的骨肉至亲。财务总监是自己的亲舅舅，采购总监是自己的亲姑姑，五个业务单元中，有三个是由自己的表兄妹担任第一负责人。这还都是关键岗位，略外围一点的岗位，1000多人的企业中还有十几个亲戚在管理职位上，其中包括三四位长辈。接班人算是海归，又在国内一流商学院读了EMBA，自然不大瞧得上自己这群土鳖亲属，尤其是对这几位占据高位的长辈，又要敬重又要管理，但他们又是迟钝又是摆谱，诸侯割据，实在是头疼。自己惹不起，只好动用各种力量游说老爹，希望由长辈来解决长辈的问题。创始人也能够充分理解儿子的难处，因此，虽然很享受半退休的生活状态，但为了让儿子完全接班，自己还是不得不出山着手解决遗留问题。这一下不要紧，真是捅了马蜂窝。本来想自己起个带头作用，拉着大家一起退休的，但是没想到哥哥妹妹的想法还真是不一样，他们不要高额退休金，甚至不要更加可观的数百万元的一次性奖金，他们想的是“我们这一辈一起创业这么艰难，最早创业的5万块钱还是我们几家子分别借给你的，我们什么都不在乎，就为了帮帮你。可是，现在怎么这产业就变成你儿子一个人的了？我们的孩子都还年轻，也很能干，你儿子留学的时候他们就都在公司里出力了，怎么就跟这事没关系了？！” 真正是有家就没理，有理就没家。在这一节骨眼上，对于一家草根家族企业来说，别扯什么法律、产权的大帽子，这是骨肉至亲，道理拗不过人情，而且提出这一诉求的人都是关键岗位的负责人，掌握着公司的命脉。此时，接班人猛然发现不仅仅是自己的发展计划推不动了，搞不好连自己的股权利益都可能重新洗牌。创始人一方面觉得这群亲戚对股权的诉求超出了自己的预期范围，过去只考虑过在上市前后对管理层进行期权激励，还真没有想过亲属的问题，因为在他看来，亲属们确实出了不少力，但是以苦劳为主，不代表未来的发展力量。可是另一方面，他又非常看重亲情，倘若因为创业把家人感情都赔进去了，实在是他所不能承受的。因此，他忍不住责怪儿子在这个问题上太沉不住气，逼得太紧，导致操之过急，引发了问题。如果能够再妥协几年，等老一辈岁数都大了，不得不从岗位上退下来的时候，是不是就会更容易解决这些问题？对此，接班人觉得也很冤枉：我要把公司做上市，这两年是最好的时机，如果不把这些关键岗位腾出来让给专业人士，公司怎么能够走上规范化的道路？而且，公司到底是谁的，这在法律上是十分明确的事情，有什么好拉锯的？再说，既然他们有这些想法，那么今后他们如果任凭年龄大了精力不济仍不肯退出，那又怎么办？没有想到自己的家族成员有一天也会成为接班过程中的“第三者”。现在，这家公司需要一个面面俱到的解决办法：既要保持公司稳定，不能出现内讧的声音和经营波动，又要推动公司向一家上市公司快速发展，为上市公司搭建一个健康干净的股权结构和专业职业的管理团队，还要解决好创业家族内部的利益分配问题，让亲属们特别是长辈们能够心甘情愿地退出来，维护家人之间的亲情纽带，分家而不伤和气。最终，通过与专业机构反复研讨，这位创始人采取了分级分步的解决方案：首先，将公司内所有亲属关系进行梳理分类，将那些非关键岗位、非血缘至亲、低贡献度的亲戚分离出来，不在公司内做长期利益安排，而是在创始人的股权中确定一个比例，把每年的分红作为家族基金，由历任继承人负责管理，对这些亲属的基本生活做补贴，无论其是否在公司内部工作。其他方面，对这些亲属的管理和要求与非家族成员一视同仁，奖优罚劣。其次，对剩下的核心亲属群，拿出公司一定比例的股权，由创始人划定分配比例，一一谈话，分到每个人头上，但是必须采取先分配、再入股的方式来处理，即先对现公司模拟清盘，计算出每个人所持股权的真实金额，然后发起成立一家以上市为目的的新公司，其作用是将原有资产和业务装入这家新壳中，但公司的治理方式是全新的、法律关系非常干净单纯。为了防止之前的不规范现象，要求原股东们必须以“真金白银”的现金入股形式参与，并且亲属入股约定上市前不分红、上市后5年内不减持变现。而不愿意入股的人则可以分5年把自己在原公司分到的积累资金拿走。  这样一来，那些只为了多拿一笔钱而瞎嚷嚷的亲戚就会被屏蔽在新公司之外，因此对亲戚完成了第二次分流。而由于新公司的资本规模可以做到很大，所以即使有亲戚依然坚持入股，那么所占股权的比例也微乎其微，不会对新公司的经营决策产生实质性干扰或影响。而且当明明可以拿现金时，却甘愿承受至少8年不变现的压力依然坚持在新公司入股的亲戚，说明他们对公司的信心相当充分，应该是非常值得任用的人。