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  中球童车：在“孝”字下接班 在创新中不断超越

  父辈当年的强势与固执，造就了他们一代江山的成就与辉煌。但这也就意味着二代们既有自己的主张和坚持，又要学会在体谅与沟通中和顺地去完成家族重任和传承使命。两代人的互相理解和互相成就，才能实现家业长青。 接班：金融客做起了童车 读金融出身的宁波中球童车有限公司总经理高方超，在孝道之下回归到父辈的制造业之路。 自小以来，父母的言传身教中一直传递着“将来要走接班这样一条路”的信号。高方超大学和研究生都是在美国读的，但他知道自己肯定是要回国接班的。“你以后一定要来接班，你不接就没人接了，我们怎么办？”由于父母一直的思想灌输，以至于后来高方超没有选择在美国留下来工作。回国后，从内心来说，学金融的高方超更想去上海从事投行、基金这一领域的工作，但在父母的强烈要求下他最终还是选择了后者。 另一方面，父母创业的不易也坚定了高方超回归的决心。他是从小看着父母创业长大的，20多年来，一家人以厂为家，没买过房子，“家庭和企业一直连在一起，没正式拥有过一个‘家’，父母没有休息日，我住校，他们花在我身上的时间很少。”高方超说小时候也抱怨父母对自己的关爱不够，但长大后，特别是进入家族的企业后，就很能体谅父母亲。“也是没有办法的事，在事业上要花很多精力的话，就没有那么多时间陪伴家人，人们常说的家庭事业两全真的很难，自己开始做事业，才渐渐明白父母，也发现创业没有想象中那么容易，要辛苦、复杂得多。” 进入工厂后，高方超的职位是销售总监。然而，工作开展得并不顺利，作为董事长的父亲主管研发，父亲对儿子的销售岗位的工作诸多干涉，儿子的意见得不到重视，想法执行不了，在很多地方父子都出现矛盾。“那段时间非常消极，我想既然父亲什么都是对的，那你想怎么做就怎么做。”三个月后，高方超决定出走——他瞒着父亲偷偷在宁波的一个银行里找了份工作。入职前夕，高方超向父亲摊牌，这时父亲表示很不舍得，找他谈心。“你最终还是得回来，出去锻炼几年不如直接在自家企业里锻炼。”那时，正逢中球扩张到新厂，大扩张之时缺人才，当时也从外部引入了不少新的血液，“现在正好组建新的团队，你在这个时间点进入的话，可以很快融入也能很好地接管。如果过个三五年再回来，这又成了一个我的老团队，一方面融入更困难了，更重要的是你会很难去影响他们。”父亲表示如果他坚持要去外部锻炼一下，看看外面的世界，会支持他的决定，但是错失了当下这个很好的时机，过几年再回归时会很麻烦。父亲表现出的殷切期望以及不可错过的机遇，最终让高方超放弃了出走计划。 此后，父亲慢慢开始接受高方超的意见，也渐渐放权给他按自己的想法去做事。 创新：在父辈成功模式中寻找改变 得到父亲的支持后，高方超逐步开始了一系列的改革和创新。 第一，之前销售部门是没有销售员的，高方超介入之后开始招募销售员，组建销售团队。“最开始提出要做自己的团队是被否定的，推迟了大半年后才开始推进。当初父亲觉得工厂生意挺好，没有必要，慢慢市场竞争压力越来越大后才开始认同我的意见，放手让我去做。” 他认为父亲的管理理念和既有体系已不适合当下市场的发展，不改变的话就只能走下坡路。 第二，工厂之前只做内销，但随着产能的扩张，如果销售渠道不同步拓展的话，产销就会失调。高方超从各方面提升销售渠道，开始发展外贸和电商业务，“外贸是一个很好的渠道，而电商这块，虽然不能够提升大的销售额，但我看重的是网络上品牌的宣传效力，这比在线下打广告便宜多了。”同时，内销方面他也在进一步开拓，“现在的国内批发商数量比之前增加了近一倍。” 第三，高方超已经开始在做贴牌生产了。安全坐椅和三轮车已外包其他工厂生产，然后用自己的品牌和销售渠道。“这也是我现在走的一条新路，目前已经有1千万左右的销售额不是我自己工厂生产的。” 整个交班和放权的过程并不容易。“进入企业两三个月后我就发现很多问题要改变，但具体执行是从半年以后开始的，我提出的改革父亲并不是不认可，也不是不想去改变，只是他那么多年来一直很成功，认为自己的观点太正确了，太相信自己，改变的思维不够强，直至出现不得不做出改变的苗头。所以，通常一个想法要做很多工作之后才能落实下来，感觉心很累。”回顾接班的过程，高方超满脸无奈。但经过四年的过渡和磨合，父亲虽未对彻底交班给出时间表，但他的行为表现已是交班状态，“去年开始已经让我兼管生产了，现在父亲一周也就来厂里一两次，企业的具体运营都交给我，他主要在全局上做统筹，在政府关系、社会资源上给我协助，也基本不干涉我的决策，意见不一致时，会尊重我的决定。” 由于制造业发展的日益艰难，很多制造业的二代都开始脱离父辈的行业进入其他领域。对此，高方超表示，等到企业发展得更好并有足够资金积累的时候，肯定会把这个钱拿出去做其他投资，最偏向的是做金融产业上的投资。“我虽未在金融行业工作过，但我太太是在这个行业内的，这是我以后会考虑的方向。但企业是我的根本，我要在保证企业基本发展的前提下，再去做这方面的考量，在此之前，不会做任何考虑。” 谈到中小型家族企业的传承和运作，高方超表示还是得由家族的孩子接班，企业的关键岗位也最好是家族成员占据，公司的资源都把控在家族人手里。“家族企业一个好的地方就是，这是我们自己家的事，公司的利益就是自己的利益，会全身心地去减少浪费、减少成本，提升效益。”同时，他也认为职业经理人模式不适合资产规模在1亿以下的中小企业。“大型企业适合引进职业经理人是因为有非常齐全的管理体系和组织架构做依托，监督体系也很完善，但对国内大多数并不构成规模的中小企业来说，并不适合。

