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  李嘉诚：交易的艺术

  由零开始，白手起家，李嘉诚几乎成了人们心目中成功富豪的典范。然而历数李嘉诚几次重大的赚钱交易，却发现这位被称为“财技之神”的财技谋略家，更多的时候喜欢人弃我取，逆境取胜。 1967年香港风潮，地产、股票市场大跌，许多富家世家纷纷移民，贱价变卖家产物业。此时李嘉诚大举挺进，趁低购入大量地皮、旧楼和厂房，令自己的事业出现了关键性的转折。 1981年，香港前途问题令港人面临一次重大的信心危机，股价楼价大跌，移民成了香港人最时髦的选择。李嘉诚却再次逆潮流而动，非但没有撤离香港，反而大举投资。1982年，李嘉诚旗下的和记黄埔（和黄）成功从英资手中夺得港灯控股权；1984年中英联合声明草签前，李嘉诚宣布投资40亿港元兴建大型屋村。 1999年是香港人难捱的一年，金融风暴的打击令许多亚洲富豪身家大跌，甚至退出世界富豪榜的排位。李嘉诚正是在此逆境中，率领两个儿子，一门三杰冲锋陷阵，屡出奇招，打了一场又一场商场硬仗，成了世纪末低迷的香港商界一道耀眼的风景。 “我最骄傲的交易” 1999年10月21日，身兼香港长实、和黄集团主席的李嘉诚，兴高采烈地向外界公布：和黄与德国电信公司曼内斯曼经过一周的谈判，最后达成协议，和黄将以价值1130亿港元的价格向曼内斯曼出售44．8l％的Orange（“橙”）电讯公司股份，而曼内斯曼则分别以折合220亿港元的现金、价值220亿港元的欧元3年期票据及1184万股曼内斯曼新股支付。 待交易完成，和黄除持有曼内斯曼10.2％股权，成为该公司单一最大股东外，还可套现440亿港元现金。待两公司合并后，和黄更可间接控制市值7000多亿港元的曼内斯曼；而曼内斯曼亦将成为欧洲大陆最大的跨国电讯巨人，远远领先于位于第二名的意大利电讯。 “这是我最骄傲的交易。”记者会上，征战商场40多年的李嘉诚按捺不住心中的喜悦，兴奋地对记者表示。 李嘉诚在欧洲电讯市场曾经有过十分艰难的开拓过程。1989年，李嘉城在英国的和记电讯注资84亿港元收购了一家英国电讯服务公司，并于1992年推出名为“兔子”的CT2流动电话服务，然而业务发展却不理想。一年之后，公司不得不结束了“兔子”的流动电话服务。随后，和记将电讯业务重新包装，改名为“橙”，推出GSM流动电话服务。1996年，“橙”在英国成功上市，和记从中套现41亿港元的特殊盈利。“橙”经过几年的发展，至今股票价格已上涨7倍。1999年年初，李嘉诚出售“橙”4.2％的股权，套现50亿港元。由于和黄在历年的交易中已套现近百亿港元（超过当初投资额），因此和黄在“橙”的投资成本已等于零。 1999年10月，“橙”引起了德国最大的无线电话业务商曼内斯曼的兴趣，曼内斯曼的行政总裁于10月14日在香港和李嘉诚见面，商讨收购事宜，到21日，收购正式完成。 仅仅一个星期的时间，李嘉诚进账过千亿，创下了香港世纪末的商业奇迹。 变身欧洲电讯大亨的18小时 李嘉诚的商业智慧和财技谋略，曾一次又一次在一些大的商业战役上表现出来，广获称道。而他的长远目光和策略，更为长和（长实、和记黄埔）带来巨大收益。1997年公司业绩公布时，李嘉诚就表示未来集团的主要盈利将依赖电讯业务。1999年上半年。和黄因分拆VoiceStreamWireless在美国那斯达克交易所上市而获利5.85亿港元。随后，李嘉诚通过分拆澳洲和记电讯在澳洲上市，获利3亿港元。再加上两次出售“橙”股权而获得的1180亿港元的收入，1999年李嘉诚仅从分拆出售电讯业务中，便获利1188.85亿港元，成了世纪末香港商场上最大的赢家。一周的时间虽然不长，但也足令素有“超人”之称的李嘉诚大大地紧张了一番。为了随时获得最新的消息，李嘉诚临睡前特意把手提电话的铃声调高，把电话放在自己枕边，以免延误战机。 再起风云 此一役过后，李嘉诚控制的资产市值暴涨一倍。根据美国《福布斯）杂志1999年底的全球富家排行榜，李嘉诚的排名由第12位跃升至第10位，成为世界前10位富家排名榜上的唯—一位华人。 市场信息一日千变，距李嘉诚的“世纪交易”不足一月，欧洲电讯市场风云再起。一场更大的收购交易又令李嘉诚成为关键人物。 1999年11月13日，英国沃达丰电讯公司（Vodafone）声明，将动用超过1万亿港元（1290亿美元）收购德国曼内斯曼公司52.8％的股权，而曼内斯曼高层马上作出回应，坚决抵抗沃这丰的恶意收购行动。于是，作为曼内斯曼最大单一股东的李嘉诚手上所拥有的10.2％的曼内斯曼股权，便成为这宗全球最大的收购案双方极力争取的焦点。 大战一触即发的关键时刻，11月23日晚，英国一个组织给李嘉诚颁发了“杰出人士奖章”，业内人土纷纷猜测，这一行动是否在为沃达丰拉票。有人算了一笔账，如果以沃达丰的出价来算，那么李嘉诚手上的曼内斯曼股份在不到一个月的时间内已额外增值318亿港元。所以说，无论是沃达丰还是曼内斯曼，都不是收购案最大的赢家，最大的赢家当属李嘉诚。 然而，李嘉诚却不为名利所动。就在获颁“杰出人士奖”的当晚，和黄董事局发表声明，支持曼内斯曼拒抗敌意收购。而李嘉诚对这一声明的解释是：“和黄与曼内斯曼一起发展和黄股东有利，而且沃达丰提出的收购价不具备吸引力。” 眼看着数百亿白花花的银子被拒之门外，业界对李嘉诚的态度议论纷纷。有人认为，和黄董事局的这一表态可以理解为李嘉诚绝不会轻易从欧洲市场撤出的一个信号；也有人说，因为李嘉诚与曼内斯曼早有协议，由“橙”换回的1O.2％的曼内斯曼股权在18个月内不能出售，而李嘉诚只不过以放弃虚拟的318亿港元换取了日后在曼内斯曼更大的影响力和决策权。 不管外界对李嘉诚的行动有多少种解释，有一点却毋庸置疑，那就是李嘉诚通过入主曼内斯曼而在欧洲电讯市场大展宏图的谋略，决不仅仅是赚上几百亿港元那么简单。 财富世界瞬息万变，不知《福布斯》是否需要每日重排富家榜。 一块饼干的价值 一直以来，李嘉诚的过人之处，是他总可以在一项业务的极盛时期洞悉其危机所在，然后迅速作出新的部署和尝试。当年他生产塑料花的时候，塑料花行业正大行其道，大有带动香港工业起飞之势。然而李嘉诚却看到了这个行业的前途有限，于是转向房地产发展，全力拓展房地产市场，并在紧接着而来的房地产高潮中获得可观的回报。那时的李嘉诚，已经成为香港炙手可热的富豪级人马，可他并没有安于现状，而是在香港房地产最高峰时看到了这个行业的危机。1997年，他开始不断出售手上的物业，努力开拓新的业务领域，把资金分投于电讯、基建、服务、零售等多个领域，使集团避过了金融风暴中楼价大跌的重大打击。 专家预计，在未来几年中，李嘉诚将会调拨更多的资源发展高科技项目和电讯业务。同时，和记黄埔在海外的投资，比如加拿大的石油、英国的货柜和巴拿马运河港口等，也正一步步发展起来。 与曼内斯曼的交易成功之后，李嘉诚终于可以吃一块香甜的饼干慰劳自己。或许，这块饼干和我们每一个人所吃的饼干没有什么两样，但其价值，决不是每个人都可以品尝出来的。 记得有则寓言，讲两个在海边钓鱼的孩子，一个买了渔船出海，历经千辛万苦创下富可故国的产业；另一个却一直留在海边钓鱼，过着知足温饱的生活。几十年后，白发苍苍的富翁和渔夫又在海边一起钓鱼，渔夫忍不住问富翁：“你得到了那么多又有什么用呢，现在还不是和我一样在这里钓鱼。” 表面看来，渔夫和富翁的结局是一样的，然而因为经历的不同，他们对人生的感悟，他们所得到的和所能理解的人生，就已经完全不一样了。 