更重要的是，由于把创业时期产生的不规范、不合理的遗留问题甩在了老壳儿里面，新公司成立后，接班人可以完全按照最规范的上市公司标准来设计公司治理和管理模式，采取绕大弯的方式跨过很多老问题，从而使公司的运行上一个大大的台阶。企业C 可谓民企模范，声名远播，万众瞩目。50后的创始人、80后的接班人，正好是当下最典型的交接班年龄段。不明真相的群众很难体会民营企业交接班过程中的种种为难微妙之处。当年晋商有规矩：“三爷”——少爷、姑爷、舅爷，不准进商号，这倒不是说“三爷”个个不成器，而是众人不好拿捏与之相处的方式和火候，教不好教、管不好管，“豆腐掉在灰堆里——弹(谈)不得、打不得”，容易给掌柜的、跑堂的造成不必要的困扰。  但是，现在既然交给自己的子女是唯一的选择，这位创始人在思路上对交班一事有所发展：既要避免老臣子挡道，又要防止接班人翻船，所以他坚信“交班交班，是交给一个班子”的理念。为了给自己的接班人组建一个优秀的班子，他可谓绞尽脑汁。比如，他每年都会花很多时间去国内外大学演讲，其实他和企业早就不需要通过这种方式来加强影响力，之所以这样，只有一个目的：在学生会干部、青年教师里发现最优秀的同龄人，吸引他们到自己公司来。曾经有一段时间，这家公司成为著名的“学生会主席俱乐部”。但问题是这位创始人忽略了另一个重要问题，那就是在接班人周边不能有太多的同龄人，否则容易出现“太子帮”。年轻人除了“不靠谱”易扎堆，还容易在一块儿发牢骚，让老资格的同志们看着心里不舒服。即使接班人本身有很好的教养，但是他还不完全具备实时约束和管控自己身边人的能力，保不齐就有“太子帮”成员在外惹是生非。新老之间一产生对立情绪，就会直接导致接班前后的“帝党”和“太子帮”之争。此外，同龄人圈子也不利于接班人心智的成熟。长期只与同龄人密切交流，再加上他的少东家身份，很容易产生一种自我认知错觉：我思路清晰、我沟通到位，人人都支持我。殊不知，身边人对他的支持，完全是出于立场的考量，而且“太子帮”的支持对于接班人权威的树立和能力的发展，可以说几乎毫无用处。所以，这家企业的“学生会主席俱乐部”很快便土崩瓦解，很多本来应该经过几年实际历练并经过师父指导就能够非常优秀的年轻人，失去了最佳职场学习通道，个人的挫折感极强，人才就此流失。而少东家也同样失去了最佳学习时机，并且被屏蔽在企业的实力派圈子外，严重边缘化。唯一的安慰就是这位创始人年龄尚不算大，还能够为接班人至少营造10年环境，有机会从头再来。如上三家企业的接班问题，都卡在了“第三者”上，这正是企业交接班阶段那股涌动的暗潮。传承，是一个长期的美好愿景；接班，是一组具体的管理动作。以事业传承为目标的接班，则是对创始人心法、想法和手法能否三位一体的高难度挑战，关系到创始人、接班人以及“第三者”三方的心态平衡和利益制衡。
08月27日　461
其乐鞋的家族故事：克拉克家族的“退位”生存法则

已经延续到第六代，189年历史的其乐（Clarks）公司，在英国就像大熊猫一样珍贵。其乐的全名是C&J Clarks国际有限公司，是兄弟二人James和Cyrus的名字首字母和他们的姓氏。Clarks的中文商标是“其乐”，全无家族的色彩和历史印记。  Clarks历史的前168年是完全属于克拉克家族的。这家英国鞋企从工厂厂长到外来海外的经理，都姓“克拉克”。直到1993年，Clarks抵御了史上最大的收购危机，但丢卒保车，家族高管“退位”。今天，克拉克家族很多成员依然住在萨默赛特Clarks的总部附近，他们掌握股权，但不再参与管理。  不要小看这家英格兰鞋企。他们的故事，重现了英国企业在过去200年的探索、扩张、中落，直到复兴：他们1825年创业不久便开始尝试全球化，多次险些破产却又化险为夷；20世纪初全面工厂化生产；上世纪七十年代，开始受到“世界工厂”的狙击，将生产基地全部外迁远东，英国的工厂整体关张，这才逃过一劫。而与克拉克家同期创建公司的显赫家族，要么家道中落，要么抽身而逃。克拉克家族低调到有些神秘。在近两百年间，Clarks是广告业的先锋，但家族高管接受公开访问却几乎为零。其中最极端的例子，是曾任集团主席25年的Bancroft Clark，他1993年去世，遗愿是自己的讣告不要出现在媒体上。很可惜未能如愿。新浪财经此次独家采访的是Clarks集团的现任CEO，梅丽莎-波特（Mellisa Potter），一位从“实习生”开始做到最高位置的平民高管，与 Clark家没有丁点关系。Clarks现有约500名股东，80%以上的股东都是家族成员，只有少数外姓雇员。