  08月18日　
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  解析中球童车：传承的过程就是创新转型的过程

  为什么我们应该重视家族企业，特别是中小家族企业的成功传承？我想可以有几点探讨： 1、小企业的持续健康发展才能真正释放市场经济的持续活力。 2、做得精、做得强、做得久的小企业同样也能成为百年老店，而真正诞生一大批承担社会责任、健康可持续发展的百年老店才是我们关注家族企业传承的终极意义。 3、从中球童车的接班人高方超的身上，我们看到，年轻的创二代在确立传承使命和创业梦想、勇敢走上接班创业的道路之后,必将爆发出无限的动力与激情。而像高方超这样兼具国际视野、富有创新思维的创二代在今天的中国何止千千万万，他们当中必然会诞生一大批未来的商业领袖。所以，关心并帮助这一批创二代创新创业、成功接班是一件积极的、有意义的事。 从传承模式来看 中球童车的案例有两个特点：一是子承父业；二是接班创业。这告诉了我们一个事实：作为海归二代的高方超，他回来接班不是去享受，而是去奋斗。所以他的经历和心声是有代表性的。 从传承过程来看 中球童车有一个粗略的思路：蹲一点、推一面、控全局，即先搞销售，再管生产，逐步推进到全局协调。当然具体企业有具体情况，但必须要做好传承规划的思路，要综合权衡、反复酝酿、统一思想、达成共识，真正做到有方向、有规划、有把控。 从传承难题来看 一是两代沟通的问题。两代人知识结构不同，阅历视野不同，有分歧是正常的。但大多数父母忙于搞企业，忽略了与孩子的沟通，造成孩子们感到父母对他们的关爱不够，而父母又对子女不放心、不放手，以至于有分歧却无法沟通，甚至于出现两代人见面不说话、说话就吵架、吵架就离家的现象。更有甚者，两代分歧变成了两个中心，为企业管理也带来了巨大的混乱。 所以我说父母一定要开明开放，哪怕在情感上把企业当亲儿子的企业家，到了交班的时候也要大胆交、坚决交、彻底交。而二代呢，一定要敢于挑战、勇于接班，用实际行动为自己正名。高方超的爸爸其实做了极大的让步，这是理性的让步，但却饱含了对儿子无限的期望和支持，这是值得敬佩的。当然，现在学界和咨询界盛行的有关家族情感、家族文化、家族沟通的研究，也值得探讨。 二是产业瓶颈的问题。中小家族企业大多身处传统行业，成本高了，利润薄了，技术落后了，怎么办？有的二代看到这么落后的工厂，甚至不愿接班。从案例来看，高方超的思维是值得赞赏和借鉴的，即用国际视野和互联网+的思维解决传统企业产销难的问题。他的创新思维取得了成效，企业产能得到消化，销售渠道得到拓展，年轻的高方超也能迅速发挥优势，进入接班轨道。我们可以发现，成功传承的过程就是成功创新转型的过程。由此，抓住传承机遇，推进产业转型升级对中小家族企业十分重要。 三是管理变革的问题。如何用管理变革逐步推动企业创新，这是当前二代在家族企业接班过程中应该深入思考的问题。我们要做好自我梳理和诊断，厘清企业里里外外，要抓细节、抓落实，从小制度推起，从小事做起。是否应该高薪引进高级职业经理人，应该因企制宜。

  08月18日　
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  家族企业品牌身份的优势：容易获得更多的信赖

  当家族企业吉尔班（Gilbane）建筑公司委托一家设计公司进行品牌再造时，设计师为此调查了吉尔班公司的客户，他们带回了重要的成果：千万不要轻视该企业是个“家族企业”的事实。 “他们建议我们将这一点当作我们身份信息的重要组成部分。”吉尔班第五代传人、负责公司大西洋中部业务的保罗·肖凯特谈到。“在我们这个领域，人们确实喜欢家族企业。他们知道，我们不会对企业做出可能有损对他们项目的注意力的任何激进变革—比如，扩张过快，或者将某些部门整体卖掉。 高层建筑和学校是吉尔班公司承建的典型项目。另外，该公司还设计、承建了华盛顿的航空航天博物馆。 建筑行业的员工同样也更偏爱“家族企业”。20年前，当业务遍布全球的建筑业上市企业福陆公司（Fluor）收购家族建筑企业ADP Marshall时，ADP公司更希望留在家族企业工作的40位高管自愿集体投奔吉尔班公司门下，吉尔班公司的网站上写着：“一家始建于1873年的家族企业。” 吉尔班公司的经历，与安永（EY）最近推出的一篇题为《持久力：家族企业如何永续成功》的研究报告不谋而合。安永与肯尼索州立大学（Kennesaw State University）的考克斯家族企业研究中心对21个全球最大市场中的25家最大家族企业展开了调查。他们调查的公司平均销售收入为34.8亿美元，开展业务的国家平均为15个，员工平均数为1.2万人。 这项研究揭示出了家族企业取得成功的几要素，其中包括为年轻一代的继任做好准备、认同让女性担纲CEO、为网络安全不断增加的支出留有预算，以及通过慈善活动和家族企业品牌建设强化家族成员之间的关系等。 家族企业品牌确实可赢得信任 在接受调查的公司中，有76%的企业称，为了突出自己的身份，为了表明自己的与众不同，同时也为了与客户和员工建立信任，他们在自己企业的营销材料中，更喜欢表明自己的家族企业身份。家族企业品牌会在产品的显赫位置展现公司的渊源，比如，德国著名啤酒厂商沃斯乐（Warsteiner）就在其产品上标明：“从1753年开始的家族传承。” 这份报告谈到，发达国家的公司比新兴经济体的企业更喜欢标明自己的家族企业身份。原因可能是出于安全的考虑，也可能是因为新兴经济体的企业尚缺少历史：年轻经济体的公司往往没有引人入胜的家族传统故事。 爱德曼信任度调查报告（Edelman Trust Barometer）称，有些新兴市场国家似乎有一种不信任家族企业的文化偏见。不过爱德曼最近进行的调查表明，总体而言，除了亚太地区以外，家族企业依然是全球各类企业中最受人信赖的企业。 但是 即便是发达国家历史最悠久的家族企业，比如，北美地区的这类企业，在广告、网站、社交媒体和新闻稿中是否以及如何突出“家族所有”这一属性，依然还是个很微妙的决定。 自1889年以来，Ameripride公司一直为餐厅和汽车维修店提供衣服清洗服务和亚麻制品，该公司市场营销和客户运营副总裁安德鲁·斯坦纳谈到，“目标客户不同，‘家族’这一属性的意义也不同。” 斯坦纳解释说，B2B采购人员不太可能根据情感反应做出购买决定。“在B2B业务中，采购人员经常用一个电子数据表将我们与竞争对手进行比较，比较的指标只有价格和性能等项。”斯坦纳谈道。“所以，我们在营销中制订的首要目标，就是让我们的产品无法用电子数据表进行比较。” Ameripride公司依然是一家100%的家族企业，公司董事会中，家族成员和独立顾问各占一半。 “我们会在营销支持材料中提到我们的家族企业身份，但在企业的品牌口号中则没有。”斯坦纳谈道。 如果60%的客户说更喜欢从家族企业购买产品，那么，大部分家族企业品牌将自己的身份当作一个重要的市场优势就不足为怪了。