  05月05日　
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  马云：东方智慧 西方运作

      马云，1964年10月出生于杭州，阿里巴巴集团主席和首席执行官、主要创始人。 　　1999年初，马云在杭州创业，开发阿里巴巴网站；2003年，个人电子商务网站淘宝成立；2004年，在线支付系统支付宝发布；2005年，阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系，并执掌雅虎中国。 　　从50万元创业资金、18个人的创业团队起家，马云带领阿里巴巴用10年时间成长成为全球最成功的电子商务集群，使电子商务从一个概念变成一种领导潮流的商业形态。随着阿里巴巴的发展，马云正在成为有影响力的新一代中国企业家。 　　2009年5月17的淘宝大会上，马云以行云流水般的太极拳亮相，这可不仅仅是作秀。从小就喜欢武侠小说的马云，正从 “太极拳”的 “虚实”、“动静”、“开合”、“进退”中，把握着阿里巴巴的 “劲道”与 “节奏”。 　　去年初夏，马云禁语、抄经；秋天，拜访稻盛和夫；今年3月，考察GOOGLE、微软、星巴克，拜会克林顿和索罗斯。这位从创业就主张“东方智慧，西方运作，全球大市场”的企业家，正在“内外兼修”，从古今中外寻找精神资源，探求实现自身与企业的转换、超越之道。 　　“火星人”的“治心”术 　　马云是一位非常强调团队精神的企业领导。他非常欣赏唐僧的“西游团队”。马云说，唐僧之所以成功，凭的就是有使命感，他代表着整个团队的价值观和发展方向。唐僧的思维其实很简单，就是取经，这是任何东西都改变不了的。也正因为如此，有唐僧在，这个团队就不会散，就有主心骨，就能一直朝着取经的方向前进。 　　阿里巴巴的凝聚力在于马云的个人魅力和他所提倡的使命感。阿里巴巴能像磁石一样吸引大批人才加盟，除了其本身的吸引力之外，马云的“治心”术也是一个重要因素，有媒体称其为“精神控制法”。 　　阿里巴巴收购雅虎中国，是一场对马云领导才能的巨大考验。当时，中国雅虎的员工，对马云抱有一定的敌视态度。然而，马云却通过一次盛大的“回归”仪式，用行动化解这些员工心中的敌视，从心理上，让这些员工接受自己。同时，不断加强企业文化融合，加强文化治心，最终让员工认同这次并购。 　　在马云的领导艺术中，他所信奉的管理理念是“得人心者得天下”、“治人先治心”。他坚持用文化统一人心：中国企业里面，如果没有共同的目标、共同的使命感、共同的价值观不行。大家统一目标，力量才会朝一个地方使用。 　　此外，在马云所展现的领导力及管理风格常常是打破常规、逆反思维、反教条、出人意料，被称为“火星人”。2009年1月19日，马云在给阿里巴巴员工的邮件中写道：请带上你的家人去花钱！去消费！在全球经济危机的背景下，马云确实反其道而行，如2009年加薪和2008年丰厚的年终奖。     大舍大得 　　马云为了实现使阿里巴巴成为世界上最好的电子商务平台的战略目标，一直“舍得”让新成立的业务处于战略亏损状态。马云在2007年公司年会上指出，淘宝、支付宝、阿里软件以及雅虎都不要着急，尤其对于淘宝和支付宝而言，目前最急切的任务就是“做规模”。忘掉money，忘掉赚钱。曾鸣曾用“大舍大得”来概括阿里巴巴的战略选择。 　　马云认为，战略是我们的总方向，目标是我们的具体指标，如果说达不到我们的目的，那战略做与不做都是没有用的。制定目标是领导的一门艺术，或者说是一门科学，目标定得太低了，对手会超过你，目标定得太高，大家都完成不了。他曾谈到，结合自己的实际情况，从现实出发，制定简单可行的方案，这就是小公司的策略。反观之，当公司发展壮大之后，要多注重细节，从细节管理你的团队，你的团队才会有机会发展。 　　唯一不变的是变化，这是马云总结出来的另一大战略。马云说，除了我们的梦想之外，唯一不变的是变化！??面对各种无法控制的变化，真正的创业者必须懂得用乐观和主动的心态去拥抱变化！当然变化往往是痛苦的，但机会却往往在适应变化的痛苦中获得！ 　　我们需要的是策略投资者 　　在世纪之初的网络寒冬里，中国的网络企业有90％以上倒闭了，刚刚起步的阿里巴巴为什么能够熬过这个“寒冬”？马云与众不同的融资方略是决定性因素。 　　1999年7月，资金已经成为阿里巴巴生存乃至发展下去的首要问题，但最终马云却拒绝了一家主动上门的投资公司。那么，他到底需要什么样的风投呢？马云给出的答案是这样的：准确地说，我们需要的不是风险投资，不是赌徒，而是策略投资者，他们应该对我们有长远的信心。 　　马云在融资方面永远坚持一个原则：我们花的是投资人的钱，所以要特别小心。1999年12月，马云和软银达成了一致，软银投资阿里巴巴3000万美元。可是马云却反悔了，他不是嫌钱少了，而是嫌钱太多了，他只要2000万美元。为什么到手的钱不要？马云是这样回答的：是的，我在赌博，但我只赌自己有把握的事。尽管我以前控制的团队不超过60人，掌握的钱最多只有2000万美元，但2000万美元我管得了，过多的钱就反而对企业是不利的，所以我不得不反悔。 　　我们每天考虑的是如何花最少的钱，去做最有效果的事情。所以钱未必越多越好，关键是看如何管理、如何利用投资者的钱，以创造更大的价值。     倒组织结构图是秘密武器 　　马云一直把客户放在第一位，阿里巴巴组织结构图是倒过来的：最上面是客户，下一排是员工，再是经理，再是副总裁，最下面才是马云这个CEO。这就是马云对于一个企业领导者的定位，他把自己放在了最低的位置上。马云说：“公司刚开始运营，在所有的互联网公司都在挖空心思赚客户钱的时候，我们的想法是反正我们赚不到钱，所以挖空心思帮助客户成功，这是我们当时的出发点。” 　　马云认为，我们的组织结构是核心竞争力，是通过以往很多错误和教训而来??要保证执行效果，独特的组织结构和运营流程是必需的。 　　组织结构是马云的秘密武器为此还要求每个员工都严格保密，并时不时加以调整。在阿里巴巴员工入职后的价值观培训中，马云还引进了“政委体系”，从组织结构上分三层：最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上就是阿里巴巴网站的人力资源总监。 　　办市场就是办舞会 　　马云认为，在很长一段时间里，中国电子商务只能做信息流。马云说，如果有人告诉你我能帮你做信息流，而且还能做资金流、物流，我觉得他是在说谎。现在没有一家公司能够把信息流、资金流、物流结合在一起。不是技术做不到，而是很多东西没有具备，没有准备好。 　　2002年，马云力排众议创造了中国互联网上的企业诚信认证方式—诚信通。特别强调的一点是，在信息流之间必须诚信体系的建设。如果诚信体系不建设好的话，电子商务信息流就会变成毫不值钱的信息。 　　2005年，中国电子商务还停留在信息流阶段。同时期从事电子商务的同道们，由于没有搞清楚电子商务的实质，什么都做，既做信息流，又做资金流，有的甚至已经开始做物流，但最终因为胃口过大而半路夭折。 　　2001年，阿里巴巴推出“中国供应商”服务，形象地说，实际就是马云在网上建立的一个虚拟市场。马云认为办一个市场就是办一个舞会，舞会里面有男孩子、女孩子，如果要把他们都请进来很难。所以我们的策略就是先把女孩子请来，再把优秀的男孩子请进来，这个市场就会越来越大。在欧洲、美国我做了很多的产品，就是让大家知道中国会成为世界的制造基地，并希望在网上进行交易。     我尊重技术 　　2007年5月，马云在首届网络工程师侠客行大会上致词时谈到：我自己不懂技术，我非常尊重技术，互联网能够发展到今天，离不开技术，没有技术创新的互联网一切都是空话，在阿里巴巴公司内部，我们没有把技术人员放在第一线，但是在我们的心里面，技术人员永远是我们公司最重要的资源，未来我也坚信一点，在未来的五年、十年以内，中国一定会成为世界互联网上最大的国家。 　　2007年，阿里巴巴在上海宣布，投资1亿人民币组建阿里软件。马云说，“阿里巴巴的发展方向包括诚信体系、市场、搜索、软件和支付5个发展方向，软件是重要一环。电子商务必须与软件相结合，这是我们战略布局中重要的一步。希望3年之后我们能成为中国最出色的软件公司之一。” 马云开始把技术推到第一线。 　　蚂蚁雄兵和口碑相传 　　所谓“病毒式网络营销”，是通过用户的口碑宣传网络，信息像病毒一样传播和扩散，利用快速复制的方式传向数以千计、数以百万计的受众。马云是成功运用病毒式营销模式的典型代表。马云将病毒营销模式称之为零预算传播模式。马云曾谈到：自2000年我们在国内外的广告预算为零。尽管零预算，但是我们会员已达到120万会员，越做越大，靠的就是口碑相传。??不要被客户遗忘。零预算怎样做到不被人遗忘？每3个月到半年，自己到江湖上去说一说。 　　2004年，马云总结了他的“营销模式”：蚂蚁雄兵、口碑相传，帮助客户成长，让他们去推荐。我们从来没有去模仿过别人，我们做我们自己的。也许我们是错的，但是我们坚信我们做的是对的。也许我们所做的与别人想的不一样，但是我们听客户的，听市场的。客户说往哪里去，我们就往哪里去。      人力资源：说YES 　　马云成功的关键之一就在于他总能找到最合适的人才。企业不一定需要能力最强的人，但是一定要找到最适合这个岗位的人。 　　马云对“人尽其才”的用人之道非常重视，在他办公室的墙上挂着一幅金庸的题字：善用人才为领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。马云说：我挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。 　　业绩好、价值观同样好的人才在阿里巴巴被称为“猎犬”型人才，这类人才是阿里巴巴最需要的。除此之外，马云也同样欣赏和需要“准猎犬”型人才，即有潜力成为“猎犬”型人才的人。在他看来，这类人才经过一定培训是可以达到阿里巴巴的要求的。 　　马云在员工培训、管理层培训上面舍得花大力气，也舍得花钱。培训分三个层面：新进员工培训、干部培训、客户培训。有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我说YES，既要赚钱也要培训；问要听话的员工还是能干的员工？我说YES，他既要听话也要能干；问你们是玩虚的还是玩实的？我说YES，我们既玩虚的也玩实的。我们这样要求员工，他们的素质就会不一样。 　　阿里巴巴的DNA：“六脉神剑” 　　马云认为企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。马云如是说：天下没有人能挖走我的团队??整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。 　　2006年4月，马云发表了《文化是企业的DNA》的演讲。他在演讲中谈到：员工必须坚持理想、使命感、价值观，并一代代地传承下去。像DNA一样，这个公司的人可以老去，但是这个企业的文化必须继承下来，一代代传下去，才能有不断的创新。 　　2000年，阿里巴巴就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。公司又将这九条精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”—客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。马云以“六脉神剑”考核员工，价值观与业绩各占50％。也就是说，即使一个业务员拥有很好的业绩，但是价值观打分不达标，在阿里巴巴依然会面临淘汰。不过马云并不想让他的数千员工变成苦行僧。在阿里巴巴，无处不在地强调着快乐工作。马云说：我们阿里巴巴的LOGO是一张笑脸，我希望每一个员工都是笑脸。 　　在2009年的股东大会上，马元这样说：我作为整个公司的创始人和CEO不断问自己一个问题，我们这批人为了什么、这个公司为什么存在下去？这些问题我们这两年越来越清楚而且意志越来越坚定，做企业的人需要不断知道为什么办企业。 　　我想阿里巴巴永远是贯彻客户第一、员工第二、股东第三这个理念的公司。     让我们回到商业的基本点 　　马云是一个具有危机意识的企业家，而阿里巴巴也是一家具有极强危机处理能力的企业。面对危机，马云的应变之道首先是不放弃，然后是当机立断、大刀阔斧采取措施化解危机。 　　2000～2001年，网络泡沫破灭，互联网行业整体低迷。马云通过一系列的危机公关，让阿里巴巴员工的士气得到了迅速地回升，上下一致，士气高昂，共度难关，终于有惊无险的度过了那个“寒冷的冬天”。 　　2003年，马云利用非典危机，试验网上生存网上交易，同时为客户化解危机，一举把互联网产业从冬天带到春天。这种化解和利用危机的能力也是非常值得称道的。非典之后，马云总结出阿里巴巴三条思想原则：第一，唯一不变的是变化；第二，永不把赚钱作为第一目的；第三，客户第一、员工第二、股东第三。 　　2008年，面临全球金融危机的袭击，马云发布题为《冬天的使命》的内部邮件，号召阿里巴巴全体准备“过冬”： 　　冬天并不可怕！可怕的是我们没有准备！可怕的是我们不知道它有多长，多寒冷！机会面前人人平等，而灾难面前更是人人平等！谁的准备越充分，谁就越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心，加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。今天，我们在感谢去年上市给我们带来机会的同时，也要学会感谢今天世界经济调整给我们带来的巨大机遇。让我们再一次回到商业的基本点—客户第一的原则，把握危险中的一切机遇。 　　2008年10月。马云重申：“我从去年开始就有一种不良的预感，无论什么公司都想着如何从市场上筹集资金，当时我就觉得惨剧又要发生了。在今年6月给全体员工写了名为《冬天里的使命》的信，在周围的质疑声中，阿里巴巴开始着手准备应对这场危机??其它企业都在大力扩张的时候，我们需要回过头来看一下，过热的时候，我们需要变得冷静，大家都失去信心的时候，我们需要突飞猛进。这就是商业。” 　　马云提出一个新论断：新的商业文明即将诞生。马云认为，现在正是诞生新的商业文明的良机，因为结构改革正在兴起，基本货币从单一的美元向人民币、欧元、日元等多元化发展；这一轮金融风暴之后，以诚信、透明化、责任和全球化为前提的新的商业文明将会诞生。  

  05月05日　
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  对话用友致远软件技术有限公司董事长徐石