作为集团CEO，Mellisa Potter对新浪财经坦言她本人也持有Clarks的股份，是股东之一。她与其他董事每年向Clarks家族理事会做四次工作汇报。现在Clarks的董事会成员中，有两名是Clarks家族成员。 Clarks每年召开一次全体股东大会，会议结束后，这个大家族与管理人员会在萨默赛特郡高街上公司总部的食堂里闲话家常。这里以前也曾经是Clarks 的工厂，现在是1500名职工的办公室。一杯热茶，一块点心，食堂的窗外，看得到创始人长眠之处。此类场景，令人唏嘘。克拉克王朝背后的英国工业史其乐鞋的早期广告这个“很英国”的制鞋品牌1825年在英格兰西南部的萨默塞特（Somerset）郡创出。当时，萨默塞特郡除了酿制苹果酒和煤矿之外，几乎没什么工业，就连市政厅都是发了家后的Clarks家族建造的。枝繁叶茂近200年，英国的克拉克家族被称为“克拉克王朝”，就像意大利的古驰王朝，法国LVMH的阿诺特（Arnault）王朝。 1825年，Cyrus Clark用羊皮做毛毯开始创业。3年后，弟弟James加入，发现地毯的下脚料可以做拖鞋。于是他让工人将原料拿回家手工做鞋，工厂收回鞋子按件计酬。谁也没想到，这家毛毯厂合作社式的“三产”10年后成了兄弟俩的主业。他们很快有了60个成鞋生产线，甚至同期拓展爱尔兰和加拿大市场。1850年，他们又进入了澳大利亚市场。虽然现在看来Clarks不过是借了“日不落帝国”的殖民版图的东风，但当年如此规模的国际化拓展也算是有勇气。兄弟俩吃苦耐劳充满创意。他们为街区建了学校、剧院、图书馆、露天游泳池，为工人建经济适用房。二人的缺点也很明显，就是不太善于金融管理。他们在1860年就聘用了专业会计师，而且还很前卫地聘请了管理顾问，但还是很快深陷债务。在亲朋好友和同仁们的帮助下，公司脱困。20年后，旧剧重演，第一代被迫“退位”，Clarks第二代William在19世纪60年代上任，开始推行机器化制鞋，重建工厂化生产系统。William Clarks掌管公司半个世纪之久，他的子女也被授以“终身董事”（life directors）。之后，William的孙子南希-卡拉克（Nathan Clark）1949年在军队服役期间设计了Clarks最为经典的沙漠靴，他将设计稿寄回总部，投产后热销。这一款经典鞋走红欧洲和美国，成为 Clarks销售最广的鞋款，除了众多明星，包括前英国首相布莱尔在内的一些政客都是这款价廉物美的牛皮鞋的忠实拥趸。二战之后，Clarks家的第四代肩负起了市场拓展的重任，从总经理，主席，到销售市场和生产总监都是克拉克家族的人。他们在英国本地大举收购工厂，让二战后的Clarks市场份额从1945年的1.1%增至1970年的9%。非但如此，Clarks在爱尔兰、加拿大、澳大利亚开出了工厂，开始海外生产。第四代的成功足以说明，如果说家族掌管家族企业就会落后保守，那是不公平的。富不过三代？更是固有成见。在19世纪，克拉克家总是最先采用新科技，开拓海外市场，扩大消费群体。20世纪，这家制鞋工厂在50年代就买入了IBM电脑以期更好地控制销售和库存；60年代聘用了麦肯锡做管理咨询；70年代就启用了第三方广告公司。那时英国经济一蹶不振，大批工厂效率低下，处在私有化的前夜，一触即发。也就是在当时，英国本土从食品企业Cadbury到巴克莱银行，不是上市就是被外来者吞并，总之与创始人的家庭都不再有牵连。相比而言，Clarks还是管理有序的，这从一个小细节就可以看出。时任主席的Tony Clark就曾戏言说：如果你说我们是百万富翁，我们可能会告你诽谤。我下午5点之前都不能在办公室抽烟。这是我们定下的规矩，否则我们的高级保险就会被扣钱。一路跌跌绊绊，Clarks家族对所有权和管理权从不放弃，直到来自“世界工厂”的便宜鞋子潮水般涌入英国。最黑暗的日子是上世纪80年代末，Clarks旗下的英国工厂运营艰难，公司税前利润惨不忍睹。 1993年，地产和大宗商品集团Berisford国际集团提出要收购Clarks，这一邀约分裂了Clarks家族成员。在此之前，因为利润下滑，分红已经缩水。一些家族成员从来不参与Clarks的管理，却很关心怎么把继承来的股份套现。还有什么套现机会比把公司一次性卖掉更便捷呢？最终，所有股东投票，以微弱优势（52.5%比47.5%）拒绝被收购，为了让之后十分痛苦的改革不至于让一家人彻底撕破脸，他们决定家族成员退出高层管理，采用外人，管理结构一并更新。