  08月18日　
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  家族企业如何超越计划生育效应 解决继承困难

  改革开放到现在只有三十多年的时间，由于计划生育政策，如今中国的家族企业面临一项特殊的挑战：当越来越多的中国家族企业进入传承的关键时刻，我国自20世纪70年代实行的计划生育政策效应日益凸显。 70年代初，中国人平均家庭规模为4.74人，1982年降低到4.43人，1990年已下降到3.97人，2004为3.36人，这些数据反映的是户籍登记时单户家庭的平均规模，考虑到我国农村家庭有聚族而居的传统，那么计划生育政策对中国农村家族平均规模的影响会更大。著名经济学家科斯就曾经激烈地批评计划生育政策，他的原话是： “这是我听过的最为奇葩的政策。事实上这个政策具有潜在的毁灭性影响。如果中国一直执行独生子女政策，中国可能最终消失。中国至少需要允许‘两个子女’的人口政策，这样才能维持人口增长。破坏了家庭，最终意味将破坏经济体系中最重要一环。家庭单位是国民经济所仰仗的基础。” 问题来了..... 家庭规模的严重缩水是否会危及家族企业？ 家族企业只有一个独苗作为企业接班人的时候是否会面临继承的困难？ 在计划生育的国策之下，未来的中国家族企业是否会烟消人散呢？ 应该看到，即使内地没有采取计划生育，我们的家庭规模也会随着经济条件的改善而不断减少，家庭追求孩子的质量而不是数量，现代社会中的家族企业必须适应这一基本趋势。前几年美国花旗银行委托的一项针对新加坡、香港、马来西亚、印度和韩国中小企业的调查结果显示，打算把企业传给孩子的只占27.7%，而40%的受访企业主希望把企业交给专业经理管理，另外近20%打算把企业卖掉；总体来说，半数以上企业主对业务的前景感到乐观。这意味着，即使在这些亚洲国家，人们也越来越多地接受把企业交给专业经理打理，从而便于更好地解决企业所面临的人才短缺问题。我们可以预料，这种情况也会在未来的中国出现。 从现在国内针对民营企业的调研来看，家族企业依然把“子承父业”看作是天经地义的第一选择，各地出现的“富豪超生”现象，既是被“计划生育”政策所压抑的传统观念的反弹，更是在为巨大财富寻找合适接班人的无奈之举。 “子女人数影响换代成功率 国外的研究发现，在家族企业的换代过程中，子女人数会直接影响换代的成功率，子女人数越多，备选的接班人越多，兄弟姐妹之间的竞争越激烈，企业传给后代的可能性越大。 有研究还发现，如果创业家庭没有直接后代，他们把企业交给后代亲属或家族外成员有28%的概率换代成功；如果只有一个孩子，那么他们的换代成功率为30%，而他们如果有四个或四个以上的孩子的话，换代成功率可以接近40%。另外，如果这些子女来自不同婚姻，那么子女人数越多，家庭潜在矛盾越复杂，换代成功率会明显下降。这说明，子女人数只是影响企业换代成功的一个因素，而其他因素同样重要。 子女人数增加只是提高了发现优秀接班人的概率，我们越来越接受优秀的企业经营者不是天生而是主要依靠后天培养出来的说法，在子女人数减少的情况下，第一代企业家应该更早把接班人的培养提到议事日程上来，而且应该考虑，如果遭遇子女对经营企业没有兴趣或能力的情况，应该如何选择接班人。 “ 女婿未必不如儿子 到了21世纪的今天，我们的企业家尤其应该接受“生男生女一个样”的观念，有时通过选择女婿来发现经营人才的范围会比几个儿子还要大，这方面有名的例子就很多。如香港已故船王包玉刚就很好地解决了有女无儿的代际传承问题，让包氏家族的女儿女婿们一起将包氏产业发扬光大。 在丝绸之府杭州，有一位知名的女企业家沈爱琴，现在她已经把万事利集团董事局主席的位置正式交给小女儿屠红燕，小女婿李建华担任集团总裁。沈爱琴的大女儿大女婿也在集团工作。沈爱琴夫妇与孩子们仍住在一起，并对女儿女婿们赞不绝口。 事实上，上述两个例子说明，有女儿，同时也拥有了选择女婿的权利，而且更重要的是，要把自己的女儿培养成具有事业心的人。

  08月18日　
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  中国家族企业迭代的密码 论富二代如何实现接班