  中国式刚柔结合术不仅适用于软件业，对于管理者不断追逐的其他刚性管理工具，同样奏效。 在互联网以及无线网络越来越发达的今天，不得不承认的是，企业对管理软件的依赖程度也越来越大。但更不能忽略的事实是，管理软件的应用成功率，一直是困扰软件商和企业的一个问题。尤其是对于那些无论是硬件设施还是管理水平都需提升的中小企业，就更担心上线失败和不断升级所造成的成本。而对于厂商来说，管理软件作为工具，很难无限满足企业的条件。两者间的矛盾该如何解决呢？ 各厂商都在寻求解决之道，作为本土最大的协同软件（本刊注：一种“互相配合”的软件，主要作用是为了辅助多人、多组织共同完成管理事务，协同参与者是多个人员与群组和多个应用系统）制造商之一，用友致远希望通过“刚柔并济”的方法，让管理软件的应用达到“情”与“法”的融合，来提升软件上线的成功率。“我们就是希望达到中国式的‘刚柔相济，随需应变’。”用友致远的董事长徐石对《中外管理》说。 事实上，在现阶段，这一中国式刚柔结合术不仅适用于软件业，对于管理者不断追逐的其他刚性管理工具，同样奏效。 从柔渐进到刚 《中外管理》：按照用友致远的思路，管理软件的应用要达到刚柔并济方能将其效率最大化，但是，管理软件应用的初衷不就是希望固化流程、刚性管理吗？ 徐石：我想首先强调我们的管理环境。在中国，绝大多数企业的管理还都处在需要进一步优化和改革的阶段，很多时候制度和流程都在不断探索和验证的过程中，而在这样的环境里，管理的柔性就变得更加突出。 事实上，再完美的流程恐怕也不能解决所有的问题。原来我们把重复的、经常性的事情上升到制度，是为了让制度得到不变形的执行，这是没问题的。这也就是我们强调的管理软件应用的刚性。但很多种情况，我们需要在固有流程上加入很多人来参与，也就是柔性的部分。不管流程是怎样的，整个过程就是人怎么办事情的过程，而在现在大部分的企业管理环境，恰恰是柔性流程占多数，刚性流程占少数。 对于用友致远来说，实现这种刚柔并济的手段是“二元化工作流”这个理念。 《中外管理》：那能否解释一下您所说的“二元化工作流”理念？ 徐石：其实工作流不是什么新概念。而二元化工作流，是工作流创新的结果，可以构建出所谓的二元化应用。简单说，在构建流程的时候有两种要素：一种要素是流程已经定制死了，不能改了。就好像你踏上公共汽车，你只需知道要去哪站，但方向怎么走跟你没关系，这就是我们说的刚性流程部分。 但任何企业都有自己对流程的个性需求，就是“人”的需求，这就是柔性的，也就产生了第二元。也就是说，我们希望每个人上车之后，都能自己掌握方向，让人的参与会变得更加自由。这种柔性能让企业的管理变得更加灵活，降低流程过于固化造成的成本。 管理中柔与刚是矛盾的，但也是互相作用的，尤其是在中国企业里。 《中外管理》：您说的没错，这的确是中国企业的特色，人的因素总是超越刚性流程。但这也被视为中国企业在管理上的一个缺点，也是为什么“流程”被一再强调的原因。您不认为这是一个矛盾点吗？ 徐石：事实上，这就是“刚柔并济”的出发点。很多企业的流程、制度，都经历了从柔性到刚性的过程。如果调研一下流程建设的过程你会发现，企业创立一个流程，一定是运转了一段时间，然后用制度把某些内容固化下来，而不是一开始刚性流程就处于非常完备的状态。 任何管理方法都不是速成的，企业需要发现、发掘和验证可固化的管理流程，管理软件可以有效记录管理过程，为企业建立流程、优化管理提供据。 这是适合中国企业特点的。而这个特点又决定了，在中国企业里刚的部分并非越多越好，如果我要吃饭还得先想一下用左手，还是右手，那就太辛苦了。再扩大一点，如果把西医可以看作刚性多柔性少，中医则是柔性多刚性少，而我认为我们的企业恰恰是需要中医式的管理。 探索中国式管理的过程，其实就是在法与情之间寻找平衡的过程。 《中外管理》：您能举个例子说明一下吗？ 徐石：这是个真实的故事，是我们公司的一个故事。 我们有一个工程师叫王宇，在成都。有一次他接受了一个客户投诉，说程序中有错误，但是王宇一时不知道错误出在哪里。在当天，11点09分他找到上级，11点29分协作从成都扩展到北京的客服，到12点14分进展到整个华东团队。前期的信息也同样经过讨论、探索、猜测，一直持续到晚上10点时，苏州前线的实施工程师也加入进来，了解到隐藏很深的问题……从发现问题到解决，一共用了10天。我想说的关键是在这个过程中，参与的人达到12个，跨了5个地区，按传统的解决方式，这10天里几个团队间的往来信息，讨论过程就能把人弄晕。 而在我们这个真实的案例中，刚性的流程是王宇处理这个投诉要走的程序，而柔性的是参与的人每个人都有主动权来根据条件建立解决问题的分支，这并没有干扰刚性流程的运行。而整个解决过程被非常完整、层次清晰地记录下来，为我们以后解决相似问题、管理相似案例提供了非常有效的依据。 让管理变成傻瓜相机 《中外管理》：但是我们也发现，很多软件厂商都说自己的产品是为客户量身定制的，这跟您说的刚柔并济有区别吗？ 徐石：量身定制的概念有很多，但多数都是指产品结构的变化。我们知道只要涉及到改动程序，过程就会无比复杂。我们更追求让软件应用变得像傻瓜相机一样简单。 使用和参与上的方便和自由，才能加大使用的意愿，致远是第一家做到零代码的协同软件，可以用鼠标完成所有配置，这就实现了之前所描述的车和方向盘的设想。 管理中的柔其实就是参与度和自由度。傻瓜式的应用，就是让人人都能参与和体验管理的过程。事实上，成功的管理不是比较有多复杂，而是比较有多简单。 《中外管理》：大企业其实更强调流程的刚性，但是协同软件在大企业中更显示出它的应用价值；而小企业恰恰更加灵活，但协同对他们来说可能投入产出比就不如大企业明显，您如何看待小企业的“刚柔并济”？ 徐石：比如说在阿里巴巴开了网店，还没有员工，但一定有供货商。如果张三是供货商，告诉他一个号直接登入系统，我们两个人就可以谈生意了；我也可以把十个供货商全部组织起来建一个组叫外部供应商，成为一个工作社区；我们有的客户甚至把在国外上学的女儿加到他的协同软件上，因为他觉得用起来非常的方便。小企业在应用上灵活性更强，更自由。 《中外管理》：很多人都说今年是软件厂商难熬的一年，因为在经济下行期，企业会首先砍掉软件应用这块的成本，您的切身体会如何？ 徐石：事实上，在危机之年是我们加大投入的一年。对于很多企业来说，这是练内功的一年，内功是提升品质、优化管理，很重要的一个部分就是要控制成本。而系统软件就是控制成本的有效工具。我举一个例子，我们有个客户是搞空调安装的企业，规模很大，每天公司间传真的施工图纸、复印件非常多。用了协同之后，纸张用原来的1/3都不到，节约多少打印用纸啊！节约差旅费等等就不用说了。 当然，我还是那句话：适合中国企业的、能帮助中国企业的才是最好的。  

  05月05日　
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  解读澳优：高端品质+商业模式创新

     奇迹，这个词一般不会用在婴幼儿食品行业。但2009年10月8日澳优乳品(1717.HK)在香港证券交易所的挂牌成立，让奇迹从不可能变成现实，此时距离澳优2003年成立仅仅过去6年时间。　　奇迹，婴幼儿配方奶粉市场是最苛刻的市场，因为每一罐婴幼儿配方奶粉的消费实质上是“爱”的消费，其苛刻不必絮言。现在，澳优静静的已经成为中国超高端婴幼儿配方奶粉的领军品牌。　　赞叹奇迹的时候，我们更希望揭开奇迹背后的故事。　　　　澳优——坚持国际品质的乳品企业　　供给创造需求，古典经济学家的这句话套用在澳优身上非常恰当，澳优持续为中国高端婴幼儿配方奶粉市场贡献了很多世界一流的产品，为中国的父母提供了全新的选择。　　澳优的真实贡献，即便是澳优最忠实的消费者，或者是最关注婴幼儿配方奶粉的从业人员，对澳优的了解可能也仅仅冰山一角，对澳优的欣赏停留在纯正100%澳洲进口方面。　　　　其实，澳优做了很多………　　澳优自成立起就始终以“高品质、高品牌、高附加值”的三高战略引领公司发展。　　•2003年,特别推出调整乳清蛋白与酪蛋白比例为60:40的模拟母乳成分的A选配方奶粉；　　•2004年推出了第一款上市销售的早产儿特殊配方奶粉，一上市就因其专门针对早产儿生长发育特点设计的独特配方而迅速受到市场追捧；　　•2005年，摸拟母乳的营养与免疫特点，开发了中国市场第一款“营养免疫”配方奶粉；•　　•2006年12月，公司携手澳大利亚百年乳企TATURA公司，联合推出中国市场婴幼儿配方奶粉超高端品牌—澳优能力多婴幼儿配方奶粉，其独特的NIE母爱配方，营养更全面，富含宝宝生长发育所需的65种营养素，不含香精/香料、蔗糖、麦芽糊精，率先占领国内超高端奶粉市场阵地。　　进入2009年，澳优在中国率先引入了婴幼儿食品金字塔“塔尖”的产品——有机食品，开启了中国婴幼儿食品的“有机时代”。　　•2009年，针对婴幼儿配方奶粉安全现状，澳优推出国内首款纯天然的有机婴幼儿配方奶粉　　•2010年，澳优推出国内首款有机婴幼儿麦粉　　　　最优秀的婴幼儿食品是澳优成功的基石，但更要辅以好的商业运作和推广模式，才能打造优秀的品牌。　    澳优——商业模式创新　　澳优创新的品牌和商业运行模式与严格的食品安全保障是其成功的又一利器。　　仔细研究澳优的logo便会发现澳优的秘密。红与蓝的主题色，特殊的袋鼠符号构成了澳优品牌的全部——澳优独树一帜的全球产业链整合与创新模式。　　澳优依托世界公认优质的澳洲乳业资源，实现与全球最具有活力市场——中国市场的对接。早在2005年底，澳优与澳洲百年乳企澳洲塔图拉公司共同成立的澳洲澳优国际婴幼儿营养免疫乳品研究中心，专为中国宝宝开发营养免疫配方奶粉，以中国母乳营养为设计蓝本，以澳大利亚优质奶源为基础配方，提升宝宝自身的免疫力。　　2009年10月8日澳优香港成功上市，募集资金的10%将投入新产品研发和临床验证。2009年底，澳优在长沙设立了澳优食品与营养研究院，与此同时，澳优研究院与中南大学湘雅医院等国内众多家三甲医院建立了临床合作关系，开展临床研究。澳优以优质奶源为前提条件，以研发技术为核心力量，以临床验证为科学依据，实现奶源、研发、产品的全方位行业领先。　　　　澳优目前所有婴幼儿配方奶粉均纯正进口，其中澳洲原装进口的能力多系列配方奶粉已经占到了其销售额的45%，进口分装占到销售额50%以上。　　依托世界上最优值的乳业资源，澳优专注高端及超高端婴幼儿营养食品，实现高品质向高价值、高品牌的过渡。　　当然，这个过程并非一帆风顺，仔细翻阅澳优的销售数字，你会发现澳优2005年和2009年是两个关键节点，2006年至2008年，澳优销售收入和净利润复合增长率分别达到107.9％，143.9％。连续三年保持超过100%的复合增长率，保证了澳优成功跻身一线进口乳品品牌前列。　　　　　如果说2004年的“阜阳大头娃娃”事件让消费者倾向高知名度品牌，2008年“三鹿三聚氰胺”事件则让消费者注意到澳优，在国家多轮次的监测结果中，澳优全系列婴幼儿配方奶粉均未监测出三聚氰胺。2009年“麦糊精”事件中，澳优奶粉所有产品均不含香精/香料、蔗糖、麦芽糊精，成为区别于其它品牌的一个独特卖点。　　优秀的品质控制和安全保障让媒体、行业专家、主管部门开始注意到在高端婴幼儿配方奶粉领域默默耕耘的澳优。澳优凭借自己准确的市场定位，依托世界公认优质的澳洲乳业资源，依托严格的食品安全保障赢得了市场和行业的尊敬。　　　　澳优坚持引进澳洲优质产品，澳优坚持严格的“从牧场到餐桌”乳品质量管理体系，坚持全球领先的配方研发和技术开发，正是因为这些不懈的坚持，使澳优在短短近6年时间里，持续为注重品质和食品安全的父母，提供了全新的、放心的选择，澳优也最终成为千万妈妈和宝宝所钟爱的品牌。 　　　　澳优——定义“有机时代”　　2010年初，《福布斯》中文版在沪发布其2010年的第一份榜单——“中国潜力企业榜”，200家企业入选，澳优跻身《福布斯》中国潜力企业榜前10强。而早在2008年，因澳优在中国市场的杰出表现，获得了澳大利亚贸易委员会和澳洲商会联合授予的“最佳推广奖”。　　　回眸荣誉，已成往事，现在澳优正在塑造新的品牌传奇。　　2009年底至2010年初这段时间，当传统企业进行年度盘点或者编制年度预算时，澳优乳业已经蓄力开辟中国婴幼儿奶粉领域的第二战场——有机战场。　　　　2009年底澳优率先引进能力多有机婴幼儿配方奶粉，定义了中国高端婴幼儿配方奶粉的有机元年，2010年将是澳优践行有机战略的一年。　　　　继能力多有机婴幼儿配方奶粉后，2010年初澳优又推出澳优能力多有机麦粉，澳优初步形成婴幼儿食品的完整有机产品矩阵。澳优通过整合全球“有机”资源，在婴幼儿食品领域的全面出击，不仅填补了婴幼儿辅食类别没有高端品牌的空白，还颠覆了消费者对婴幼儿食品高端产品的传统认知，澳优强势将国内婴幼儿食品与国际发达国家市场接轨。　　　　　　　配合澳优“有机战略”和“2010澳优有机年”的践行，在09年末，澳优北上携手央视，投下重金一鼓作气拿下新闻联播后标板第一、二单元黄金广告时段并冠名赞助2010年3.15晚会，开国际高端进口婴幼儿配方奶粉重磅竞标央视的先河；接着南下联姻湖南卫视，共同打造国内最大规模亲子早教活动—澳优能力多宝宝看我秀，活动将在全国10大赛区150多个城市展开，覆盖半岁-4岁各个年龄段宝宝，为年轻父母们打造一个全新开放型婴幼儿早教平台和体验交流平台。　　无论从品牌宣传，还是渠道的拓展，乃至与消费者直接沟通的终端活动，在打造品牌的各个营销From EMKT.com.cn层面，澳优都努力做到尽善尽美。母婴渠道、会议营销、场外路演等澳优的营销活动遍地开花，澳优与妈妈们的深入沟通让消费者体验到了更为健康的乳品以及有机天然的创新理念。　　

  05月05日　
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  十个李书福：吞下一个沃尔沃后的财富裂变方程式