克拉克家族的退位生存 Clarks公司大楼英国人是不相信家族企业可以日久弥新的。在过去30多年，大批的英国的企业不仅卖给了外姓人，还卖给了外国人。根据家族企业学会（institute for Family Business）的统计，只有13%的家族企业撑到了三代以上。因为从父子到兄弟，第三代的家族企业将步入“表亲时代”。之后，兄弟阋于墙，父子反目式的TVB剧情可能随时上演，结果往往是祖业落入他姓。 “家族成员的退出，是因为他们意识到必须要在管理层引入新鲜血液，持续创新，才可能把Clarks带入下一代。他们还创建了一个家族管理委员会（Family Coucil）”。梅丽莎-波特在接受新浪财经专访时介绍说，这个委员会负责500名股东和“外姓”公司管理层的沟通。 1995年，现任瑞士新秀丽（Samsonite）的首席执行官，曾短暂做过伦敦副市长的蒂姆-派克（Tim Parker）走马上任，成为Clarks家族首位外姓职业经理人。在之后的10年，他几乎关闭了Clarks在英国的所有工厂。2005年1月8日，Clarks在英国最后一间工厂停工，生产基地全部转移至海外，用第三方工厂。当时的企业发言人表示，将生产基地转移到远东，这是他们生存下去的唯一路径。 Clarks不再是英国造，这让当时的英国人十分沮丧。但不可否认，在生产基地彻底转移到劳动力低廉的远东之后，Clarks财政状况的确开始转好了。如今，Clarks的鞋都是在萨默赛特总部——他们曾经的工厂之一——通过3D技术设计完成，生产则主要在中国和越南。他们还聘用了被称为“店铺女王”（Queen of shops）的Mary Portas，用来对年轻客群发起市场推广攻势。 “去年我们管理层还在与家族成员合作出台一份书面文件，被描述为《所有权展望和价值》（Ownership vision and value）。在这份文件里，家族成员提出相关愿景和目标，企业高管则负责细化这些愿景与目标的实现方式。”梅丽莎说。 “家族委员会共有17名成员，最多不过30人。我与财务总监每年向委员会做四次工作汇报，主要是通告公司的财务表现；探讨如何继续保持在制鞋领域的专业度；通告国际市场拓展的进展。当然，还有一些关于对员工的关爱，慈善事业，与当地社区互动等等之类的工作细节。”梅丽莎对新浪财经说。 “作为家族企业的好处之一是，我们的股东都很有热情，对企业运营情况兴趣十足。对于标注着自己家族姓氏的这个企业，他们是很在乎的。” 梅丽莎对新浪财经透露，除了家族委员会，在公司的董事会成员中，家族成员也是有一席之地的。目前Clarks的董事会构成，是两位执行董事；一位非执行主席；3位独立非执行董事，以及两位家庭成员非执行董事。虽然交出了管理权，但Clarks的所有权是没有发生任何改变的。1992年，克拉克家族第五代打理Clarks时，家族股东多达1000人，都是创始人James和Cyrus Clark两位的后人。但经过连续不断的股权出售和套现，现在家族股东是500人。根据梅丽莎的介绍：500名股东中，绝大多数是家族成员，只有很小一部分是雇员或是外部机构。从股份持有来说，公司超过8成的股份都由家庭持有。为什么没有接受收购条款，又为什么不上市？梅丽莎解释说，这是因为克拉克家族认为自己要看长期，他们不想放弃持有股份。同时，为了能够真正发现Clarks的未来潜力，在接下来的改革中让大家都“舒服”些，还是需要外姓专业人士来打理公司。 “现在家族成员可以加入公司，但不是‘继位’，而是与其他雇员一视同仁。没准有一天Clarks的家族成员会再度成为企业高管，但不会是‘空降’来的”。梅丽莎说。外姓经理人打点的家族企业 Clark旗舰店现在依然有克拉克家族的后人为Clarks工作，但都不是高层管理职位。摆脱了家族企业的约束，克拉克家族成员可以自由选择自己的职业了，却也有些人感觉若有所失。 36岁的加拉哈特-克拉克（Galahad Clark），是Clarks第七代的家族成员，兰斯-克拉克（Lance Clark）的长子。在他成年的时候，Clarks已经是外姓经理人Tim Parker打理。加拉哈特的父亲兰斯1974年受任公司制造和批发业务总经理，退休后不甘寂寞，在2002年买下了Terra Plana制鞋公司。这一父一子在与Clarks的联系仅限于分红和监督之后，把对Clarks的热爱转移到了二次创业上。