  家族企业素来是大众眼中一个神秘的存在，而富二代也愈发成为舆论场上愈发火爆的关键词。很多人可能并不会意识到，当他们被组合起来时，就是中国民营企业家圈层里最引人注目的话题之一：富二代如何接班家族企业。 如今，国内第一批家族企业相继进入交接班期。全国人大常委会副委员长陈昌智曾表示，“中国85.4%的民营企业是家族企业，未来5～10年大约有3/4的家族企业将面临交接班的问题。” 2013年福布斯中文版的调查报告显示，截至2013年7月，2470家A股上市公司中，1431家为民营企业，占比超过一半达到57.94%，其中家族企业占比为49.7%。2013年底二代完成接班的企业已经达到66家，交接班步伐加快。 接班对家族企业的意义非凡。对老一辈创业者而言，如何提高第二代的接班意愿，使得家族事业和财富得以顺利的交接，自然是其考虑的头等大事。从政府和社会的角度，家族企业交接成功与否，也具有重要的意义。 有研究显示，在全球范围内，70%的家族企业生命周期只能存续一代，30%的家族企业可以延续到第二代，15%的可以延续到第三代。这是一个并不乐观的数据。 “中国企业在二代接班问题上，比西方要严重得多。（家族）企业的退出，将是未来中国最好的生意之一，”研究领导行为学的学者肖知兴说，中国的家族企业换代面临着 “二代家庭教育”、“二代是否有接班意愿”和“二代家族责任心”等问题。 福布斯的调查表明，A股企业中，二代接管经营业绩普遍不如一代掌权时：尽管其主营收入符合增长达到一代掌管时的两倍，但是平均的净利润复合增长为2.5%，一代是9.9%。此外，在企业净利润率、ROE和ROA等指标上，二代掌权也低于一代掌权时。 瑞士一位专门研究家族企业的学者乔希姆.施瓦茨教授说，“家族交接的失败，很大程度上是第一代不愿意淡出权力中心，且在培养接班人问题上未充分意识到自己应该做些什么造成的。”这在家族威权主义盛行的中国，可能是一个更为普遍的现象。 两年前，中欧国际工商学院家族传承研究中心，启动了一项关于家族企业传承的研究。“我们对114个家族企业进行了问卷调研，调研对象包括创始人、继承人、非家族高管、财务/人力负责人等数百名相关者。”该研究负责人、中欧管理学教授李秀娟说。                                             中欧 调查发现，家族企业的创业者，在希望第二代继承股权这个问题上是毋庸置疑的，但他们中2/3的人认为，聘用职业经理人管理企业还是由二代亲自管理，要视情况而定。 美的集团创始人何亨健2012年正式卸任美的集团董事长，管理权外放给了职业经理人。其独子何剑锋并没有成为接替者，而是作为主要股东进入董事会，并将注意力在集团之外的资本运营上。 何亨健说，“我很清楚家族管理的麻烦，从来没有想走这条路，一个公司如果要公正公开透明规范，家族管理难以做到。” 上述调查还显示，近2/3的创业者希望二代在接管企业前，最好现在外部闯荡，包括在其他企业任职和自主创业。大部分都希望二代从基层或一线岗位做起。 现任世茂集团董事局副主席的许世坛正是这样一个的例子。15年前，从海外学成归国的他进入世茂集团担任一线的销售工作，其后，几乎参与了所有世茂在上海重要项目的销售主管工作，并一步步进入公司核心决策层。在正式成为世茂房地产的操盘手后，他将世茂的销售业绩带到了新高。 “饰品女王”周晓光在培养长子虞江波接手新光饰品时，就有非常强的计划性，她安排虞江波到企业各个部门历练，并告诫他，“一是要了解自己的产品，而是要了解客户和市场的需求，三是跳出来看企业，不能陷进去”。 在继承者的层面，中欧的调查发现，影响其接班意愿主要取决于二代自身的教育水平和年龄。二代教育水平越高，接班意愿越强烈。此外，接班人越自信、接班过程中成长经历越丰富，那么他就越愿意接班。 中国最大的农牧业企业新希望六合掌舵人的接班，是一个充满波折的过程。在最终完成接班前，刘畅经历了自我创业、重进学校充电，担任新希望行政、乳业、房地产、海外业务等多个岗位的过程。她从不愿意接手，到最终自信地从刘永好手中接过新希望的大旗，很大程度受到了这些丰富经历的影响。 此外，企业交接过程中，家族观念强烈和注重家族和谐的两代人，也会大大增强二代接班意愿。在此过程中，和企业一把手、家族成员及公司老臣的关系，也与二代的接班意愿息息相关。 37岁时接班家族企业的新加坡万邦集团董事会主席曹慰德说，“在过去（接班的）20年里，我一直在思考，我要把这个家族企业带到哪里去？我为什么要接班？跟我有什么关系？我的生命和它一致吗？”很容易看出，这些主观追问，对接手并管理好一间家族企业的能够起到多大的作用。 丝绸行业领头羊万事利集团的接班人屠红燕说，“我在这个和谐的大家庭里已经十七八年了，从基层干起，向老员工拜师学艺。跟它一起成长，有一份感情在里面。我理解母亲，欣赏母亲，觉得自己的人生价值可以在这个平台得以体现。这个是很重要的。”

  08月18日　
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  颜伦琴：深入分析中国家族企业存在的六个弊端

