【家族传承】许士军:富不过三代,遭遇了什么?
家族企业管理其实不单纯是管理议题,更核心的其实是深层的文化、政治与心理议题。 华人家族企业,在第一代,决策快,弹性高,同时对于企业经营的未来有长远的观点,这些优点非常明显,但到了第二三代,这样的优点就很快没有了,为什么? 富不过三代的症结在哪里? 回到更深层的文化来看,华人家族企业共同的特色,是在第一代靠大家长的权威领导。父亲在的时候,保持团结,但到了第二、第三代,内斗、分家的问题就浮上台面。 企业家尽管企图管理这个议题,但却抵抗不了更为深层的文化所带来的影响力。这就是人性! 为什么?因为经营者的心态在第二、第三代就出现了问题。创业家如果有不只一个子女,在他们在很小的时候,即使没有人告诉他们,文化也会让他们知道:等他长大了,爸爸会分财产。但会怎么分?不知道,爸爸在也不敢去问,面对高度的不确定性。 “爸爸喜不喜欢我?”“我将来会不会分少了?吃亏了?”心里盘算这些问题。最后谁胜出?经常与学历或工作表现无关,而是谁运用政治手段最为成功。 外国的管理文献观察华人家族企业,发现同样的血缘脐带关系里,父子的关系,远比兄弟姐妹之间更为稳固。 第一代创业家在的时候,大半会想,“是有接班和分家这个问题,但我的孩子不一样,”所以并不去考虑分家或其他安排。但其实是,第一代在的时候,兄弟姐妹之间表面团结,即使有意见也不敢说,而等创业家不在了就问题开始冒苗头,“我和你的股份一样多,为什么要听你的?” 结果便是,经营企业所考虑的是我的利益为先,而非企业整体利益为先。尤有甚者,不惜牺牲企业整体利益来维护自己的利益。 找到文化抵触,得出传承心法 现在的管理趋势讨论,把公司统理与治理分开,将上层的冲突先解决,管理问题就可以单纯地回到管理层次。这是一个做法,但是否就可以根本解决问题? 事实上,空有机制(指用来作为家族企业治理与统理的制度与管理架构)不行,更必须考虑软性的价值,也就是家族的共识是什么。 家族企业要永续,除了家族控股这类系统,更重要的是这套机制要传承什么家族共同价值? 不只如此,价值也要与时俱进。早期台塑能够成功,创办人王永庆勤劳朴实的价值主张与所处产业特性一致,社会、员工也都接受。但企业所在的产业可能不同,社会结构可能改变,员工期待也可能改变,价值也要随之修正。 系统是死的,制度能不能够成功,关键在于要找出文化抵触之处;而能够找到文化抵触之处,就能够找到家族企业成功传承的方法。 (来源:HBR,作者许士军是美国密歇根大学企管博士,台湾大学管理学院首任院长,致力于管理教育30余年。)
04月25日 7363