2003年，父子俩在Terra Plana旗下开拓了一个新系列，这个系列2009年被注入投资。2010年，Galahad又创出vivobarefoot的新品牌（意译为“赤足生活”，Vivo在拉丁语里是“我生活”的意思）。2012年，Vivobarefoot有2000万美元年销售额的规模，现在的主席就是兰斯。之前接受访问时，加拉哈特也提到，父亲一生都是Clarks的支持者，也是最会挑刺的。这都是因为父亲对Clarks这个品牌充满激情。父子俩也曾经建言Clarks要做一个“赤足生活”的系列，但显然并没有被采纳。如今的Clarks掌门人是“外姓”的职业经理人梅丽莎-波特，她是一名在Clarks工作了25年的老兵，大学刚毕业就进入Clarks实习，42岁受任CEO。 “加入Clarks的初衷是因为这是个英国名牌。那个时候的Clarks在英国本土还有诸多工厂。加入公司之后就是4个礼拜的培训，学习如何从原料开始造鞋。再往后是在其中一间店铺上班。总体而言，我从做鞋开始，一直到尝试卖鞋给消费者。之后，又从英国总监被提拔到全球业务总监。”梅丽莎对新浪财经说。 “上世纪90年代的工厂外迁是一段非常艰难的岁月。当然，我们虽然迁出了所有工厂，但还是在英国地区大举开店。由于业务转型，英国本部主要是发挥专业强项设计鞋子，以及与全球各地的工厂加强联动。”Clarks不再是英国造这个事实，在英国本土也是有争议的。”梅丽莎对新浪财经坦言。其实，在1972年的时候，英国市场中每三双 Clarks就有一双是海外工厂生产的。1978年开始，Clarks已经在陆续关闭在英国本土的工厂。目前，Clarks的生产基地主要在越南，劳动力成本依然在不断攀升，但梅丽莎对新浪财经确认公司暂时并没有意愿转换基地。 “对于Clarks来说，做鞋的技艺在这近两百年间不曾丧失，与海外工厂的合作也是由来已久——有些工厂已经合作了25年，大家形成了某种默契，知道Clarks的鞋子是怎样的，对品质的要求如何。现在在英国，还没有看到哪家工厂达到如此大的规模。”梅丽莎对新浪财经说。 “作为Clarks的CEO，我认识大部分的公司股东，我与他们都保持着很好的关系。我认为我们有一个共同的目标，就是要让Clarks成为令人骄傲的鞋企。这就要求公司要健康地运营，持续增长，起码要让股东也能一代代地相传下去。500位股东肯定不可能在公司治理的方法上达成一致，但他们根本目标是一致的。”梅丽莎对新浪财经说。在中国依然不那么出名 “在这二三十年期间，我经历了Clarks的转型，最大的感触就是一间公司必须时刻准备着，不断创新，做好准备为下一代消费者和下一代的股东们服务。有些改变或许很难，但200年间这也不是第一次难关了，每一次难关出现，也都是要进行革新才能安全度过”。梅丽莎对新浪财经坦言。说起189岁的Clarks，梅丽莎对新浪财经称，她掌管Clarks这4年间，重任主要是全球化。他们先是建立全球性团队做产品研发，市场拓展和供应链。然后，这家公司开始专注几个地区性市场，分别是美洲、欧洲、亚太、英国和爱尔兰。 “现在我们做的最关键的尝试，是要让这个品牌成为一个国际品牌。在过去五六年间，我们取得了很大的突破。中国和印度市场表现良好。亚洲市场的继续增长是工作重点。毕竟，我们在中国依然是一个不那么出名的企业。”梅丽莎对新浪财经坦言。 “在全球不同的市场，我们的‘定位’也不同，无论是风格还是定价。”梅丽莎之所以这么说，是因为Clarks在英国和美国市场可能是一个耐穿，舒适且价廉物美的鞋类品牌，但是在中国和印度却是英伦风的时尚品牌。 “这也是‘两百年老店’运营复杂之处。你不是一张白纸，却又在全球定位和铺货。我们在全球的扩张都处在不同的阶段。这绝对是我们的挑战之一。 “针对老品牌的革新，我们也在不同的方向进行尝试。例如对新材料的尝试。同时，制鞋本质而言还是手工艺，有匠人手工完成的部分。而现在的制鞋科技，是可以用科技辅助手段的，例如3D打印技术。” 同时，对于任何一个百年老店来说，明星产品都是少不了的。Clarks的一个明星产品就是沙漠靴（Desert boots）。沙漠靴一直到现在都还是Clarks销售最广的产品，一共卖了超过一千万双。即使如此流行的产品，要保持生命力，现在也还是要不断做细节的更新。 “但我们绝对不是奢侈品牌，相反，是要大多数人都能负担得起的鞋。我们经常说，自己是民主品牌（democratic brand），可以满足很大部分人群的需求。”梅丽莎说。梅丽莎说，在过去10年，Clarks一直处在盈利状态，但若是提到单个市场，例如英国或是欧元区其他单个市场并非如此。“在这10年，Clarks在全球市场寻找盈利的平衡点，而不是过度依赖某一个市场。因为那样就会出问题。考虑到全球市场总是有起有伏，全球市场有利于增加灵活性抵制风险。” “25年前，当我刚加入公司时，超过80%的销售额来自英国。现在只有不到50%的销售额来自英国。1988，公司整体的销售额大约6亿英镑，2013财年是15亿英镑。虽然英国整体并没有那么景气，但Clarks依然有希望继续增长。”