  尽管我们不能把家族企业当成“落后生产力”与“落后生产关系”的代名词，但是，中国家族企业确实存在很多弊端。 第一，排外心理 排外心理主要是对能力强的新进员工，企业内部的家族成员可能打心底就不服气这些“外人”的存在，于是处处找理由制造障碍以至于新员工工作出现差错，而家族成员就借机指责甚至贬损对方，让新员工难以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不选择离开。吸引不到新的人员加入，企业便得不到新鲜血液补充，得不到应有地发展而错失良机。作为家族成员，应该有一种宽容的心态，在各方面给予新员工最大的帮助，让他们尽快熟悉工作环境和流程，以便其创造更多更大的效益，家族成员更应宽容对待新员工所犯的一些错误。当然，新进人员也要看到老员工在行业里已有的经验，只有双方互相尊重，才能融洽共事。把平台建设好，每个人收益才会越多。 第二，任人唯亲 家族式企业在人员提拔和重用上侧重任人唯亲，难以做到“能者上、平者让、庸者下”。用人机制混乱而无章程从而导致想做事者没有机会。家族内部人和外部员工之间有明确的优越感。从而导致企业的内部协调不畅，员工归属感下降。在企业规模较小的时候这种弊病还不是显现的十分明显随着规模的逐渐扩大员工归属感的问题会得到无限放大。从而导致企业不攻自破、 第三，人情管理 而家族式企业常见弊病是重人情而轻制度，这种制度下的结果会使企业的家族内部员工关系十分融洽，为企业带来和谐的利益。但是负面作用显现的是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚。制度是每个企业员工应该遵守的准则。如果只是外部员工遵守而不是所有员工共同遵守则会导致利益群体的出现。导致脊背区太多，时时刻刻都隐藏着危机，甚至是致命的危机。 第四，滥用权利 尽管家族成员在企业中获得一定权利，但这些权利是用在治理公司业务中的，并不是用在整治个人身上，管理企业要对事不对人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企业留下的都是一些唯唯诺诺的马屁精，企业又会有怎样的发展？ 第五，缺乏激励 企业要想获得持续的发展，关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才，人力资本最根本的特性是有效的激励。但在家族企业里,普遍存在的问题是大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性管理制度来约束员工的工作。例如延长劳动时间并且不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工情绪低落,积极性不高。在激励手段的运用上,不少企业看到别的企业有激励措施,自己便“依葫芦画瓢”,存在盲目激励现象。有的管理人员比较得企业主的器重,也就是多得些奖金,很多家族企业认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。这造成员工的积极性不高,没有更大的激情投入到工作中。 第六，缺乏企业文化 家族企业的家文化体现了中国传统文化的突出特征,是中国家族企业的核心,同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。其主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念，家文化在企业制度建设和企业精神建设方面很难跟得上现代企业的发展，企业文化的滞后会严重削弱企业的核心竞争力。

  08月18日　
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  杨宗岳：顶层设计决定家族企业传承成败

  由家族企业管理专家刘靖民、杨宗岳、刘春波三位教授合著的《顶层设计决定传承成败——中国家族企业传承蓝图》一书由新华出版社近期正式出版发行。在北京举行的新书发行仪式上，记者采访了该书的作者杨宗岳先生。他指出，我国家族企业的首波交接班大潮已然来临，面临着很多独特的问题。最近几年，我们目睹了国内很多家族的兴衰成败，绝大多数都是因为在交接班环节，包括接班人培养、家风家规培育等方面出现了问题。家族传承是一个丰富的系统工程，传承成败是有规律可循的，但前提是必须及早的开始这一工程的顶层设计，科学有效的顶层设计决定了家族企业的传承成败。 著名家族企业管理专家、浙江大学管理学院副院长陈凌教授在本书的序中说，近几年，无论企业界还是理论界都非常关注家族企业传承，出现了不少论著与探讨，然而真正具有实操性、能帮助家族企业完成传承的专著还极少，《顶层设计决定传承成败》一书填补了这方面的空白。方太集团创始人、家业长青接班人学院院长茅理翔先生也认为该书既吸收了西方经验，也融入了本土智慧，使得本书具备了极大的参考价值。(记者/张乐)