  自2009年初传出收购沃尔沃传闻以来，李书福名下市值已暴增近十倍。 3月，中国有史以来最大的汽车产业海外并购案尘埃落定，吉利18亿美元价格收购沃尔沃100%股权的协议终达成。 国产汽车企业吉利收购沃尔沃100%股权，拥有沃尔沃关键技术、知识产权的所有权以及大量知识产权的使用权。 这桩被李书福戏称为“农村小伙迎娶国际巨星”的亲事迅速成为全球新闻焦点。 而更有意味的是，按照4月14日收盘价计算，李书福在香港上市公司吉利控股中所占50.4%的权益价值为127.7亿人民币。自2009年初爆出收购沃尔沃传闻以来，这部分权益已暴增了近十倍。 8年收购步伐激进 李书福的并购哲学 2010年3月28日，瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司董事长李书福，与美国福特汽车公司首席财务官刘易斯·布思，郑重地在一份协议书上签下了各自的名字。 时光倒退到2002年，在一次内部会议上，拿到汽车生产许可证不久的李书福兴奋地对员工们宣布：“我们要收购世界名牌沃尔沃！”当时很多人以为这只是个玩笑，而对李书福来说，这是梦想的启幕。 查阅吉利历史会发现，并购已经成为这个企业的家常便饭。 从2002年到2010年的9年中，吉利经历了9次并购，与通用汽车这家在百年间成功进行了8次收购的企业相比，吉利的收购步伐显得更加激进。李书福在一次次并购中积累经验，蓄势待发。 2002年，李书福一度谋划着要收购英国罗孚汽车，但因缺乏经验，又“不懂规矩”，最终慢了一步，输给了南京汽车公司。4年后，他又盯上了奔驰汽车的时尚车型Smart，但对方根本看不上吉利集团，一上来就提出了让他难以接受的苛刻条件。 2006年10月，吉利与英国锰铜成立合营公司，共享技术，成为锰铜的第一大股东，在上海生产知名的伦敦黑色面包出租车，实现了“英国品牌中国造”。 2008年，李书福又趁着金融危机带来的机会，拿下全球排名第二的澳大利亚DSI自动变速器公司。 2009年3月，吉利又一次成功实现对澳大利亚变速器生产商DSI的并购，吉利自动变速器的研发与生产能力得以强化。要知道，如果手握自主发动机及变速箱核心部件的制造技术，就不会因为零部件供货商价格的变动，而出现大的利润波动。 2010年2月，吉利并购中誉汽车，不仅意在进军专用车和商用车市场，更关注中誉的自主品牌纳智捷项目的电子系统。 “ILoveYou”真情告白感动福特李书福的并购智慧 李书福说，收购沃尔沃，并不是有钱就能办到，也不是没有钱就办不成。言下之意，吉利并不是靠钱打动沃尔沃以及福特的。 有人说，收购之前，吉利对沃尔沃研究了5年。而李书福说，从2002年开始吉利就已经关注沃尔沃了。 虽然不一定起决定作用，但吉利这份执着肯定也是打动沃尔沃和福特的原因之一。工会是欧美发达国家的企业里具有相当话语权的组织，很多走出去的中国企业由于低估了工会的作用及影响导致失败的例子很多，上汽收购韩国双龙失败就是证明。 在接受记者采访时，李书福透露，2007年，他曾经去了一趟英国，到汇丰控股公司的总部“找钱”。得到对方的融资支持后，他亲往美国拜访福特公司高层。当时，福特公司深陷财政困境，亏损额高达126亿美元，为此不得不甩掉捷豹、路虎等知名品牌，但即便如此，它仍然舍不得出售沃尔沃。 虽然碰了一鼻子灰，但李书福仍不死心。他曾连续两年跑到美国底特律参加车展，目的就是找机会和福特公司的首席财务官喝杯咖啡，“聊聊沃尔沃”。对方却告诉李书福，福特的重组自救计划已初见成效，不会考虑卖沃尔沃。“我们福特一年的销售额是150亿美元，折合人民币是1000多亿元。”这句话背后的意思很明显：只有福特公司这样的跨国企业，才有资格拥有沃尔沃。 最初，在福特公司高层看来，吉利集团收购沃尔沃的计划，完全是“蛇吞象”式的妄想，是自不量力的表现。然而，李书福软磨硬泡的时间长了，福特公司的很多人都记住了这个黄皮肤、笑眯眯、执著的中国民营企业家。因此，2008年底，当福特公司决定甩掉沃尔沃这个“包袱”的时候，首先想到的就是李书福。 2009年初，李书福接待了一位远道而来的客人——福特公司独立董事约翰·桑顿。桑顿拜访吉利集团，只有一个目的：考察有意收购沃尔沃的买家的实力和诚意。结果，他得出这样的结论：福特公司应该认真考虑吉利集团的收购提议。 在福特总部，李书福的收购提议被讨论了好几个月。但出于保护知识产权等方面的考虑，董事会内部始终未能达成一致。 为了说服福特公司，李书福通过一家英国公司，找到了全球顶尖的律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、著名汽车咨询公司罗兰贝格和著名企业并购公关公司博然思维，组建了一个200多人的谈判团队。“谈判的艰苦程度是难以想象的，光是双方准备的资料和谈判记录，就重达几十公斤，吉利集团谈判团队的成员，由于经常往返于国内和欧洲之间，常常早上醒来时都反应不过来自己身在何处。”一位曾参与谈判的人士说。 工会问题是中国企业在海外收购行动中经常遇到的“拦路虎”，李书福也碰上了这个难题。一次，在和沃尔沃公司的工会代表谈判时，对方给李书福出了一道难题，问他能不能用3个词来说明为什么吉利是最合适的竞购者。当时，场上的气氛有些尴尬，主持人本打算出来圆场，但李书福摆摆手，决定自己面对这道难题。英文不太好的他回答说：“我想说的3个词就是Iloveyou。我爱你们，我爱沃尔沃这个品牌。运营好沃尔沃品牌以及爱护沃尔沃的员工、保障员工的利益，是吉利的责任和义务！”李书福的这番表白，赢得了现场一阵热烈的掌声。 2009年10月31日，福特公司终于在两个竞购者——法国雷诺汽车公司和中国吉利集团当中作出了选择：吉利集团被列为优先竞购者。 2009年12月，福特对外宣布已和吉利达成框架协议。 两年将沃尔沃扭亏为盈 李书福的并购理念 “有如蛇吞象，消化得了吗？”理念更先进、经验更丰富的欧美人，都对它的连年亏损无可奈何，难道李书福有灵丹妙药吗？ 沃尔沃现在的问题多多。2009年，沃尔沃全球销量只有34万辆，亏损9.34亿美元。现代企业的天职是要盈利，外表憨厚内心精明的李书福也是个无利不起早的人，吉利凭什么敢冒如此大的风险呢？ 如今，外界最关心的是，李书福将如何运营沃尔沃这个品牌。 3月28日，李书福在签约仪式上的发言一语中的：“吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。”他说，沃尔沃是一只“应该回归森林的老虎”，要解放这只“老虎”，就需要恢复沃尔沃自身的价值。据悉，沃尔沃目前的管理团队将被保留。 李书福已为沃尔沃制定了一份“复兴计划”——其一，沃尔沃在瑞典和比利时分别有两个汽车组装厂，在瑞典还有一个发动机生产厂，李书福决定把这些主要的研发和生产基地都留在欧洲。他说：“我们不想要一款在‘第三世界’制造的豪华车形象，而是想要一款欧洲豪华车的形象，尽管它是由中国厂家拥有的。”其二，通过在中国设厂，利用中国相对廉价的劳动力，大幅削减沃尔沃轿车的生产成本。有消息称，李书福计划在北京或天津建立年产30万辆沃尔沃轿车的新工厂。其三，销量方面，李书福计划在未来4到5年的时间内，把沃尔沃的年销量从现在的40万辆提升至100万辆。其四，技术和产品革新方面，他希望每年都有新产品在瑞典工厂下线。为此，他将保障沃尔沃的开发费用，以便研发出效率更高、排量更小、更环保、重量更轻的发动机…… 虽然这一“复兴计划”还未真正迈出脚步，但乐观的李书福已放出豪言：“吉利打算在两年内让沃尔沃扭亏为盈！” 李书福其人 从做冰箱、摩托车到制造汽车，包括办吉利大学，李书福一直处于不被许可中。但是，他硬是让吉利实现了他的每一步设想。 1984年前后，李书福有一次去一个小鞋厂定做一双皮鞋，发现鞋厂的4个工人都在给冰箱做一种元件。那时候，冰箱在北方一些城市还绝对是供不应求。李书福回家后也开始生产这种冰箱零部件。后来，李书福和其他几个兄弟一起成立了冰箱配件厂，他出任厂长，一年营业额达到了四五千万元。 这时李书福做出了一个更大决定——生产电冰箱。在1985年，民营经济还没有获得正式承认，电冰箱这种国家统一配售商品，不可能获得有关部门批准生产。 但李书福决定冒险。1986年，李书福在自己研发、生产出电冰箱关键零部件蒸发器后，组建了黄岩县北极花电冰箱厂，生产北极花电冰箱。到了1989年，李书福这个26岁的北极花冰箱厂厂长，已经是一个十足的千万富翁。 1989年6月，国家电冰箱实行定点生产，民营背景、戴着乡镇企业“红顶”的北极花，自然没有列入定点生产企业名单。于是，李书福做了冰箱“逃兵”，怀揣上千万元来到深圳进修学习。 在深圳学习期间，因为装修宿舍，李书福发现一种进口装修材料市场前景不错。随即返回浙江台州，联合兄弟开始重新创业，上马另一种利润空间很大的产品——新型的建材铝塑板。生产这种装修材料给李书福家族带来了巨大的成功，直到现在，这份产业每年还有上亿元的利润。 1998年，吉利在临海建成了第一个轿车生产基地，当年第一台吉利“豪情”轿车完成下线，这台车参考了其他厂家的车型，模仿天津夏利，发动机是丰田的。 李书福搞了一个下线仪式，发出去700多张邀请函，却没有人来。然而，这并不妨碍吉利豪情一面市，就掀起了一场血雨腥风。当时中国的轿车定价大多在十万元以上，最便宜的天津夏利售价近9万元，而“豪情”的价格仅为5.8万元。 吉利被评为中国汽车工业50年来发展速度最快、成长性最好的企业之一，跻身中国汽车行业十强之列。 2005年5月12日，在完成对香港上市公司吉利汽车的控股股东ProperGlory公司68%的股份收购后，吉利集团正式宣布实现香港上市，李书福的财富也随之飙升。

  05月05日　
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  李彦宏VS马化腾：互联网巨头的巅峰对话