08月27日　561
寻访西藏首座三宝俱全寺院辉煌建筑超乎想象

桑耶寺的核心建筑乌策大殿（图片来源：凤凰佛教摄影：咩咩羊）走一趟西藏，是我一直以来的梦想，工作之后虽然经济上有了一点点积蓄，但终因各种原因未能成行，随着游历的地方越来越多，西藏这个情结也越来越深。每当身边有朋友把西藏旅行的照片晒出来的时候，那真叫一个羡慕嫉妒恨……2014，是我的幸运年，我也有幸完成了西藏之行的这个心愿，为这一年的旅行划上了一个圆满的句号。桑耶寺，又名“存想寺”、“无边寺”，位于西藏山南地区的扎囊县桑耶镇境内，雅鲁藏布江北岸的哈布山下。它始建于公元8世纪吐蕃王朝时期，是西藏第一座剃度僧人出家的寺院。寺内建筑按佛教的宇宙观进行布局，中心佛殿兼具藏族、汉族、印度三种风格，因此也被称作“三样寺”。乌策大殿的四周还建有四个佛塔（图片来源：凤凰佛教摄影：咩咩羊）桑耶寺的全名是“贝扎玛桑耶敏久伦吉白祖拉康”，藏文含义为“吉祥红岩思量无际不变顿成神殿”。公元7世纪时，吐蕃赞普松赞干布分别与尼泊尔、唐王朝联姻，迎娶了赤尊公主和文成公主，同时也将佛教引入了西藏。虽然当时修建了大昭寺和小昭寺，但这些寺院主要用作王室供养佛像，或者给外来的游方僧提供落脚地点，寺内实际上并没有修行的僧侣。 8世纪末，吐蕃达到了其全盛时期。时任赞普的赤松德赞笃信佛教，他将印度的两位佛教大师寂护和莲花生迎请至西藏弘扬佛法，并决定为他们修建一座寺院。经过莲花生等人的实地勘测，最终选址在靠近吐蕃冬宫的雅鲁藏布江北岸兴建，并由寂护设计出了建设方案。据《桑耶寺志》记载，762年，赤松德赞亲自为寺院举行奠基，此后在莲花生的主持下，经过长达十二年时间的建造，到775年终告落成。由于有传说在初建时，赤松德赞急于想知道建成后的景象，于是莲花生就从掌中变出了寺院的幻象，赤松德赞看后不禁惊呼“桑耶”（意为“出乎意料”、“不可想象”），后来就把这一声惊语作为了寺名。金碧辉煌的寺庙在阳光的照射下十分耀眼（图片来源：凤凰佛教摄影：咩咩羊）桑耶寺落成后举行了盛大的开光仪式。赤松德赞又从唐朝、印度和于阗等地邀请来僧人住寺传经译经，并宣布吐蕃上下一律遵奉佛教。此外，他还亲自挑选了七名贵族子弟剃度为僧，成为桑耶寺的第一代喇嘛，也是西藏的第一批出家僧人，史称“七觉士”。因此桑耶寺是西藏第一座具备佛、法、僧三宝的正规寺院，在藏传佛教界拥有崇高的地位。 9世纪中叶，吐蕃禁止佛教传播，桑耶寺也遭到封禁。10世纪后期重新开放后，这里遂成为宁玛派（红教）的中心寺院。萨迦派统治时期，对该寺进行过修葺，并派遣僧人住寺，此后就形成了宁玛、萨迦两派共处一寺的局面。虔诚的信徒，背着娃娃来转寺。（图片来源：凤凰佛教摄影：咩咩羊）桑耶寺是以古印度波罗王朝在摩揭陀所建的欧丹达菩提寺为蓝本兴建的，虽然后世因为火灾而多次重建，但建筑格局始终保持了初建时的风貌。目前寺内的建筑大都是在七世达赖时重建的，占地面积约11万平方米。寺院的平面为椭圆形，按佛经中的世界构造进行了布局，整体磅礴大气，宏伟壮观。桑耶寺的核心建筑乌策大殿位于全寺的中央位置，象征着宇宙中心、也是佛之居所的须弥山。大殿的南北两侧修建了象征太阳和月亮的妙满殿和妙宝殿，在东西南北方向修建了四座大殿，象征四大部洲。在乌策大殿的四周还建有四个佛塔，分别为绿、白、黑、红四种颜色，而黑塔又甚为独特，难得一见。绿塔建在大殿的东北角，平面呈四方多角形。塔基很高，沿阶数级而达第一层，四面各有龛室3间，内置塑像，每面都有明梯通往二层。二层每面只有龛室一间，内有塑像。第三层为覆钵形的塔身，上置相轮宝刹，刹身很长。相轮分为三级，每一级自方形托盘上置相轮九环；中间一段为第二级，有相轮七环；第三级有相轮五环。伞盖上承宝瓶和宝珠。塔身为绿色琉璃砖砌成。砖为土加粗沙烧制，质地坚硬，釉色苍郁而富光泽，极其精美。四塔不仅形制奇特，而且风格古雅，是西藏稀有的文物古迹。蓝天、白云、寺庙、僧人，是构成藏式风景的重要元素。