  08月18日　
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  富二代接班调查：换一种方式亦是传承

  时光无情，创一代终究会老，二代接班的脚步，越走越急。尽管许多富二代拥有迥异于父辈的经营视野，但尚待历练的领导能力，再加上民营企业多处于传统行业，时下正受到经济新常态下产能过剩、成本高涨、互联网变革等一系列冲击，守江山显得更加不易。李兆会、罗煜二人，均是接班后集企业控制权、管理权于一身，最终却落得败家的骂名。显赫身家的光鲜外表下，富二代应当是最能理解洛克菲勒名言—“每一种权利皆包含一种责任，每一个机会皆包含一个义务”的群体，接手家族企业绝对不意味着只是金钱而已。 过去一年，中国家族企业第二代的接班情况有何进展？新财富继续对A股上市公司控制人家族的管理权与控制权转移进行了研究。 三全食品的接班中，陈南出任董事长，但他和弟弟陈希的股权相当。 管理权传承加速，控股权分割仍然审慎 家族传承的两个关键节点，一是管理权的转移；二是控股权的让渡。完成第一步的标志是二代成为董事长，而第二个阶段则对应着二代成为企业实际控制人。新财富重点对A股市场上，已经获得上市公司董事长一职的富二代进行了系统梳理，并根据大股东套现的股权比例、Z值数据，以及股价超额收益进行了分析（表1）。 我们的统计显示，目前A股市场有41家上市公司由富二代，甚至第三代（如美锦能源姚景龙）担任董事长。不过，担任董事长虽然意味着管理权的完全交割，但与成为实际控制人之间，还有一定距离。 通过董事长与实际控制人的对比，可以发现，有4家企业的少东家完全获得了控股权，如德尔家居汝继勇、帝龙新材姜飞雄，均在公司上市的前一年担任董事长，并获得完全控股。而兰州黄河的杨纪强在遭遇职业经理人王雁元倒戈之后，也将管理权及控股权转让给了自己的儿子杨世江。海特高新的李飚则是在担任了6年董事长之后，于2014年9月8日获得父亲李再春的股权赠送，成为新任实际控制人。 更普遍的例子则是，作为创业一代的父母亲仍持有股权，身为董事长的第二代和父母、嫡亲的兄弟姐妹一起成为公司实际控制人。A股公司中，属这类情况的多达25家，占41家传承公司的比例超过六成。父业子承也是最主流的形式，且长子在管理权传承中优势明显。不过在多子女的情况下，儿子们大多数会获得相对均衡的持股，但若同有儿女，则女儿获得股权相对较少。 如三全食品，第二代中的长子陈南为董事长，但其和弟弟陈希的股权相当；同样，在东山精密中，担任董事长的弟弟袁永刚和担任总经理的哥哥袁永峰持股也相同。但在双林股份中，弟弟邬建斌担任董事长，获得控股集团90%的股权，他的两位姐姐分别只持股5%。 较为特别的是东方铁塔韩克荣家族，实际控制人和董事长不一，属于儿女分线传承。虽然二女儿韩方如自2010年起担任董事长，但韩克荣一早在设立公司时，就将控股权转移给儿子韩汇如，韩汇如占七成股权，他的两个姐姐韩真如、韩方如则分别获得15%股权。目前韩汇如持有东方铁塔52.45%股权，韩真如、韩方如分别持有11.24%股权。根据东方铁塔2013年年报披露，三人虽为姐弟，但并没有一致行动人的关系，家族内部实现了股权和管理权的分割。 此外，兴民钢圈在创始人王嘉民猝然离世后，目前传承也是双线进行，原本担任副董事长的女婿高赫男（1981年生）接任董事长兼总经理，而尚且年幼的王嘉民之子王志成（1990年生）则继承到了大部分股权，成为实际控制人。 41家传承企业中，有9家企业的控股权尚未进行转移。不过，其实际控制人大部分为现任董事长的父亲，股权传承应当是早晚之事。只有双良节能是个例外，缪志强作为家族的长孙在接班，他并不是目前实际控制人缪双大的儿子，而是其大哥的儿子。这家企业的未来传承，也必将有一番故事。 最后一个类别，我们将之定义为“大家族模式下的多元化控制人”，如温氏家族掌控的大华农，实际控制人有11人之多，且彼此间的关系盘根错节，兄弟姻亲均在其内。而由第三代接班的美锦能源，董事长姚景龙同样面对着从爷爷到叔叔、姑姑们的强大的家族股东队伍。 新财富一直持续关注中国家族企业的传承情况。在过去数年的研究中，我们都发现，父辈对于管理权的下放锻炼是非常积极的，但对于股权传承却相对谨慎而小心，这一次的观察从实证的角度再次支撑了父辈不愿意过快放手企业控股权这一心理。 第二代接班进展越深入，公司超额收益越往下滑 香港中文大学范博宏教授曾做过一项研究，显示东亚家族企业在接班前3年、后5年的超额收益为-60%，即传承过程将会蒸发六成市值。因为A股目前真正完成了股权和控制权传承的上市公司并不多，我们还不能有效观察这一结论是否适用于中国。不过，如果把已经出任董事长的富二代，按照是否获得了实际控制人地位进行划分，再探索不同类别的公司收益率，我们同样能观察到一些有趣的数据。 整体而言，富二代已经担任董事长的企业，超额收益是跑赢大盘的（我们以近3年时间为区间基准，以上证指数为大盘标的）。这应该与民营企业仍能够发挥较高的效率、家族利益和公司利益高度捆绑，以及中小市值公司受到资本更多青睐有一定关系。 但是，随着富二代接班进程的加快，他们所在公司的超额收益率是下跌的。当富二代担任董事长且尚未成为实际控制人时，该类型的家族企业近3年的超额收益达到了83.17%；当他们成为实际控制人之一时，这一超额收益下降到了58.75%；而当他们既成为董事长又成为唯一的实际控制人时，超额收益进一步下跌到了33.9%（表2）。 这较好地对应了现实情况：当大部分股权还在父辈手上之时，父辈对企业经营的余威犹在，关系影响力也继续发挥作用，同时，富二代董事长相对受到的限制更多，这也一定程度上激励他们好好表现，为自己争取到更有利的股权分配。 而当富二代完全掌控家族企业的控制权和股权时，超额收益的下跌，则说明了当其彻底接手家族企业后，有更高的概率试验自己的经营风格、投资自己有兴趣的领域等，但市场对这一类别的评价，是不如有第一代保驾护航时期的。 表现相对最为逊色的，当属大家族控股模式。这个类别之所以单独划分出来，是因为实际控制人和董事长之间，存在更多的利益牵制。如温氏家族掌控的大华农，实际控制人多达11人；吴长鸿担任董事长的双环传动，不仅其岳父、岳母持有大部分股权，且其两位妹夫也在公司中担任要职并持股。这种家族成员的分散持股，对外看似铁板一块，对内却有着众口难调的风险，导致了董事长更容易处于“代理人”的心理角色中，从对股价的影响来看，并没有积极效应，因此，这一类别公司的超额收益率只有12.89%，远逊于其他类别。 内部接班不力，控制权与管理权分离是首选 对于每一个家族，由父母向子女辈的内部传承一般都是正常的轨迹。不过，当子女不能接过企业管理的重任时，应该怎么办？无论中外家族，普遍首选将控制权与管理权分开，引入职业经理人执掌企业。在A股市场，不乏作出类似选择的家族（表3）。 红豆股份的传承经历就颇有典型意义。作为2001年就已上市的老牌公司，红豆股份处于传统的服装制作行业，目前，尽管创始人周耀庭的两子一女均分得部分股权，但公司的实际控制权一直还在周耀庭的手中。 在企业传承上，周耀庭花了不少心思，两个儿子周海江、周鸣江都曾担任上市公司董事长一职，但企业经营仍是每况愈下，在那之后，周耀庭起用了侄子周宏江担任过一年时间董事长，但效果依然平平。