      刘二飞：实际主持这场压力挺大的，目标就是让他们俩得争论起来，说实在的我还第一次跟他们这样的对话。所以能不能成功，也心里没底。但是我努力。第二点，实际这个台上缺一个人，但是既然这么安排，也就如此。互联网从我的心目中有三大，缺的就是马云，现在在台下。我们战火还可以从台上、台下互相的烧。我觉得不用特别多介绍他们两位了，一位是腾讯董事长，另一位是百度首席执行官董事长。你们当然可以随时谈任何问题，第一个问题我想请问二位，现在大家最关心的问题，Google最近已经宣布从国内搬到香港，这可能是一个机会，又是一个挑战。搜索这个领域里头，我想无论是百度还是腾讯，百度是为主，我也想听听腾讯有没有意思进入这个行业里，如果进入这个行业，你们俩关系会怎么处，先从李彦宏开始吧。 　　李彦宏：我觉得pony对香港比较熟悉，先请他讲。 　　马化腾：我是来开场的，因为我知道待会儿重点是他来回答。上午话题已经挑起来了，我们以为下午会减压，不会继续提，但是没有想到第一个问题就是这个问题。这个问题应该李彦宏来回答，我们只是来陪练的。这个问题上午田溯宁也讲了不少观点，因为今天也很多媒体在这里，所以我们的观点其实也是没有太多可以回应的，最主要还是很多国情、价值观的不一样，我觉得在中国做互联网企业或者任何企业都应该更加尊重和了解国情，我们看到确实有很多不良信息需要去监管，但是怎么样做或者怎么样还是有很多方法。不仅是这方面搜索引擎，实际上中国很多信息确确实实是存在，你保障了一部分人自由，肯定会损害其他人一些自由。每个用户点需求是不一样的，这里面一定要找到平衡点。从长远考虑，我们是非常支持这里面要有一个有序、渐进、更加可持续管理的机制。在这样一个大背景下产生有一些戏剧性的变化，希望大家也能够理解，就不是只是就事论事，讲利弊这么简单。 　　李彦宏：这个事情已经持续了有两个多月时间，这个中间牵扯了很多很多人关心，无论是中国人也好，美国也好，其他的也好。我自己感觉压力还是很大的，很多人都看了这个事情，我也不知道为什么有这么多人对这个事情这么关心。我记得当年腾讯打败MSN，淘宝打败了 eBay也没有来讨论这个问题。轮到我们，突然有这么多人来关注这个事情。所以感觉还是压力非常大。这个中间有一种担心是冲着我们来的，这个担心就是如果说百度变得一家独大，会不会以后没有竞争了，会不会以后百度技术进步变慢了，会不会百度用户体验越来越不好，会不会百度页面上会越来越多的广告，这个我可以讲一下，我认为是不会的。我的结论基于这样的原因搜索这个产业是一个非常吸引人的产业，这个大家现在已经都明白了，它的技术含量很高，市场非常大，增长很快，商业模式非常的优秀。所以它吸引很多人，与此同时，中国的搜索又处于高速成长的阶段，我的预测就是未来至少5年左右时间中国搜索市场仍然是一个高速成长的市场。 　　第三，中国互联网其实是没有特别多的进入门槛的，不像电话公司，你说我想办一个电话公司，那不行，你得有相应批准，事实上到现在也没有一个民营电话公司，但是谁要想办一个搜索引擎，估计没有人拦着，这个市场高速成长、又有很大潜力，又没有什么进入门槛，至少在政策上没有这么大门槛，它不断的会有新的挑战出来。90年代末的时候，大家当时如果接触互联网的话，可以回想一下，那个时候全球搜索也是一家独大，只不过一家独大是雅虎。后来出现一个更新、更好的搜索引擎，迅速可以替代上一个占据统治地位的搜索引擎公司。所以你只要是一个快速变化的市场，你只要这里面不断有新的机会出来，不断给人们以希望，就不断会有创新出来，不断会有新的竞争加入，既使是现在，soso做得也很不错，我们还有搜狐的搜狗、网易的有道、微软的bing、雅虎，还有很多选择，我认为这个仍然会是未来一个竞争激烈的产业，所以这方面请大家不要担心。 　　刘二飞：我接着问，抛开政治因素，因为文化冲突上的因素，今天上午各位嘉宾已经谈过这个问题。纯粹从商业竞争格局来看。因为今天主题是互联网风云，Google退出中国肯定创造出一个新的风云，风云突起，你觉得今后几年你的最大的竞争对手会是谁，会是微软还是阿里巴巴还是腾讯，然后也有机会让马云、马化腾参与一下观点，你觉得在搜索这个方面谁会是你最大竞争对手。 　　李彦宏：这是一个典型的媒体问题，媒体总是喜欢看到每一家都相互打仗，打的越激烈越好。从我们自身做企业这个角度来讲，其实真的不是从这个角度，主要不是从这个角度考虑问题，百度十年的历史，这中间我们换过很多很多个所谓的竞争对手，我觉得主要还是我们自己把该做的事情做好了，才会有一个好的发展，而不是说我们想办法把竞争对手卡死了，我们自己就好了。我们也看到很多其他领域把其他竞争对手弄死了，自己也没有什么好结果。尤其对一个新兴产业、快速增长的市场，尤其是这样。你这个市场在成长10倍、8倍，你即使市场份额多几个百分点、少几个百分点，差别不是很大，但是如果市场不能高速成长的话，这里头竞争对手之间份额有一些比较明显的变化，我觉得对于一个公司长远发展来说也不一定是很好的事情。其实目前我们两家，包括马云那边，的确也有一些有竞争关系的业务，但是这个应该不是我们发展的主要矛盾。 　　刘二飞：今天媒体在，对他们发言有影响，如果小范围的话，可能更精彩一点。这个问题暂时到这儿，咱们说一下别的问题。现在我注意到从市值来讲，百度市值已经超过200亿美元，腾讯市值已经超过400亿美元，如果把阿里巴巴所有的公司都上市的话，也可能到200、400，也许500亿美元都有可能，而且这个市值已经超过了联通和网通合并的公司，已经逼进中国电信的市值，这么大的企业又是民营的企业，你们在运营过程中有没有感受到政府对你们进一步发展的支持以及压力，民企做得这么大，是不是会开始有一些制约你们发展的因素，能不能讲一讲。 李彦宏：我觉得互联网之所以这些年发展还比较不错，主要原因就是政府干预比较少，最初也没有那么多支持，但是也没有那么多干预。所以纯粹的一种市场化的环境起来了很多很多互联网公司，有像我们这样的，也有很多后来才起来的，现在规模还没有这么大，但是未来也非常有希望，等到你做大之后，关心你的人就来了，可能是支持，可能是监管，这个也是没有办法的事情。支持，我们当然非常欢迎。监管，我觉得我们也非常理解。你走到哪一步，就要思考哪一步的问题。 　　总体来讲，早期的互联网相对来说可能很多人感觉是管的少一些，现在很多人感觉管的稍微多了一些。我觉得这个其中一个理由是很多相应的监管部门或者更高层的领导早期的时候没有特别关注互联网这个东西，现在上网的人越来越多了，他们也在上网，他们也很关心、关注互联网上的一些声音，所以现在监管更加的，比如说严格也好、更加规范也好，是比较自然的事情。当然这里头有些东西，我们常在网上泡，很多东西习惯了，新上网的人刚刚看到一些说法的时候，不一定习惯。比如我在网上看到骂我的帖子已经很习惯了，已经没有什么感觉了。但是很多人不一定看到骂他的帖子也那么高兴，这方面有一个适应的过程。再过一段时间我相信不管是被监管的人还是监管的人也好，都会感觉舒服一些。 　　马化腾：我讲几句，非常赞同李彦宏刚才讲的，腾讯情况稍微特殊一点，我们发展过程中还是得到深圳市政府的大力支持。第一笔融资，那个时候真的接触不到什么渠道，没有第一届高交会平台是不可能融资，也不可能有腾讯后来发展，这一点还是非常感恩，也是我们长期、永久扎根在深圳很重要的原因，借这个机会感谢市里大力的支持。也是回到刚才说的监管、支持，腾讯是上级领导部门接触的最多，我们数下来可能有九到十个部一级的。互联网还是一个比较小的产业，去年才700多亿产值，还不如一个零售行业某一家，好像还不如万科销售。其实这并不是特别大，一直来说政府有关部门其实很多领导不太了解。确实这一两年越来越关注，理解程度不一样可能会产生有一些前景比较好，比如前不久网络游戏，部门职责没有讲清楚，产生部门打架，我们也很困惑，丁磊曾经也很无奈。这个东西蛮困惑我们，所以我们也一直跟政府有关部门提议是不是能跟互联网有关的各部委只能能够抽出来统一有一个协调局或者协调部之类的，这样比较好有接触。现在各方理解不一，所以我们也在一点点推进，相信马云也是很有感受，要见的领导也是非常多。这方面我们也是希望一起推进。国外有这些案例的，他们是可以把职能抽出来。这是一个分享。 　　刘二飞：看起来公司做大了，监管是不可避免的，都是表示理解，希望监管能够更到位，可能给许勤市长提出了新的要求，连中央政府到地方政府都需要做一些工作。他们俩个都讲的很诚恳，还是缺少了点火药味。在我心目中，百度是中国的Google。腾讯跟美国对应的是什么？我想来想去，他现在越来越像中国的苹果，apple和Google在美国原来是朋友，现在越来越走到对立面，你们俩家公司到目前为止互补因素多于竞争因素，如果是Google也进入了手机运营系统，实际上腾讯也很有条件走进手机运营系统，你们有没有计划进入这个领域？第二，如果有计划的话，互相怎么去面对？ 　　李彦宏：百度和腾讯过去是朋友，现在也是朋友，以后也是朋友。我们在发展过程当中，至少从我的角度，还是说看对于百度来说，我们最需要的是什么，这个市场能够接受什么样的东西。我们有没有能力去做相应的事情，我们也不觉得说如果我们做了，别人不能做。我们觉得完全是一个开放自由竞争的市场，谁做的好，市场能够接受谁的产品，谁就更能够成功。过去十年百度基本就做了一件事，中文搜索。我也经常在媒体上讲我们是一个非常非常专注的公司。百度说如果过去十年做出一些成绩的话，很大一个因素就是我们的专注。当然这种专注也是有一个外部的环境，我们面临的竞争环境更加艰苦或者说我们竞争对手更加强大，所以我们真的是不敢分心去做任何其他的事情。但是当一个公司成长到一定规模的时候，必然要想周边的一些产品或者一些服务。我们也会逐步去尝试，我们大概90%资源还是放在跟网页检索以及和网页检索直接相关的业务上。有10%资源是放在所谓创新产品或者创新产业上。这种创新是包括各种各样的领域，有些我们已经在尝试，比如说最近做了一个独立的正版视频公司，这就是新的尝试。有些还在内部酝酿，有些现在还没有想到，但是也不能排除未来不做。 　　马化腾：的确刚才这个比喻很好，很多人问腾讯像什么，我们其实自己也在一直在变化。我们也是幸运又不幸，我们所处的即时通讯，全球没有例子可以看，都不能独立的。搜索、电子商务都非常好，全球第一大、第二大网络公司。亚马逊、Google都是他们的榜样，商业计划很好、很清晰，盈利模式也很好。腾讯也很难，包括像我们管理层，我们两边都不靠，没有马云这么好的口才，也没有李彦宏那么帅，两边都不靠。这个时候无意中缺了一块地，他们圈的都是楼，可以住的，我们是荒地，啥也不会，只能自己去学，去铲沙、建一个楼。过去11年，圈了地后什么都要学，我们现在也是向他们学习，我们是后进者，前面花了更多的精力在中国这块网络游戏、互动娱乐、社区这个板块，因为现在还是最大的一个板块，我们只能认这个现状，一定要随着中国网络发展客观趋势去适应它，但未来我们也确实非常非常看好搜索和电子商务，所以我们也在向他们学习，也尽可能让他们感到有一点点小压力，共同进步。否则 Google退出的话，李彦宏会很失落，觉得没有对手了。 　　过去几个门户竞争都还是比较激烈，你想想如果有一天新浪、搜狐有一个不再的话，另一家也是心里很失落的，可能对手不是给你打出去的，而是他自己走的。跟马云不一样，马云真的是把eBay打下去，我试图挑起来大家PK一下。我知道这个感受还是一样。我看到外面对我们的评价，还是很客观的，他会觉得最大受益。我们从旁观者会觉得是不是百度有更多资源不投入搜索，投入其他了，投入电子商务，搞视频、社交网络，又打到我们这边来。这是我想听他讲多一点，不是那种面子上的话。 　　李彦宏：还是很阴险笑。我觉得确实是一种误解，所谓的自己走，在我看来是一种误解。现在走、没走，是一个模糊状态。香港到底是不是中国，大家各自有各自的回答。从我们的角度来看，我们在这之前在去年我们流量份额75%、76%这个样子。没有腾讯在IM那么高的份额。如果要说一家独大，应该也算说得过去。其他产业比较少见到有这么高份额。我们有今天的位置，应该主要还是自己的努力，不是对手的愚蠢，我们的对手还是很强大，还是值得认真考虑的一个对手。我刚才讲百度这么多年很专注，只做一亩三分地，不敢做别的。现在一点也不让我们做的话，也不公平。我倒想请教一下 pony，你同时做那么多东西，怎么能都做得那么成，你打算用什么方式使得你的soso做得比百度更好？ 　　马化腾：就算知道也不能在这里说了笑。其实很多业务都很难经营，腾讯过去连网络游戏一点都不懂，只会做即时通讯，那个时候一提网络游戏都觉得非常难。后面再往商务、搜索走，的确非常难。我们也投了3年时间在搜索研究方面，那个技术门槛非常高，是我们所有做过的业务里面门槛最大的。但是我们也会在做平台规划的时候发现独立搜索业务以外，搜索技术在其他平台上会大量应用到。电子商务中搜索起了很大作用，工程师对它的相关性、准确度提高一些，对商品查出来的资料、撮合会有很大帮助。这个是相同的。并没有说做图片性搜索引擎，但是一样要有搜索引擎人才，他也一样要投入。