（图片来源：凤凰佛教摄影：咩咩羊）桑耶寺内珍藏有大量泥塑、石雕、壁画等艺术品。在各殿堂、回廊和甬道的墙壁上，随处都有壁画和唐卡，壁画内容极为丰富，但比较有独特风格的壁画题材是“桑耶史画”、“西藏史画”、“宴前认舅”、“莲花生传”、“舞蹈杂技”等内容。在桑耶寺乌孜大殿一、二楼回廊上的壁画，尤以东大门左侧回廊的壁画最为精美生动。壁画以连环画的布局形式，详细描绘该寺兴建的全部过程，为其他寺院所罕见。桑耶寺的建筑规模宏大，布局奇特，初入寺中，游客也许会被鳞次栉比殿塔林立的奇怪布局所迷惑，但如果了解了这些单独建筑所蕴涵的意义和在整个寺庙布局中所起的作用以后，大部分人会为这座在建筑史上被认为无与伦比的辉煌建筑群所倾倒、所折服。
08月26日　570
星云大师：七月不是鬼月而是“报恩月”“孝道月”

“七”，在中国的数字当中，是一个奇数：七巧、七星、七彩、七律；基督教也有“七天创造宇宙”之说，甚至七天一周，每周日要上教堂做礼拜一次；在佛教里则有禅七、净七，乃至以七七四十九表示无限的意思——“七”是一个变化无穷、蕴涵无尽的数字。然而，长久以来，中国的七月一直被认为是鬼月，是不吉祥的月份，料想是从道教中元普渡开鬼门关的思想演变而来。因为以讹传讹，于是把七月认为是一个“诸事不宜”的月份，例如七月不可出门、不可开刀、不可结婚、不可购屋、不可搬家等等；民间的七月，仿佛“鬼影幢幢”。其实在佛教里，七月十五日是“佛欢喜日”。所谓佛欢喜日，源自于佛世时的印度，每逢夏天雨季来临，所有僧侣皆不外出托钵，只在山中林间打坐经行，专心修持，此称为“结夏安居”。经过三个月的时间，到了七月十五日这天，也就是安居结束之日，所有僧众一一把自己的修行体悟向佛陀报告，等待佛陀的印可，这一天就叫做“僧自恣日”，又称“佛欢喜日”。从古到今，每逢七月，一般寺庙大都会启建盂兰盆报恩孝亲法会，而信徒则为供僧、祭祖而大行布施功德，所以佛光山一直提倡七月是乃僧信孝亲报恩、祈福修善的“吉祥月”“功德月”“报恩月”“孝道月”“福田月”“僧伽月”。经过长期的倡导，现在社会大众已能普遍认同，并且接受七月为“孝道月”的观念，甚至国际佛光会中华总会会长吴伯雄先生更提倡七月为“慈悲月”。七月其实不就是一年十二个月当中的一个月份吗？相传七夕是牛郎织女一年一会的日期；美国的国庆日也在七月，甚至全世界的名人当中，七月出生的更是不计其数。现在的学校大都在七月举行毕业典礼，联考发榜也是在七月；即使是中元普渡或盂兰盆法会，也是慈悲救济的意思。七月到底有什么不好？为什么大家要丑化七月呢？七，本来是一个好的数字，但因民间牵强附会，大家七嘴八舌，搞得一般社会大众到了七月倒反而“七上八下”，认为诸事不宜。其实，佛教讲“日日是好日，月月是好月”，应该在七月成办的事什么都可以去做，实在不必为了无稽之谈而自乱生活步调，甚至因为疑神疑鬼而徒让心灵蒙上阴影，何苦来哉呢？
08月26日　324
西藏自治区成立50周年：细说关于寺庙里的变迁

林布寺的舍利塔。【中国网张露露摄】林布寺的僧舍。【中国网张露露摄】林布寺僧人丹培加参的起居室。【中国网张露露摄】林布寺僧人丹培加参在使用电脑。【中国网张露露摄】林布寺僧人格列加措。【中国网张露露摄】到林布寺朝拜的信众。【中国网张露露摄】在扎什伦布寺外朝佛的日喀则市民梅朵卓玛。【中国网张露露摄】 27岁的僧人丹培在西藏自治区日喀则市江孜县车仁乡，有一座幽静的寺庙--林布寺。顺着一座名为长松山的蜿蜒山路走上去，首先看到的是一座白色的舍利塔，走过舍利塔，爬上数十级石梯，就来到林布寺的院子一角，27岁的僧人丹培加参正在和小猫玩耍。和寺里的另外16名僧人一样，丹培加参的日常生活就在这里展开。丹培加参本名丹增，家在江孜县江孜镇。问及他出家的原因，丹培加参通过藏语翻译告诉记者：“小时候身体不好，一直上不了学，家人就把我送来寺庙了。”说完还笑了笑，带着一丝羞涩。丹培加参17岁到了林布寺，一待就是10年。据他介绍，自己每天早上6点起床，6点到8点念经，8点洗漱和吃早饭， 9点到11点一般都念经，有时候则会受邀去信众家里超度。下午的生活也大部分是念经或者帮助打扫和看管寺庙。院子的另一角有数级石梯，拾级而上，就到了僧人们的住处。僧舍横排而立，一排有四个小院，据丹培加参介绍，每位僧人都有一个独立的小院。丹培加参带记者到了他的小院。院落的左边是卧室兼起居室，右边是专门的念经的房间。起居室有十几平方米，看起来宽敞而温馨，以藏式风格装饰，红绿色为主。