从Z值预警模型的数据来看，红豆股份近3年的Z值一直都在1左右徘徊，这远远低于2. 675的安全标准。不景气的行业与挥之不去的财务风险，且家族后代经营能力验证为不佳的情形下，周家最终决定引入外脑来掌控这家家族企业。 具有金融背景的刘连红于2013年9月获得了红豆股份董事长职位，联想起2014年以来红豆股份屡屡传出将发起设立民营银行的消息，新董事长的上任，是不是红豆股份转型的开始？ 和红豆股份一样，零七股份同样采取了更换董事长的做法。练卫飞作为零七股份原实际控制人李成碧的女婿，已经担任了6年董事长，并在2010年间通过定向增发的形式获得了零七股份大股东的地位。 在练卫飞担任董事长期间，零七股份没少“折腾”，2010年1月名称由“ST达声”变为“ST零七”，并成功于2012年5月摘帽，但主营的酒店业务一直是连年亏损，公告中显示原因为“受到附近新开业酒店增加、竞争压力较大，以及经营成本增加等因素的影响”。在此背景下，公司转型“涉矿”，2011年12月，零七股份全资子公司广众投资签署《钛矿产品总包销合同》，后又投资位于马达加斯加的矿产资源。但由于矿产类项目的培育时间长，投入风险高，零七股份的转型在市场上并不被看好。 2014年2月，零七股份宣布引入资深投行家丁玮担任董事。丁玮曾任职于世界银行，并在德意志银行、淡马锡控股和中金等知名公司担任高管。6月，练卫飞作为实际控制人辞去了包括董事长在内的一切职务，8月，丁玮接任董事长，这也意味着这家公司最终摆脱了“家族自己干”的桎梏。在丁玮操刀后仅两个月，零七股份于2014年9月4日发布公告，计划以“非公开发行+现金”的方式斥资10亿元收购广和惠云100%股权，进军“云计算”领域。 事实上，对于这种认清形势后，借助外力的做法，资本市场一般都给予了积极的回应。如红豆股份自刘连红上任后，股价相对大盘指数上涨了30%（2013-9-3至2014-9-10）。同样的，在丁玮正式接任零七股份董事长至今的月余时间，零七股份已获得28.55%的超额收益。 出售企业：是无奈，还是更优选择？ 2014年5月的海翔药业易主事件，由于被沸沸扬扬的“阴谋论”所笼罩，引发市场关于“富二代欠赌债4年败掉40年家业”等种种揣测，使得舆论几乎没注意到，第二代出售家族控股权的同类事件，在A股市场并不在少数。 根据新财富的统计，相对于其他41家仍处于正常传承轨道的公司，这类“传承后脱轨”，曾经由第二代担任董事长，但家族最终失去了控股权的A股上市公司已有5家之多（表4）。 家族企业是不是一定需要富二代来接班？出售是不是就意味着败家？这5家企业给出的答案显然是NO。尽管人们普遍希望子承父业，延绵传续，但现实的问题，仍需要现实的态度去面对解决。怎样对企业更有利，应当才是忠于企业股东，也是忠于家族利益的最佳选择。在这五个案例中，当接班风险加剧时，他们做出的选择是出售家族企业。 需要特别指出的是，尽管出售企业可能不是创始人的初心，但对于家族财富的保全以及中小股东来说，这却有可能是一种更好的选择。事实上，令人惊讶的是，资本市场对于这样的换血复活，有着相当肯定的评价。这一类别的公司，近3年的超额收益率达到了85.01%，超过了其他仍在既定传承轨道上的家族企业。 5家企业中，北生药业的情形与当年李海仓去世时的海鑫钢铁颇为相似，而北生药业的案例也再次证明，当家族创始人突然离世，而后代尚未做好接班准备时，仓促上阵的家族第二代想要完全继承第一代的资源和影响力的可能性为零。 北生药业现任董事长为何京云，1983年出生的她与李兆会的遭遇相同。2008年，在英国诺桑比亚大学求学期间，25岁的她被告知父亲何玉良已身患癌症。她虽年轻，却是家中老大，底下只有两个更为年幼的弟弟。无奈结束学业的她匆忙回国，陪伴父亲度过最后的时光。当时何玉良病卧床榻，却仍在为公司重组一事而操劳，但他没能跑赢死神。当他于2008年4月去世后，何京云获得大股东及董事长之位，却无法顺利继承到父亲的特殊资源及影响力。 ST北生的重组事宜瞬间陷入停顿，重组方中能石油的新增股东资金未及时到位，公司财务总监及高管纷纷离职，最终重组折戟，而公司的资产最后也遭到了清算。目前由于涉及司法裁定的股权划拨等，身为董事长的何京云已失去实际控制人地位。此间，公司已经历过与郡原地产、尖山光电、罗益生物和德勤集团4次重组失败，面临过两次退市、4年停牌的尴尬经历。2014年7月，北生药业停牌3个月后，宣布终止增发股份收购斐讯技术100%股权的重大资产重组，转而向斐讯技术大股东顾国平等人进行非公开发行，目前该预案已提交证监会受理，如获得通过，顾国平将成为北生药业新的实际控制人。 传承如此艰难，且不说因父离世匆忙接班的李兆会和何京云，财富来也匆匆去也匆匆，即使创始人健在的时候，将富二代扶持上位，一样不能保证他们的经营能力和领导手腕。罗煜就是在经历了业绩下滑、转型无力、企业财务风险加剧、债券评级下跌等困难境地后，最终选择出售海翔药业，退出自己并不擅长的领域。 另3家选择出售企业的家族也是各有各的难处，尽管第二代都已接过董事长甚至大股东之位，但最后终因遇到了实业经营上的难题，退出了之。其中，常宗琳家族是在常宗琳因病去世后，其主要股权划分给了已入美国籍的大儿子常德，而董事长一职则交由其女婿宋向阳担任，2013年12月，常氏家族将新潮实业控股权出让给深圳金昌资产。江苏宏宝则是一家从事五金件制造的传统企业，创始人朱玉宝之子朱剑锋在公司内担任董事长之职长达10年，最终被长城影视借壳上市，赵锐勇父子成为新的实际控制人。华星化工也是由创始人庆祖森的女婿谢平担任董事长，后被上海华信石油借壳。从Z值状况可以清楚看到，在原控制家族退出前，这几家企业的财务已多次出现风险警报（表5）。 在海翔药业案例中，罗煜选择出售股权，一定程度上保全了家族财富。在海鑫钢铁的案例中，如果李兆会及其家族选择将控制权与管理权分离，或者干脆出售企业，是否能够避免今天企业破产的命运？ 不过，在目前中国的语境下，如果创一代卖掉企业，舆论虽会觉得可惜，但未必认为是他们的能力问题、人品问题，可能还会帮忙找原因。如果同样的事情发生在富二代身上，往往就难免有人以“出售家族企业=败家”进行指责。事实上，传承的逻辑绝不是如此简单。 在富二代接班掌权之后，如发现能力不及预期，企业陷入危机，那么，出售家族企业未必不是“退一步海阔天空”的诠释。家族传承的不易，正如巴菲特所形容的那样，其难度等同于从2000年的奥运会金牌选手的后代中，挑选出2020年奥运会冠军。 从保全家族财富的角度来看，李兆会的案例显示出，如果接班后不及时“止损”，不仅牵扯到大量精力资源上的投入，原本丰厚的家底也有可能在这一抗争中损耗殆尽。国外众多老钱家族的例子也显示，二代之后逐步淡出原始企业、成立投资型公司或是金融控股集团等新的家族事业平台，原始企业和家族财富逐渐分离，是一种更为现实的选择。 从中小股东的利益立场来看，当原控制人传承不力时，如果该家族能够主动中断既定轨道，引入外脑，或者彻底放弃传统事业，吸收新鲜资产，进军新的行业，对他们是非常有利的，尤其在壳资源还很珍贵的今天。王云富接手海翔药业后注入资产、零七股份发布收购广和惠云的公告后，其股价都连续涨停，且总体上，这一特殊类别的超额收益超过正常接班各类别的超额收益。随着家族传承的案例渐增，相信围观的公众对于出售家族控股权的富二代，也会给予更多宽容吧。 作者未持有文中所述证券。

