鲁桐：家族企业面临的公司治理问题
愈演愈烈的国美控制权之争早已在业界“闹”得沸沸扬扬，目前黄陈双方通过各种手段和途径进行“明争暗斗”，媒体战、增持牌、求援境外资本、起诉与罢免…… 花样翻新，高潮不断，斗得难解难分，胜负悬疑。 国美控制权之争，其实原本是再普通不过的企业内部人事控制权争夺的商业事件；然而随着媒介不断的催化和事件的加温，现在创造出一场高潮迭起，引人入胜的现代版“商业大戏”，引起社会各界人士的“欣赏”和关注、参与和讨论。 从9月17日起至9月28日国美股东大会召开，新浪财经将陆续推出《国美纷争：热闹背后冷思考》系列专栏文章。我们力图跳出“黄陈之争”，向读者呈现对这一事件理性、客观的观察。 中国社会科学院公司治理研究中心主任、博士生导师鲁桐。 最近，国美大股东与管理层的控制权之争引起了社会各界的广泛关注。人们从道德层面、管理层面、经济民族主义层面、经济利益层面等不同角度给出了自己的立场和评判。我比较关注的是国美事件对于推动我国公司治理改善的意义。 当家族企业规模做大，股权社会化是一种必然选择。对于已经走上所有权和经营权分离家族企业而言，一个现实的问题是，如何在股权分散化的过程中，保持家族对于企业的合理控制？这对于历史不长的中国家族企业的确是个新挑战。国美的成长到了这样一个阶段，即家族企业如何顺利实现向现代企业转型？从这个意义上说，国美争夺控制权的案例具有典型代表意义。 家族企业向现代企业转型需要的基本外部条件之一是健全的法制环境，特别是对私有产权的有效保护。 西方商业史上关于创业股东与职业经理人的博弈并不鲜见。在“个人财产神圣不可侵犯”的理念下，美国法律界已经形成了一种惯例，即在合同条款如公司章程和协议的设计中，体现对创始股东的保护条款，创业股东的股权不管被稀释到什么程度，都要占据董事会，或由其提名的人占据董事会的多数席位。 在这一游戏规则下，管理者很难与创业投资者进行对抗。对于公司的传承和控制，股权并不是唯一可以奏效的东西。像福特汽车公司的福特家族，丰田汽车公司中的丰田家族，仅拥有不到5%的公司股权，公司的控制权仍稳稳地掌握在家族手中。 经过上市后多年的股权稀释，日本欧姆龙公司的立石家族仅拥有不到5%的股权，但在7人的董事会中，有三位董事是来自立石家族的成员。看来，怎样在资本运作中保留自己的控制权，我们需要学习成熟的商业经验。 在另一方面，从现实经验看，发达国家普遍股权相对分散，而落后国家普遍股权高度集中，其背后的原因是发达国家的公司法制健全和公司治理良好，使公司能够有效地通过股权分散来实现资本的积聚和企业的扩张。 而落后国家基本的市场经济法制，尤其是民法和公司法制落后，使其难以走上高效运作的现代企业组织成长之路。可见，健全的公司治理基本法律制度和框架是孕育公司股权分散的原因和条件。在我国，有相当一部分人认为，“只有股权分散才能真正健全公司治理”，把股权分散作为公司治理完善的前提条件，这是犯了由表象推断实质的错误。 家族企业是世界上最古老、最普遍的商业组织形式。在美国，有75%以上的企业属于家族企业。像沃尔玛、欧莱雅、西门子、家乐福等都是富可敌国的家族企业代表。家族企业因有着与生俱来的优势：如更加全心全意地投入，注重企业的长远发展，有强烈的企业荣誉感，家族成员间特有的信任关系和很低的沟通成本等，使其比非家族企业更有效率。 然而，一个不争的事实是，大多数家族企业的存活期不超过三代，这主要是由于家族后代对于管理越来越大的企业缺乏应有的准备和能力。为了提高家族企业的存活机率，需要尽早建立一套适当的公司治理体系，以适应未来企业发展的需要。 家族企业因“家族因素”的存在而面临更为复杂的公司治理问题。一旦家族政治进入到企业之中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到家族政治当中，则会阻碍企业的组织发展进程。多少个豪门恩怨造成两败俱伤的后果是令人遗憾的事情。 从家族企业治理的角度看，一般会经历从人治到法治结构三个不同阶段。在人治结构阶段，企业完全由创始人拥有和管理。在做商业决定时，大多数关键决策都是由创始人自己做出的。 由于这一阶段公司的所有权和控制权是在同一个人手上，企业的治理结构相对简单。一个关键的当家人或老板具有绝对的权威。正像黄光裕入狱之前在国美的地位一样。但这种能人家天下的一元化结构的董事会面临的主要风险是，董事会往往代替管理层决策和管理公司。习惯按公司初创时期的经验来思考和解决企业所面临的新问题。 家族企业治理面临的第二个阶段有人叫做“交错结构阶段”，主要由于公司规模的扩大和业务的扩张，以及股权多元化，使决策和管理的复杂性大大提高。为了适应企业新的发展要求，“老板”往往主动引入非家族职业经理人协助管理企业。 正如当年黄光裕力邀陈晓加盟国美电器一样。董事会在此阶段也相应形成了二元的董事会结构，即由创业者和后来进入的资金或技术的新股东构成董事会，包括风险投资者、战略投资者等。在这一阶段，创业者的绝对权威受到挑战，争夺控制权是不可避免的。 目前的国美正处于家族企业公司治理的第二阶段。引入智囊班子或建立形式上的二元董事会，其实际运作效果如何，取决于领导者的人格因素和自我超越能力。从家族、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在和发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及形成的相互信任关系。没有基本的合作和信任关系，最终受伤害的是企业的利益。 而企业不仅仅属于股东，也属于所有企业的利益相关者，包括员工、债权人和消费者。所以，如果未来中国的家族企业不能顺利将控制权传承，就只有两条路可以走，要么创始股东资产变现走人，要么学习如何做股东，如何通过董事会的专业化运作实现企业价值最大化。这一学习过程是漫长和痛苦的，通常要付出高昂代价。 现代公司制企业作为一种法律的产物，股东享有了有限责任的益处，相应地在管理上就必须让渡部分权力，由董事会行使公司管理的权力。正是这两个方面的平衡设置，才使现代公司制企业能够不断发展壮大。家族企业在不同的发展阶段所面临的治理问题和挑战也不同。从长远看，探索和建立合适的家族企业治理结构和机制是必要的，这些机制可以保证有效的沟通渠道和对公司的控制。 按照科斯(Coase,1937)等人的观点，企业是一系列契约的集合。这种契约关系可能是正式的(合同形式)，也可能是非正式的(如文化、道德、行为准则)。公司法可以理解为有关公司治理的一个“一般性契约”。一个遵守契约的商业社会才能维持它应有的市场秩序，促进社会的和谐、进步与发展。 在国美之争上，契约是解决问题的底线，也是唯一的标准。我们欣慰地看到，到目前为止，无论是国美的大股东还是管理层都是在规则之下行使权利，是在公司法和公司章程的框架下来争夺控制权。最终胜负的结果是一回事，而以怎样的方式取得胜负更重要。 不管股东和管理层之间出现什么矛盾，必须在法治的框架下去博弈，在公司法和公司章程的框架内解决。从这个意义上说，我们从国美的事件中学习到如何按照商业逻辑进行思维和行事。国美案例的积极意义在于中国商业规则的进一步确立，是中国商业文明进步的里程碑式事件。
09月21日