房间里有一张沙发和一张沙发床，一个红绿花纹的茶几，茶几上摆着水果和零食。“有时候家里亲人来了， 就会在这里招待他们。”丹培加参说。房间里还有一台电视，正播着藏语节目。和卧室隔着一个狭窄过道的是念经的房间。房间比起居室小，一进门就是张小桌子，桌上摆着一台笔记本电脑。丹培加参说，电脑没有联网，主要用来阅读电子版的经书。房间里还放着一张窄窄的床，是他平时打坐念经的地方。丹培加参告诉记者，由于自己家近，且寺庙里有假期，家里如果有事随时可以回家，在家也不长待，往往是办完事情就回来。在和记者交谈的时候，丹培加参一直在笑，有时候一笑还会露出门牙之间的缝隙。问及他有没有什么烦恼和未来计划，他说：“平时没什么烦恼，我很喜欢这里的生活……也没有什么过多的想法，就想一辈子安安分分地当僧人。”说着又咧嘴笑了。以前的寺庙“破破烂烂” 和丹培加参不同，今年41岁的僧人格列加措刚来林布寺的时候，生活是另一番模样。 “我1990年来的时候，大殿破破烂烂的，有时候还漏雨……信教群众活动的院子没有围墙，（等于）在土地里跳（指过跳神节）。”那时候僧人住的也不好，“5、6个人住一间。” 吃饭也曾经是个问题。“不要说吃好，吃饱都困难，有时候连酥油茶都喝不上。以前主要是靠家里送糌粑和酥油茶过来。现在以寺养寺，一天三顿都在寺庙里吃。”格列加措说。据格列加措介绍，寺庙里的僧人加入了农村低保和养老保险，同时于2012年纳入了城镇医保的范围（以前是农村医保），生活有了很大的保障。最近寺里有名僧人病了，在成都需要换肾，寺庙拿出12万元，县里出了3万元，其它则通过医保报销。格列加措说，每年过藏历年和佛教节假日期间政府会来寺里慰问，过年的时候会送来酥油、肉、面、砖茶、大米、菜等。日益繁盛的佛事活动对于僧人和信教群众来说，以前进出一趟林布寺十分不易。位于半山腰的寺庙虽然幽静，但由于以前上山的路是土路，交通十分不便。僧人如果从外面回来，从山脚走到寺庙要30至40分钟。而如果寺庙到江孜县城采购日常所需，物品就得靠马车拉。“以前如果从江孜买了满满一车东西，到了山下就得卸下来一部分，然后靠人背、马驮运到山上。”格列加措说。但如今，从山脚到寺庙修起了一条宽敞的水泥路，开车或者步行都十分方便。在林布寺短短的两个小时里，记者就看见有一些群众来到寺庙，据说是附近东嘎乡的村民。 “现在这个（水泥路）肯定更好。以前土路的话车子过不了，年龄大的来拜佛的群众基本上不来，现在的话，信教群众直接可以上来……群众来拜佛基本上是开车上来，有些是农用车，不到2分钟就到了。” 格列加措说。除了进出寺庙方便很多，林布寺的佛事活动在这些年也日渐繁盛起来。据格列加措介绍，部分佛事活动从1981、1982年开始恢复正常。藏传佛教的一大节日跳神节则于1994年开始恢复，当年的参加人数不超过1000人，而今年的跳神节则有2000多人参加。虔诚的信众深山里的林布寺主要是服务于当地的群众，而与之相隔约100公里的扎什伦布寺则聚集了全国各地来的信众和游客。扎什伦布寺位于日喀则市，是藏传佛教格鲁派的著名寺庙，也是历代班禅的驻锡地。在这里，记者碰到了四川阿坝州的一家四口佛教徒：22岁的女孩带着自己的妈妈和爷爷奶奶专程来朝佛。一家人带着点灯的酥油，在寺庙里就地磕长头。据女孩介绍，他们从四川出发，先坐飞机到了拉萨，去了布达拉宫和大昭寺，然后乘坐拉（萨）日（则）线列车到日喀则，之后还会去青海和甘肃。女孩说，一家人以前都是在四川省内朝佛，这些年进出西藏的交通改善了，于是这次专程赴藏朝佛。而来自北京的35岁的刘先生和妻子则是寺庙的常客。据刘先生介绍，自己从7、8年前开始信佛，最近四五年每年都会到西藏朝佛，每次都待上十几二十天。“佛教的教义劝人行善，有信仰的话做什么事情都会有行善的想法。”他说。据扎什伦布寺的寺管会干部巴琼介绍，每年旺季期间，即5月1日到9月30日，寺里平均每天会接待1500到2000人。而如果遇到大型的佛教节日，“参加的有四五万人。” 为了方便信众和游客，扎什伦布寺一直在改善寺里的基础设施。据巴琼介绍，寺里今年在修整石板路，以方便群众行走。 下一步还可能会安置电动车，“内地来的信众和游客从低海拔地区来，有些走路喘气都喘不过来，有电动车会好很多。” 走出扎什伦布寺，寺外也有一些在磕长头的信众。60岁的日喀则人梅朵卓玛告诉记者，自己每天早上7点都会绕着扎什伦布寺一圈，今天因为家里有事，快12点才来。说完，她就开始朝着寺庙的方向磕头，口里念念有词。
08月26日　347