对我们也是一样，如果要在社区中要除了个人收费以外，还要有相关性的广告，用户在社交网络中的活动结合个人的资料、结合产生的这些内容分析里面，可以产生类似和搜索引擎的商业模式是相类似的商业机会，现在全球还没有完全浮出来，但是现在facebook已经在研究这个东西，我们也在做投入，这个是我们更加关注搜索技术实际上无处会不在。我们呈现给用户的打法未必是李彦宏这种图片性搜索引擎这种方式，我们其他方式，包括电子商务支付都会跟腾讯原来的增值业务，我们很多个人业务也可以理解成泛电子商务，是个人消费数字化内容产品一种买卖关系，它已经是电子商务形态，我就要结合这个特点，我要让用户很便利支付，把他的钱从他的口袋里支付过来，我就要摆脱过去买点卡、手机代收费，应该发展到网银支付。在这个基础上我们就要必须做在线支付以及其他相应的购物，泛电子商务理念整合到我们整个平台中。 　刘二飞：我听起来，至少在短期之内不会有正面冲突、正面竞争，但是你们会利用搜索相关技术更好地为客户服务。 　　李彦宏：他说在线生活、一站式服务，基本上就是不给别人任何空间。 　　刘二飞：话题稍微转一下，刚才校长讲了新的网络式软件，我觉得这个跟云计算比较像，云计算据我了解是互联网行业下一个兵家必争之地。据我了解，有一个公认说法，中国三家企业适合做云计算，一位是阿里巴巴，另外两个就是你们所在的公司。你们能不能讲一下你们对云计算什么样理解？你们对进入云计算怎么样打算？ 　　李彦宏：我刚才注意到怀校长讲的时候，我看了他讲的内容，还是有一点技术含量，我也注意到我们的观众都在仰着头认真看、认真听，这说明讲一点技术对大家可能也是有兴趣的，我原来以为大家来这里只是听一些有意思的东西、听一些笑话。但是实际上我感觉现场观众素质还是很高，对技术问题也非常感兴趣，所以我也想稍微讲一讲，云计算这个东西不客气一点讲它是新瓶装旧酒，没有新东西。早期的时候，15年前大家讲客户端跟服务器这个关系，再往后大家讲基于互联网web界面的服务，现在讲云计算，实际上本身都是一样，主要活都是在服务器这端来做，客户端所需要做的事情越来越简单。这样一种理念对不对呢？是对的。这是很正确的一种理念，而且不是最近几年才产生的理念，他已经产生了很多年。刚才怀校长讲的网络计算机93年就已经讲了。但是传统软件产业要往这边靠其实也不容易。你说你是微软的office，你想弄成所有东西都在云端来做，在客户端什么都不要了，这个多多少少有点左手打右手，吃力不讨好的一个情形。而相反一些新产生的应用，尤其是互联网应用，它从第一天起就没有一个传统软件形式存在，像搜索引擎就是一个非常典型的。你说自己弄一台PC，弄一个搜索引擎，这个东西不现实，虽然你也可以让它运行起来，但是存储能力、计算能力根本无法满足人们信息检索的需求。 　　搜索引擎这个东西很适合通过云计算方式来解决，如果不通过这个方式，基本上就解决不了了。第二个比较明显的例子，邮箱。E-mail服务，这个东西从诞生第一天起，你主要邮件都是通过服务器来进行发放，它所存在的形式也是从第一天起就是以云的形式存在，未来我也相信会有越来越多的基于云计算的这种互联网应用会出来，但是如果大家想我现在是一个传统软件产品，我想用云计算方式多赚点钱，我感觉这个活会比较累。 　　马化腾：我补充几句，这个话题比较技术性，刚才怀教授讲的时候，我是听得津津有味，我也担心这么深的问题有没有人愿意听，确实有很多人还是在认真听，这可能跟怀教授讲的比较生动有关系。它确实是一个比较超前的概念。十年前sun也提出网络计算机，但是没有人信。因为太早了，就成为先烈了，不但转型不成功，还弄出很多问题。 　　其实它倡导的理念现在来看还为时过早，刚才也提到一些专业的像邮箱、搜索专项的技术一开始诞生的时候就采用云端处理方式，如果说它提到未来以后各种各样综合性业务软件，包括企业中的各种各样企业管理系统都可以去云端处理，都可以不是在本地局域网服务器处理，而是公共网络公共设施，把计算能力、处理能力甚至逻辑组件都能够像水和电一样，的确是有想象空间的。 　　可能你过几百年、一千年后，到阿凡达那种确实有可能，现在还是确实过早了。比如我们现在研究局部的IDC，1万台或者几万台组成一个超大型IDC，集装箱里面插几千个主板、海量CPU、内存统一作为计算机处理一个任务，尤其是搜索任务，在这种局部上去做已经是非常大的挑战。全球没有几家公司可以把它跑起来。这个基础以后在一点一点往前在走。谢谢！ 　　刘二飞：你们大家观点很一致，云计算是一个好的概念，大规模比较应用还要有一段时间。在座很多风险投资基金都把这个作为投资重点，下来看看是不是要有所调整。咱们也听马云讲讲你的想法。 　　马云：不太好说，让一个最不懂技术的人讲这么有技术含量的事，我觉得刚才院长讲的非常好，我是听的挺有味道，可能是因为不懂技术的缘故。我的理解云计算最后是一种分享，数据的处理、存储然后跟分享的机制。我觉得刚才李彦宏在讲，有一点我在想这个问题，他说现在没有什么新的东西，老酒装新瓶，我最怕的是老酒装新瓶的东西，你看不清他在玩什么，突然爆发出来最可怕。假如从来没有听说的，这个不可怕。 　　雅虎当年做搜索引擎，然后Google出来了，雅虎很多人认为跟我们也差不多，后来几乎把他们搞死。所以一个新的东西出来后，我们认真思考一下、关注一下，可能会有一些新的问题。我们自己公司对云计算是充满信心、也充满希望，我们不是觉得这又找到一个新的矿产，我们阿里巴巴拥有大量消费数据、支付宝交易数据，我们觉得这些数据对我们有用，但是可能对社会更有用，比如我们从小企业的信息掌握到整个中国经济、世界经济的问题，从消费者数据给制造业数据，让他们生产出更好产品卖给消费者。如果能够把这个数据分享给社会，是一个很有用的。如果有一天我们不做这个，百度、腾讯就会把我们赶出电子商务门口。所以这是客户需要，如果我们不做，将来会死掉。 　　刘二飞：这样的碰撞对我们在座各位，无论投资人还是媒体都会有一定的启发。最后问一个问题，问完问题之后如果还有时间的话，给大家点机会问问题。这个问题是关于国际化的问题。实际在互联网上从马云阿里巴巴一出生就是一个国际化公司，因为他做的是电子商务。李彦宏他们公司已经开始，在几年前尝试在日本进行国际化，现在客观说还没有成为公司的主体。腾讯几乎百分之百集中在中国国内市场，对国际化这个问题你们两个能不能谈一点各自的看法？ 　　李彦宏：我是这样看，中国现在已经是全世界第二大经济体，国力日益强盛。一个国家它的经济这么强大的基础上，它没有一些真正全球有影响力的企业是不可能的，是完全说不过去的。而这个过程当中我们又处于一个非常朝阳的产业，通过自由市场的竞争，奋斗出来的这样一个公司或者一批公司我觉得我们有责任去做这种全球化或者说国际化尝试，所以我从几年前就开始做相关的工作，虽然这很可能是一个比较长期的一个工作，需要比较大的投资，但是我觉得总有一天我们会看到这种投资是值得的，大家现在都特别关心Google声称要退出中国，我就在想什么时候能够有一天我们也跑到某一个国家声称我要退出你这个国家，这个必须要有全球的影响力才能够称得上强大，这一点我对中国有信心。 　　马化腾：对中国互联网企业走向全球应该是一个蛮曲折的过程，阿里巴巴原来是做外贸，所以他做国外业务是比较天然的。对国内，甚至不仅仅互联网行业，包括电信服务行业，其实都还是中国为主。一方面它是一个阶段性发展的过程，一是中国本土市场已经非常大，而且本身内部竞争也是很激烈。这个时候从精力、资金、业务关注度来说，因为除了本身业务，还有其他好几个业务都在高速成长过程中，会要求这个企业在这段时间内一定要专心做好本土，把本土市场打扎实了。全球看也是你这块成长性最高，而且量也大，规模也大，人口也庞大，文化也独特，这是你的基础。没有这个基础，贸贸然就得不偿失了。除了国外文化之外，还有本身团队国际化结构。我们也做了很多探索，也有一些失败，也有一些是成功的，也做了各种方式，包括社区即时通讯，我们发展金砖四国，互动娱乐随着中国网游人才成本也比较低，这个优先体现出来后，中国网游、互动业务的能力完全是有能力出口，而且是非常有可能成为网络文化、网游创意的出口大国，这个已经是从其他几个网游公司已经看到了，特别是有自研产品，我们公司一半是自研，一半是代理，自研做的好还可以再输出，这个是一个很大的机会，这个可能是中国制造业成本非常低，获得一个很大发展机会之外，在创意产业、文化数字内容产业，就像王中军说的，其实缺的就是导演、策划，技术、人工这些人才还是不缺的，这些课补上后，完全可以成为全球数字产业大国。腾讯会在这方面努力。 刘二飞：这听了他们发言，我还是挺受鼓舞的，对中国互联网国际化很有信心。预祝他们能够成功。因为我们在做现场直播，有很多网友有这样一个问题，有一种观点认为中国互联网信息技术领域已经出现越来越严重的国进民退的现象，你们二位怎么看这个问题？ 　　李彦宏：我觉得一点都不严重，我们没觉得来自国家队的威胁。我一直觉得互联网是一个非常活跃、非常自由竞争的产业。这也是为什么短短十年时间，像百度、腾讯、阿里巴巴都是十年历史，能够有这么大规模，能够成长这么快速的企业诞生，所以我们并没有感到这方面的威胁。 　　马化腾：我们这个行业也还好，但是像视频这种媒体性的，应该说还是有一些。最近很多都有这样的迹象。这个也还是可以理解的。我最近也听说电子商务是不是也要国家队，我看到网上有人撰文电子商务从来都不应该有国家的基因，如果这样是做不成的。我也听马云说国家需要，把谁谁谁送给谁。我觉得目前还是比较好，目前还是比较自由竞争的情况。 　　刘二飞：最后回答各位现场一到两个问题。 　　问：我想问一下李总，百度，我感觉跟Google差别还是比较大的，打一个不太恰当的比喻，Google就像奔驰，百度就像中华，就最普通的搜索来说，百度的差距还是比较明显，你用百度搜一下，再用Google搜索一下就可以比较出来。因为我不是一个愤青，愤青对你可能支持多一些，我很多方面在应用，也跟我实际项目有关系，这是我亲身感受。你们这方面有什么想法，有没有什么方法赶上Google，Google只是把总部离开，他别的还在。Google这块的确还比较强大，他就是一个奔驰，你们说白了就是一个中华。 　　李彦宏：语不惊人死不休啊。互联网包括搜索在内都是一种服务，这种服务不管有多少技术含量，最终的评判还是市场、用户。搜索引擎的服务是免费的，大家爱用谁就用谁，跑到香港，你也可以用。用的人多就说明你做的好，用的人少就说明你做得不好，这就是我的回答。谢谢！ 　　问：马总，李总以及下面的马总，我问三位老总一个问题，应该说跟电子商务有关，我是深圳市信息网络促进会秘书长，我姓陈，我代表我们电子商务在有挖、拍拍、淘宝这些店主向你们请教一个问题，当前电子商务百花齐放、百家争鸣，三驾马车并驾齐驱，但是是不是永远都不会相交，也就是说我们这些卖家、店主首先在淘宝开一个店后，生意好了，我们又到拍拍开一个店，能否三驾马车变成一驾马车，大家一起向前奔，谢谢！ 　　马化腾：这还是并驾齐驱，我们是在后面跟着，电子商务这块，确实淘宝走的比较前，市场份额比较大，我们是遥远紧追，但是我们也有我们特点。有几个考虑，第一，如果合成的话，不知道我们可以占多少，谈不妥，很难达成。第二，合成一个对卖家更不利，基本没有议价空间，他要收多少钱，您就得交。从竞争生态链来说，有一些竞争是有好处的。 　　李彦宏：电子商务比即时通讯、搜索发展更加晚的产业，至少在中国是这样，未来我觉得还是有非常非常多的机会。会有C2C也好，商业平台归发展的很好，也会有很多独立的店面，各种各样B2C公司产生出来，现在还处于群雄混战局面，比较广义的电子商务角度来说。这方面可做的事情还非常多，像马化腾刚才讲的一定程度的竞争，对用户、对消费者是有好处的，这一点应该朝着相反的方向去想。 　　马云：我是挺希望承包他们俩人的拍拍、有挖，人家也不愿意。其实合在一起肯定是不好，我觉得pony讲的对，电子商务从今天来看，淘宝还大一点，但是对来的话，它确实还是很小。第二，我们必须更多的电子商务，特色会更加好。最终电子商务这个产业才会好。产业好，是各种各样的特色。 　　你看腾讯越来越大、百度越来越大，淘宝越来越大，这是21世纪我们高度关注的现象，可能上世纪被称为垄断，上世纪垄断是为了榨取更高利润，由于进入信息时代，由于网络化效应，企业越来越大，越来越大后不是为了获取更高的超额利润，我认为争取降低所有成本，把社会成本降低，把每个单位效率提高，这才是网络所谓垄断。我认为卖家有权力去选择淘宝、有挖、拍拍以及各种网站，但是最后由于淘宝力量越来越大，成本越来越低，参加人越来越多，可能会更加好。总是在一步一步去完善它。还是这句话，对手死了，你一定活不好，一定需要有一个对手，才会发展的越来越好。 　　刘二飞：说得越来越精彩了，可是由于时间原因，我已经不断被提醒必须要结束。每一次论坛之后都有一定的遗憾，也不是一件坏事，我们期待明年这场辩论继续，互联网风云继续刮起。精彩属于这两位嘉宾以及台下的嘉宾，有一点遗憾是主持人主持的不好，明年尽量改进，我们用掌声感谢两位嘉宾。  

