郑南雁：淡出“7天”再创业

7月17日，经济连锁酒店7天在纽交所完成退市之际，原已淡出7天的创始人郑南雁以铂涛酒店集团联席董事长的身份重新回归酒店行业，他一口气推出多个名字洋气又古怪的新酒店品牌。

随着作为7天母公司的铂涛酒店集团的成立，郑南雁将新征程选在中高端酒店市场。在老本行开始一轮新的创业，这一次，他选择了与7天截然不同的新玩法。

□人物故事

IT男勇闯酒店江湖

1968年出生的郑南雁看起来不过30多岁，语速很快，神采奕奕，常常面带微笑。不过，他的下属大多形容，他是一个对自己对员工要求很高的人。

“做事情要有趣，我以前就觉得创业不是一个很悲壮的故事，而是一个生活的体验。”一个阳光灿烂的早晨，郑南雁坐在办公室里回忆他的创业体验。如果不是为了追求更有意思的生活，父亲是计算机专家、本科读计算机专业、一毕业就在广东省经贸委计算机中心工作的郑南雁，也许在20年后，依旧安稳地待在机关单位里，也就不会经历后来一家家企业创办的过程，资本市场的激荡以及现在这般时刻充满挑战的生活。

1993年，郑南雁从机关单位辞职，和同学创办了一家IT公司，第一个客户是佛山的一家酒店，给他们带来了七八万元的“第一桶金”。尝到甜头后，他们日后开发出千里马酒店管理系统，据称还成为了“华南第一品牌”。

一个十年过去了，2003年时郑南雁已经是携程主管全国市场营销的副总裁。原来，在2000年，他被“携程四君子”之一的季琦拉进携程，在贴近市场的过程中逐渐脱离了纯粹IT男的角色。

2003年到2013年这第二个十年间，郑南雁则完全转变为中国酒店行业的明星。从携程的酒店预订业务里，郑南雁看到了经济型酒店行业的潜力，2005年他和投资人何伯权一拍即合，于是“出走”携程开始了一场真正以他为主导的创业。

郑南雁创立的7天经济型连锁酒店以“滚雪球”的方式扩张。在创建的头三年，7天以每年近400%的增速高速扩张，2009年11月正式登陆纽交所。4年之后的2013年7月，“不差钱”的7天完成私有化并从纽交所退市，其门店数已突破1800家。

“成本杀手”名声大噪

在7天时期，时任CEO的郑南雁被外界认为是酒店业的“离经叛道者”，虽然他一直以来对“成本杀手”的外号不甚满意，但他并不是浪得虚名。

在7天的创始管理团队里，只有20%的人员来自酒店行业，郑南雁的IT男出身更让7天有着与生俱来的IT基因。创立之初，7天就开发了一套将网络、呼叫中心、短信和店务管理系统集为一体的IT系统，这套系统是7天节省成本的核心之一，分店所有的预订和入住情况都掌控在总部手中，因此7天从一开始就打破传统，在单店不设会计。

对于“7天房间窗口可与监狱媲美”的玩笑，郑南雁认为窗口大并不是经济型酒店顾客最需要的，“窗口小了，窗外噪音也小了，打扫窗户的人力成本也减少了”。同样的，在7天，吹风机只在每层楼梯口装一个，房间的桌子不装屉子，衣柜也省了。他认为“洗好澡、上好网、睡好觉”才是顾客的核心需求，于是7天推出了星级优眠床垫、10秒速热淋浴、免费WiFi、洁净毛巾封包等并不廉价的服务。当然，原本是为了卫生而采用的毛巾封包反而因省去未拆封毛巾的洗涤而节省了成本。2009年时，7天一个房间投入成本约5万，而其竞争对手是7到10万。

在“成本杀手”郑南雁的治理下，7天内部也形成了独特的管控体系。“对于一个大的羊群来说，我需要管的是领头羊。牧羊人会用鞭子指挥领头羊走正确的路。领头羊走正确的路之后，绝大部分羊都会跟着领头羊往前走。有一些落后的，也用鞭子抽它。”这就是7天著名的“放羊式管理”，削掉管理的中间层，又节省了一大笔成本。

老本行玩出新花样

2012年3月，7天发布公告，林粤舟自6月起接替郑南雁任7天CEO，郑南雁则为董事会联席董事长，这标志着郑南雁正式淡出7天。彼时，他还是瑞卡租车的董事长，与几个7天元老成立的瑞卡租车主打“经济型租车”，被外界称为是“租车行业的7天”。

“2011年底我已经有淡出7天的想法了，现在在瑞卡也只是开开董事会，跟管理团队会有一些沟通，发布会我出来走走秀。可以说现在是在铂涛重新上岗。”郑南雁笑意盈盈地给记者递上他最新的名片，头衔是铂涛酒店集团联席董事长，名片背后有五个标识不同的酒店品牌。

这个酒店集团由郑南雁联合资本大佬何伯权、凯雷基金、红杉资本等组建。“铂涛菲诺定位于超五星级配套的豪华客房，采取意大利小镇风情设计元素，房价是800-1000元/晚。中端品牌麗枫是以天然薰衣草香气为特色、以舒适睡眠为主题的精品酒店，喆·啡是引入咖啡文化主题与酒店相结合的新品类酒店。我们很快还将推出一个中端酒店品牌ZmaxHotel，让大堂充满时尚社交氛围。中端品牌房价是350-450元/晚。”

郑南雁介绍，铂涛酒店集团旗下，除7天为全资子公司外，其他几个品牌公司均为集团控股，这些新品牌公司的CEO或总裁也为投资人，培育新品牌的模式类似“创新工场”，集团层面会为新品牌提供专业的管理方式以及开拓业主、加盟商资源。

“我从7天淡出时想做互联网，后来被打垮了就跑回来重操旧业。我原本想做OTO（OnlineToOffline，即把线上的消费者带到现实的商店中去，在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务）的事情，但是后来发现大佬们（腾讯、阿里巴巴等）已经在做了。”

不过，他还透露了一丝玄机，在他“下岗”期间看明白了：“中国酒店业没有品牌。”他认为，好的酒店品牌除了基本功能外，最重要的是能够唤醒消费者的生命感跟价值感，与消费者形成共振。由是，以“品牌”为驱动力进军中高端酒店领域，玩法就变了。

□人物聚焦

揭秘郑南雁的新玩法

郑南雁不止一次向记者强调，铂涛酒店集团和如家、华住等从经济型酒店起步向中高端市场发展的酒店集团不一样。“市面上很多酒店公司实施多品牌战略，走的是先调查市场，然后确定酒店产品再挂一个名字的路子。但铂涛是从品牌切入，先创造出与某类消费者有共振的品牌，然后这个牌子进入市场，通过酒店产品来承载其理念。当酒店消费超出基本功能需求之后，就升级到消费者的爱好，不是硬件设施，甚至不是消费流程，而是消费者的一种感觉。”

怕记者不明白，他类比道：“就像奢侈品，不见得LV、香奈儿比你随便买的一个麻袋好，品牌就是消费者的一种感觉，功能性已经没有意义。”

郑南雁说，铂涛酒店集团旗下几个新品牌的发展模式本质上就是“消费者和业主驱动型”。每一个新品牌团队的领头人，都是某种生活模式的忠实追随者和推崇者，他们深刻理解同一类型消费者的渴求。“他们都是被这种创造品牌的模式吸引、非科班出身的外来潮人。”

像喆·啡的创始人是原来给7天画LOGO的人。而Zmax品牌的创建人是“7天天天睡好觉”这句话的策划人，“他是一个潮人，早睡觉会睡不着，他觉得再去酒吧又不能体现他的feel，在酒店里的氛围可能更好，或者更加有档次”。

从铂涛下面几个新品牌的名字也可以看出，它们在尽量撇清与7天的干系。郑南雁表示，尽管中端酒店品牌可能有部分加盟商为原7天加盟商，但新品牌主要不依靠7天品牌的溢出效应，高端品牌初期更是不考虑与投资客合作。他透露，高端品牌铂涛菲诺的主要扩张方式是国际上惯用的向业主（地产商）输出管理的模式，而中端品牌则考虑为业主输出管理以及投资客加盟为主的模式。