  05月05日　
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  李嘉诚：管理者不能凭蜡翅膀翱翔

      掐指一算，我的公司已成立55年，由1950年几个人的小公司发展到今天在全球52个国家拥有超过20万员工的企业。我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都在努力自修，苦苦追求新知识、新学问。管理到底有没有艺术可言？在这方面，我有自己的心得与经验。     我常常问自己，你是想当老板还是要当团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，权力主要来自地位，来自机遇或凭借你的努力和专业知识；做领袖较为复杂，你的力量要源自人性的魅力和号召力。     领袖领导众人，让别人甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。     自我管理有动有静     在我看来，要成为好的管理者，首要任务是自我管理，在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为什么模样，建立个人尊严。     自我管理是一种静态管理。人生不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？我有与命运拼搏的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我有信心、有机会，但有没有智慧？我自信能力过人，但有没有面对顺境、逆境都可以恰如其分行事的心力？     14岁，当我还是个穷小子的时候，我对自己的管理方法很简单：我必须赚取足够一家人存活的费用。我知道没有知识就改变不了命运，没有本钱更不能好高骛远，我还经常会记起祖母的感叹：“阿诚，我们什么时候能像潮州城中某某人那么富有？”     我可不想像希腊神话中伊卡罗斯一样，凭借蜡做的翅膀翱翔最终悲惨地堕下。于是我一方面紧守角色，虽然当时只是小工，但我坚持把每样交托给我的事做得妥当、出色；一方面绝不浪费时间，把剩下来的每一分钱都用来购买实用的旧书籍。     22岁成立公司以后，我知道光凭耐忍、任劳任怨已经不够，成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败几率的架构，才是步向成功的快捷方式。知识需要和意志结合，静态管理自我的方法要伸延至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在于如何避免让聪明的组织干愚蠢的事。     灵活的制度要以实事求是、能自我修正的机制为基础。我指的不单纯是会计系统，而且是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等范畴内建立不呆板、能随机应变的制度。我曾说过，企业应在稳健中寻找跳跃式的发展，大标题下的小要点包括开源对节流、监督管治对创意与授权、直觉对科学、知止对无限发展，但又不能局限于此。     做伯乐，还要懂杠杆原理     其次，成功的管理者都应是伯乐，伯乐的责任在甄选、延揽比他更聪明的人才，但绝对不能挑选名气大但自我标榜的企业明星。     高度竞争的社会中，高效运作的企业无法容纳滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧气的员工，同样也不欢迎以自我表演为一切出发点的“企业大将”。挑选团队，忠诚是基础，光有忠诚但能力或道德水平不高的人迟早会拖累团队、拖垮企业，是最不可靠的人。     建立同心协作团队的第一条法则就是聆听沉默的声音:团队与你相处有无乐趣可言?你是否开明公允、宽宏大量，承认每一个人的尊严与创造力?你是否有原则与坐标，而不是矫枉过正、过于执著?     领袖管理团队，要知道什么是正确的“杠杆原理”，以效率和节约为出发点，“杠杆定律”的表现者阿基米德是古希腊学者，他曾说：“给我一个支点，我可以举起整个地球。”     不知从什么时候开始，这个概念被简单地扭曲为四两拨千斤，教人以小博大。但聪明的管理者会精确算出支点的位置，因为支点的正确无误才是取得成果的核心。这门功夫倚仗领导人的专业知识与综合能力，倚仗其能否洞察出那些看不见的联系。今天我们看到，很多公司只注意千斤和四两的转化可能而忽视支点的寻找，因过度扩张而陷入困境。     我不像你们这么幸运，能在商学院聆听教授指导。我年轻的时候，最喜欢翻阅上市公司的年报，表面上挺沉闷，但别人会计处理方法的优点和流弊、方向的选择和公司资源的分布，给我很多启发。     管理者要赋予企业生命     最后，管理的艺术还在于能够接受新事物、新思维，更新传统思想。     人的认知力是理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”。有时我会很惊讶地听到，如今有的管理者还以“劳累”为单一卖点。“天行健、君子以自强不息”，自强不息的方法重要，君子的定义也同样重要———要保证企业生生不息，管理者要赋予企业生命，这不单是像时下流行的那样，在介绍企业的ppt上打上“使命”二字，或是说上两句有人文精神的语言，而是在商业秩序的模糊地带力求保持正直、诚实的品质。     这条路并不好走，企业的核心责任是追求效率及盈利，尽量提高自己的资产价值，其立场正确而必要。商界每一天都如严酷的战争，负责任的管理者需要捍卫企业和股东的利益，每天已经精疲力竭，永无止境的开源节流、科技更新及投资增长，却未必能创造就业机会，市场竞争和社会责任每每难以兼得。很多时候，企业也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。     我常常跟儿子说，要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会。最后，我拿这句话和所有人共勉。

  05月05日　
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  Facebook片段：最年轻首富基因解析

      表面看，这只是又一个好运的互联网新秀。但越仔细了解这家公司，你会越觉得他们的成功是有计划出来的，而非巧合—也许这才是Facebook最牛的地方。 　　2月的湾区阳光灿烂，美国280州际公路两边的绿色山坡和蔚蓝的白云，让人觉得自己是Windows XP桌面上的一个图标。下午，2点，终于来到Facebook这个神奇的公司。在他们的新家，Matt向我介绍一个人。他坐在5张桌子拼成的岛的里面一张桌子上，远离光线好的窗户，身后是一个人来人往的会议室。我们握手，然后我看他很眼熟，然后想了半天，总算觉得好像是……“Are you that Mark?”他说是呀。 他就是Mark Zuckerberg(马克·扎克伯格)，Facebook的创始人和CEO，刚刚在福布斯全球最年轻富豪榜中摘得桂冠。我也成为国内跟这个身价40亿美元的25岁新首富握过手的少数人之一。 　　Facebook一路走来，从外面看起来顺风顺水，comScore给出的从诞生到现在的访问量曲线好似造假般完美。在不经意中，这家1000人的创业公司已经超越了Google的访问量，成为全美第一大网站。从表面看，这只是又一个好运的互联网新秀，但越仔细了解这家公司，我越觉得他们的成功似乎是有计划出来的，而非巧合—但事实上他一路走来，确实充满偶然。也许这才是Facebook最牛的地方？ 　　现在，让我这个门外汉把管窥得来的一些第一手的观察，和大家分享。 简单有用就是王道 　　忘了是如何进入这个话题的，反正我和马克聊起了Facebook蓝底白字的Logo。这可能是众多的Facebook的特征中，比较代表Facebook的产品特性的一个例子。Facebook的logo非常简单，马克的本意是尽量减少设计，以使它在所有的文化、所有的地域都是普通的，好搭配的。我能想到的词，就是“百搭”。 　　现在世界上最流行的单一规格的笔记本，多是黑色封皮，并且没有任何logo。越是简约的设计，越是在最多的场合适合各种不同的需求。我们很难想象一款印着Hello Kitty的粉红色笔记本，会在所有年龄段、所有的市场，都像黑、白、蓝等大众颜色的笔记本一样流行，虽然有些人会疯狂的喜欢它。 　　就像logo一样，Facebook尽量把所有的功能的设计退缩到所有用户需求的最小公约数，并且把握住这个底线。所有的国家的Facebook都是同样的界面，他们像宗教一样守卫着全球一个产品，一个设计。不同的地区，不同的人的页面，或许唯一不同的是他们的名字，和相关的内容。至于功能？所有人一模一样。因为功能的简约、内敛，使人没有办法把Facebook简单的称为美国的网站，或者年轻人的网站，因为，它追求的就是全球沟通需求的最小公约数—最小的，确是被最大众所需要的那部分功能。 　　RISK游戏：扩张的逻辑 　　与其它的类似网站第一天就开放给整个世界的用户来用不同，Facebook的扩张步伐显得步步为营般谨慎。在Facebook开放给其它学校以前，它先获得了哈佛广场的3000个用户。3000个用户对绝大多数网站来说是个不值一提的数字，但是对于哈佛这个5000个本科生的学校来说，等于牢牢地占据了哈佛的市场。 　　在一个市场占据了绝对优势以后，Facebook才向Boston周边的大学开放，并缓慢地向其它常春藤大学扩展。直到后来才谨慎的加入了高中，之后是公司，直到很后来，才允许所有的用户注册。马克深知一个道理，与其在各个市场都是第二名(一个最好的反面例子是hi5.com)，不如一个一个拿下。当在一个城市达到爆发式增长的临界点以后，才转下下一个战场。 　　在Facebook两层楼的办公室里，除了硅谷公司标配的开放式办公环境，大得惊人的电脑屏幕以外，最引人注目的是随处可见的RISK桌游盒子。RISK是一个Facebook的老员工经常在谈话中提及的一款桌游，这款1957年诞生就风靡美国的游戏，是在一个世界地图上展开的。2到6个人分别用兵力占据一个个国家。每个玩家既可以把所有兵力放到一个国家保证一定万无一失，却只占据一个国家，也可以分散到很多国家，保证占据最大的面积，或者折中的策略。这款桌游的有趣之处在于，一个小时到三个整天的不等的对弈过程，总以一方消灭所有敌人占据整个世界结束。 　　Facebook的扩张，就是一个现实版的RISK游戏。先进入那些疆土，如何进入，在何时进入下一个，变得至关重要，而这个游戏在战术上面不做纠结(就是简单的投骰子决定胜负)。Facebook办公室头上的国旗，在现在的阶段是装饰，但在开始全球扩张的过程中，更像是令旗，通过阶段性的，十几个国家一批的方式，逐步从美国，扩张到欧洲，再到亚洲。Facebook通过清晰的战略规划，最终赢得了大部分的世界。现在Facebook全球超过70%的流量来自美国以外就是初步胜利的结果。 　　实际上，早在读高中时，马克就是RISK迷，还曾经自己动手改写过这个游戏，只是我忘了问Facebook办公室那款游戏是不是他那时改写的那个版本。 　　说到Facebook的扩张，一个很有趣的细节就是，Facebook巧妙地利用了一些传播的暗流，把自己从一个影响力很强的区域，或者人群，带到另一个影响力比较弱的区域。以大学为例，Facebook在哈佛大学的绝对优势，对于西海岸的斯坦福大学却是鞭长莫及。Facebook的市场部门聪明地发现了高中是连接这两所大学的纽带或者说暗流。通过有策略的开放高中，哈佛的学生带动了他们读高中时其他同学，而这些高中同学有些就在斯坦福读书，并且由此渗透进一个新的疆土。 　　同样的道理，它的跨国扩张也是通过这样的暗流，把Facebook从一个国家带入另外一个国家……Facebook在设计暗流的流动，其实就是口碑传播的渠道。 　　Facebook是如何发现并且掌控这些暗流的呢？是数据！Facebook的杀手锏就是他们贡献给阿帕奇基金的项目Hadoop Hive。Facebook每天产生250T(25万G)的数据，这些数据进入上千台电脑组成的Hive集群计算，并且快速地产生对于所有问题的回答。这个大得惊人的数据处理能力，让他们可以在海量的数据中获得信息，并且用信息指导作战。 　　有个排名可以说明他们用户粘性之强：据新泽西州一家专门进行大学市场调研的公司“学生监听”在2006年进行的调研显示，Facebook在“本科生认为最in的事”中排名第二，仅次于苹果的iPod，和啤酒与性并列。 　　神秘而精准的独断 　　我觉得最有意思的，就是Facebook对于用户的态度。Facebook的每一次改动，都会影响上亿的用户。在海量的用户声音中，找到正确的方向并不比大海捞针更加容易。而在取得今天的成功之前，马克总是能独断专行地作出正确的预判，让当时抵制他决定的人事后哑口无言。 　　比如2008年的一次改版，当天就有超过一百万的用户联合签名抵制，上百个用户组在巴黎，在伦敦，在几乎你能想到的任何地方集会，抗议Facebook的改动在Google的图片搜索中搜索Facebook Protest就可以看到很多夸张的图片)。结果，这个改动依然在众多的批评中铁打不动的保留了。这让外界颇为迷惑。对于用户协议的修改也是同一现象的翻版。在Facebook中，我听到一种有道理，却又总觉得有些怪异的说法：“爱的反义词不是恨，而是默然(ndifference)。”这算是一种解释吗？它到底是什么意思？到底马克有多么确定，难道他比百万的用户更了解他们需要什么？ 　　对于管理团队，也许同样的迷惑也在他们的脑子里打转—Facebook的管理团队是如此的不稳定，不断传出马克身边的核心成员离职的消息，包括只工作了三个月的HR和CFO(原YouTube的CFO)，也包括另外两个共同创始人。媒体劈头盖脸的指责和怀疑马克是不是还仅仅是一个25岁的孩子！ 　　现在，当Facebook的身价超过200亿美元、马克个人拥有股份的价值超过40亿美元的时候，当这些来自用户、内部、外部的猜疑统统淡去的时候，我们发现在迷雾里走出来的是出奇的强大的Facebook。Facebook的发展不但没有停步，而且从来没有那么快过。而新一轮的资深得多的管理团队到位，又让围观者不得不闭上质疑的嘴巴。在Facebook的办公室，我简短地和Facebook的新任COO Sheryl Sandberg打了个照面，她正站在会议室门口，精力充沛地招呼大家开一个短会。这个前Google全球销售和运营副总裁给我留下了深刻的印象。 　　Facebook在备受质疑的2008年做了些什么，我现在还不得而知。那段历史对我依然是一个谜，希望有机会可以更加深入的去了解：马克当时是如何做那些大胆的，甚至看上去有些胡闹、事后却被证明是正确的决定的。 　　当我收拾行囊，离开硅谷的时候，我仔细的回顾了我得到的一个个片段。我仅仅能够从不小心开着的门缝里，窥到Facebook的一些成功的细碎的小点，还没有办法拼成一个更大的图景。 　　但我是如此幸运，在这次旅行中拜访了像Second Life、Yelp、Twitter、Craigslist等等有趣的公司，从他们的创始人或者近距离的投资者听到了有关这些公司的一些片段，并从这些片段形成了一个模糊的印象。那就是，Facebook的成功，并不仅仅是一家公司的成功，而是一个产业的成功，或者一个地区的成功。我惊讶于硅谷公司群里那些管理团队的战略思考深度，而这些思考，又如此相似。比如：Yelp也是RISK游戏的实践者；Second Life也有对数据的痴迷；更不要说Facebook和Google千丝万缕的相似点。对于中国的创业公司，我们需要竞争，也需要人员在公司间的流动，以及更好的大学，把战略的思考能力，对数据的挖掘能力，以及创业精神深入的解读能力不断提升，因为伟大的公司，毕竟更经常以群体，而不是孤立的形式出现。    