郑南雁的新玩法其实并不稀奇，20世纪80年代美国著名未来学家托夫勒就在《第三次浪潮》一书中预言，工业化时代的规模经营将被信息化时代的多样化、多元化、个性化所取代。此后，全球设计师酒店、奢侈品牌酒店、精品酒店、主题酒店层出不穷，正是对这一预言的呼应。如今，铂涛酒店集团新品牌的最大挑战恐怕还不是市场的容量。新玩法对于中国市场而言是否过于超前？这更值得后续关注。

□人物对话

郑南雁的进退之道

为何将7天私有化退市？打造一个全新的酒店集团又面临哪些困难？在接受本报记者专访中，郑南雁讲述了他一退一进背后的深思熟虑。

7天私有化后手脚不被束缚

问：7天私有化的根本原因是？

答：股价只是一个触发点。从外因看，假设你是一个美国投资人，你去买酒店业的股票，如7天或者万豪的股票，必然要7天估值低你才能买，如果它的估值跟万豪估值是一样的，干吗他要买7天。从内因上说，如果公司想做新业务或者还有什么想法，作为公众公司，可能会被限制，因为投资者要过问。此外，7天经营到现在，已经不需要投钱了，因为7天也开始逐步转为轻资产了。

问：最近一次看7天的股票是在什么时候？

答：去年8、9月份的时候。

问：有想过重新上市吗？以后铂涛酒店集团是分拆还是整体上市？

答：目前还真没有想，很多事情其实没有办法规划得那么长，过了五年我可以告诉你。如果要上市，可能会在香港，因为我们不想在内地排队。

问：按你的规划，7天大概可以做到什么样的规模？

答：按照我们前面做的规划，2014年到2000家店，2020年到5000家就差不多了。经济型酒店会不会分品牌我们也不知道，有可能过一两年又拆分出一些，因为走的量是够的，一个牌子满街都是，有疲劳感。

问：经济型酒店是不是难有更大的增长空间了？

答：我们前两年利润增速有点下滑，但是到今年二季度已经比去年同期好了。

问：两个季度可以看出问题吗？

答：对于7天来说下滑不完全是市场的原因，比如内部管理层的变动、岗位调换、职责调整都很多，就会有适应的一段时间。私有化还有一个好处，我们想怎么打都行了，以前别人靠给很多的优惠来竞争，现在我们也可以。

品牌可能失败但集团不会

问：你原来是做经济型酒店的，现在做中高端会有困难吗？

答：我们是把它（经济型和中高端酒店）割裂，完全新的一批人在做另外一件事情。我们也可能会遇到困难，包括遇到市场的压力，包括现在经济和地产有点萧条，各种各样的压力都会有，但是我还是比较坚定地认为整个消费转型，消费者心理的改变其实会映射到市场。我还是比较有信心把它做成的。

问：你觉得导致失败最大的挑战或者风险可能是什么？

答：我们酒店集团的结构里有的品牌可能会失败，但是这个集团这个模式不会失败，因为我们相信市场的需求，一个公司做的事情只要符合市场的需求，（发展）是会循环的，但是不能保证每件事是对的，只要保证这个结构是对的就可以。我们这几个中端品牌的领头人，他们是知道的，我事先告诉他们说，集团开始推出的中高端品牌，一年半以后可能只剩下两个，可能是开十几家店就推不动了，不上不下。

问：几个品牌内部竞争加盟商的问题如何解决？

答：集团有个BD部门（business develop department），它是发展加盟商、业主的部门，每个品牌是产品线，这是竞合关系，BD部门会来协调。当然，开始一段时间我会当当裁判。他们都是相对专业做品牌的人，互相一讲就通了。

问：新品牌开店计划是怎样的？

答：第一步是各300家左右，大约需要5到10年的时间，可能有的达到得快，有的达到得慢。