  05月05日　
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  高端阅读：创业大师日本造

  又一名日本企业家通过渗透经管图书领域，闯入中国大众关注的视野。他叫千本倖生，日本人，其实他更贴切的称谓应该是创业大师。 我们经常这样来介绍日本经营之神稻盛和夫：创办了两家世界500强公司，其一是京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），其二是第二电电（原名DDI，现名KDDI，日本第二大通讯公司）。 更准确的说，第二电电乃是千本倖生所创办。千本倖生是该公司主要架构者、实际经营人，在这家公司中，稻的身份是出资人、创业导师。 千本倖生传奇的经历不止是脱离日本最大通信企业NTT创办了第二电电，57岁时他还创办了eAccess；63岁创办EMOBILE。可以说千本倖生是日本通信领域，乃至世界通信领域最传奇的创业家、企业家、产业变革者。千本倖生也是日本风投企业开先风气者、标杆型人物。 详细了解千本倖生的传奇故事，及其他给予的创业及职场进阶的忠告，便是翻看由他本人所著的《为追逐风险而生》的理由。 先来翻看千本倖生的创业功绩，千本倖生一直在通信领域里打拼，日本三次通信革命都由他率先发起： ◎ 2007年，千本倖生所创立的易懂宽带领域的服务供应商EMOBILE公司正式启动，日本移动通信市场长达13年的三足鼎力格局被打破。这是千本倖生最新的目标：实现移动领域使用宽带，即第三次通信革命。 ◎ 第一次通信革命，于1983年拉开帷幕。千本倖生联合稻盛和夫成立日本第一家民营通信企业第二电电株式会社（KDDI）。经过20多年的努力，从东京到大阪的长途话费已经降到了原有费用的1/50。引入了行业竞争，第二电电成立打破官方企业日本NTT的垄断。 ◎ 第二次通信革命，千本倖生于1999年成立了eAccess，运用与众不同的商业模式，向ISP批发ADSL。同样引入竞争，让市场的通信费直线下降，技术发展大步向前。 从这本书中，我们能得到以下启示： 1、 所在的通信产业领域而言，民营竞争是关键 引入竞争，并且是民营的竞争，是通信事业大步向前、追上产业发展步伐的必然之路。千本倖生在书中有这样的阐释：虽然，1982年，日本首相已经坚决拆分国铁、NTT、日本烟草公司三家公社，但是“我无数次思考日本的通信业究竟该走向何方，渐渐地找到了答案，我开始坚信，仅仅实现NTT民营化是不够的，如果NTT没有强劲的竞争对手，日本的通信业就没有未来。” 公平竞争才是最重要的，这是千本倖生留学美国最深的感触，所以他排除万难，离开NTT，创办了一家与之完全竞争的KDDI。 对比我们目前通信产业形态，可供读者延伸思考。 2、 个人职业认识观而言，刺激挑战是关键 举书中的两个例子，我们便能从中得到职业认识观方面的启示。 第一个例子是千本倖生作为留学生所受的刺激。 1967年，千本倖生赴美留学，就职业观的认识上受到同宿舍一白人青年的严重刺激。 被问及就职哪家公司时，千本倖生骄傲的回答：“在NTT，政府100%投资的公司，在日本是唯一的一家也是最大的一家电话公司。” “Damn”，这名叫希斯洛普的室友抛下这么一句。 这个意为“该死”的字眼，在美国南部是被列为禁止使用的俚语。 希斯洛普是一名牧师的儿子，一直很绅士。为什么这样一位极其有涵养的人会说出这样的话？在美国生活半年之后，千本倖生才发现：美国人最重视的是对任何事要抱着挑战的态度，不能承担风险的人也做不成大事，不被尊重。 在这种价值观的引导下，就职于一家垄断企业，拿着铁饭碗，只想靠着大树好乘凉，这种生活方式最不受人尊重。 我们是这样认为么？至少从每年庞大的公务员考试人群，大学毕业生最期望进入国有大企业这一现状来看，其实，我们还没有醒悟过来。 我们的创业环境，进取精神还需要艰难地培育！ 第二个例子，作为创业者所受到的质疑。 千本倖生说，每次重保兴发展控股业，都听到周围人议论说：放弃以前的事业“太可惜了”，熬到那样的位置“好不容易”呀之类的声音。这些声音背后，蕴含这样的逻辑：“大的企业才更强”、“悠久而传统的机构才更让人放心”等，这是典型日本人的思维模式。 也是我们中国人的思维模式。 不过，真正大有成者，是陈旧模式的破坏者，是变革者，勇敢者。 你我准备好了吗？ 千本倖生说：“我最想传达给年轻人的是，追求‘充满挑战的梦想’是多么刺激美妙的人生。” 3、 创业人群所需的认识观而言，要有信仰，要挑战常识 创业需要信仰，千本倖生在书中提到心灵大师格林神父对他的深刻影响，这是一种相信只要竭尽全力就一定能化解疑难、排除万难的信仰。这位神父毕其一生为化解澳大利亚人对日本人的仇恨，他没有家庭，在文化背景不同的陌生国度，永远面带微笑，精力充沛。 千本倖生说：“在每次创业途中遭遇到无法用言语描述的困难时，我就会想起格林神父的背影，感谢他深深烙印在我心里的那种精神，他让我度过了所有艰难的岁月。” 书中，我们还能看到这类字眼：“已无回头路，把胆怯封藏起来向前行进。” 千本倖生几次提到，不管是融资时为打动跨国公司的头脑们，还是吸引杰出人才加入创业团队，最打动人们的“恰恰是梦想、浪漫、理想”。 如果，你还处于用金钱和职位来招揽人才的话，创业之途何以为堪。 书中还有这类创业箴言：“虽然有时作为决策层人员，也会有诸多内心的焦急，但在一般员工和外界面前却不能动声色。” “挑战常识才是创业原点”。 最后，引述千本倖生讲述的一段话，来窥看千本倖生的内心独白。 “2001年9月，我迎来自己59岁的生日之际，不由想起父亲就是在这个年纪去世的，我注定要活过他老人家了，对这一事实我不由得感慨万千。我感到此后的人生就如上天另外赐给我的礼物，再也不必考虑任何得失，只要多为世间作出贡献就够了，这一想法我直到今天也没有改变过。” 创业类的经典图书不少，最近出版的图书中，《街头生意经》是其中的代表。《街头生意经》的作者美国人诺姆·布罗茨基是八家公司的创始人，三家公司跻身《inc.》杂志500强之列。 往前追溯，《把世界甩在身后》也不容错过，是想成为创业大师的人们应该翻阅的图书。传主吉姆·克拉克堪称硅谷最富盛名的商业怪杰，是连续创建三家市值超过10亿美元公司的第一人。这三家公司分别是硅谷图形公司（SGI）、网景公司（Netscape）和永健公司（Healtheon）。 该书作者也是赫赫有名的大作家——有“美国描写资本的桂冠诗人”赞誉的迈克尔·刘易斯，其创作的《把世界甩在身后》和《说谎者的扑克牌》同时荣膺“20世纪最有影响力的20部商业书籍”称号。 还有在中国已广为流传的稻盛和夫的系列作品：《活法1》、《活法2》、《人为什么活着》、《在萧条中飞跃的大智慧》。  

  05月05日　
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  2009年度股市富豪榜出炉 张近东稳居首位

      武汉富豪王丽丽、孟庆南并列第八位，持有股票市值近35亿 2009上市公司年报披露工作落下帷幕，股市富豪悄然浮出水面，根据对上市公司年报的自然人股东数据进行整理汇总，制作出《中国股市富豪榜》，在所有的自然人股东中，苏宁电器张近东以140亿资产稳居榜首，第二名和第三名分别是持有同花顺108亿市值的自然人股东易峥和持有焦点科技65亿市值的沈锦华。 　　富豪榜再一次印证了中小板是富翁的摇篮，自然人富豪中，大部分来自中小板。值得关注的是，富豪榜排名前10的持股均出自中小板和创业板，排名前30的有29家出自中小板和创业板，仅袁志敏的持股来自主板公司金发科技。 与2008年相比，2009年股市富豪前三甲所持股票市值均有所上升。数据显示，2008年排名第二的自然人股东李仲初持有的石基信息当年市值是45亿，2009年增长到62亿元。 值得一提的是，自然人股东王丽丽和孟庆南，均持有武汉凡谷近35亿市值的股票，并列富豪榜第八位。 　　我们发现有极少自然人同时持有几家上市公司的大额股票，比如，自然人刘益谦持有首开股份5.7亿市值的股票，同时亦持有等额市值的保利地产股票。 但与2008年相比，这一投资风格已有所改变，绝大多数自然人似乎更愿意选择专注于一家上市公司。 与去年不同的是，今年富豪榜上没有出现ST股票，看来投资者对于ST股票重组后的预期并不乐观。 序号 持股人 股票名称 收盘价(截至4月27日) 市值(万元) 1 张近东 苏宁电器 10.8 1405304.23 2 易峥 同花顺 44.8 1083720.96 3 沈锦华 焦点科技 93.49 650105.1246 4 李仲初 石基信息 44.2 623750.4 5 何巧女 东方园林 146.26 393864.139 6 蔡东青 奥飞动漫 47.7 389232 7 鲁楚平 大洋电机 41.3 389046 8 王丽丽 武汉凡谷 21.1 349567.92 8 孟庆南 武汉凡谷 21.1 349567.92 10 许晓明 南国置业 14.34 347320.9031 11 张桂平 苏宁环球 10.29 345756.6063 12 蒲忠杰 乐普医疗 57.16 345456.1772 13 梁社增 世荣兆业 11 340560 14 柯希平 京东方A 4.59 321300 15 阙文彬 独一味 24.91 306891.2 16 张康黎 苏宁环球 10.29 298860.9109 17 袁志敏 金发科技 10.42 293924.3424 18 饶陆华 科陆电子 24.55 288766.92 19 徐明波 双鹭药业 51.18 285682.6656 20 王忠军 华谊兄弟 64.29 282284.532 21 沈军 东方财富 71.12 279150.8717 22 周文 普利特 40.1 278398.26 23 孙伟杰 杰瑞股份 85.5 259270.2 24 卢柏强 诺普信 39.17 257891.1045 25 董增平 思源电气 31.9 254182.3326 26 傅利泉 大华股份 82.5 253976.25 27 王柏兴 中利科技 35.1 253773 28 郑钟南 南洋股份 16.21 253732.1555 29 叶滨 世纪鼎利 139.68 251424 30 袁仲雪 软控股份 25.3 242432.19 31 阮水龙 浙江龙盛 12.32 240026.8591 32 宋伯康 新朋股份 24.18 235247.22 33 陈保华 华海药业 29.86 233221.8943 34 徐玉锁 远望谷 22.81 233124.7693 35 周儒欣 北斗星通 44.57 232095.6008 36 杜成城 万顺股份 20.42 220536 37 杨文江 御银股份 15.4 220307.837 38 李安民 安泰集团 6.74 212807.412 39 周和平 沃尔核材 23.24 211062.0174 40 耿建明 荣盛发展 15.8 210140 41 胡佳佳 美邦服饰 23.28 209520 42 薛向东 东华软件 29.18 206451.3159 43 戚金兴 滨江集团 11.6 199635.072 43 周明华 华海药业 29.86 199549.4023 45 王莺妹 永太科技 51.75 195097.5 46 钱云宝 恒宝股份 21.78 191942.784 47 陈邦栋 思源电气 31.9 190636.7542 48 张绍日 众生药业 72.29 189327.51 49 赖振元 龙元建设 11.82 188571.5827 50 何人宝 永太科技 51.75 181125  

  05月05日　
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