  08月18日　
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  日本百年家族企业如何做好接班传承

  日本之所以拥有多到惊人的百年家族企业，最关键的是日本企业的传承模式是超血缘继承，摆脱了狭隘的血缘局限。其中，超血缘继承模式，最具有代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。 日本百年家族企业如何做好接班传承 6月18日，受2015年度闽商国际财富论坛主办方的邀请，笔者在福州就日本的家族企业及其基业传承做了一个简单的经验分享，现将一部分演讲内容加以整理，以抛砖引玉。 多到惊人的日本百年家族企业 首先我们来看，日本究竟有多少超过百年的家族企业。在这里，我想引用两个统计，一个来自日本帝国数据银行(TDB)，一个来自东京商工调查。 日本帝国数据银行2014年9月发布的百年企业统计报告 日本帝国数据银行拥有日本最大的企业征信数据库，其连续数年发布日本百年企业调查报告，最新的2014年9月份报告显示，日本的百年企业数量多达27335家。 需要注意的是，日本帝国数据银行的取样企业数量为145家，而日本的企业总数(据日本中小企业厅2014年报告统计)超过421万家。换句话说，日本帝国数据银行的取样企业数仅为日本企业总数的约三分之一。 日东京商工调查2012年8月发布的百年企业统计报告 东京商工调查也在2012年8月发布过一份统计报告，报告称日本百年企业的数量为27441家。东京商工的取样企业数量为244.3万家，约为日本企业总数的二分之一。 我在与跟踪报道日本百年企业20多年的日本东方通信社社长古川猛交流时，他说，“如果全部统计的话，日本百年企业的数量应该在10万家左右。”而日本百年企业研究专家横泽利昌教授则在其《老铺企业研究》一书中推测认为，日本百年企业的数量或许超过10万家。 当然，我了解的情况的是，大多数日本百年企业研究学者倾向于认为，日本百年企业的准确数量应该为5-10万家。若简单测算，将帝国数据银行的调查数据乘以3(企业取样数为日本企业总数的三分之一)为8.2万家；而如果将东京商工调查乘以2(企业取样数为日本企业总数的二分之一)为5.5万家。因此，5-10万家的主流看法，应该基本上接近事实。 日本家族企业顾问协会理事武井一喜在其《家族经营为何三代而溃》一书中推测认为，在这些百年企业中，约有95%的企业称得上是家族企业。也就是说，日本的家族企业可能达到4-9万家。 这从全球范围来看，都是异常罕见的现象。虽然德国也有很多百年企业，但各种统计均显示，德国与日本相比，百年企业的数量要少得多。 日本为何百年家族企业多到惊人 日本之所以拥有如此多的百年家族企业，可以说有多重原因，在这里请允许我仅就几个主要原因进行分享。 首先，是日本有非常特殊的地政学优势。 我们来看这幅图，不难发现，日本地处远东、又是一个岛国，这样的地政学优势成为了日本天然的屏障。 在几千年的历史上，日本并没有遭过真正的外来侵略。成吉思汗当年曾率领大军试图攻打日本，但据称遭遇了海风(日本人称之为“神风”)不战而退；到了近代，日本也曾遭遇美国佩里率黑船扣关，但并没有被侵略；即使在二战末期，确实发生了日本本土作战，日本的许多城市遭受了轰炸，但这种战争其实并非日本全土范围。 除了外来侵略外，日本也几乎没有发生过全国范围内的内战。日本也经历过所谓“战国时代”，近代也发生过倒幕运动，但这些“内战”其实都是局部范围的，并非中国式的全国内战。 一个国家几乎没有大的外侵和全国范围的内战，无疑相对有利于企业在长期内平稳持续的生存、发展。 其次，日本人骨子里有一种重视“持续”、“接力”的价值观。 大家请看这幅图，这是日本一年一度的大学生箱根车站接力赛的照片，一般在日本新年期间举办，每年会筛选20所大学参赛，每所大学派出10名队员，总接力里程长达217.9公里。接力赛期间，途经地区的日本老百姓都会冒着严寒沿街观看、助威，日本的国家电视台——NHK会进行直播，其他地区的百姓会坐在电视前观看，场面非常壮观。 目前，这一接力赛的历史纪录是10小时49分27秒。下面这幅图是2004年至2015年接力赛的直播时间及收视率，不难看出，NHK每年的直播时间基本上在12小时左右，而收视率基本上在25%以上，2015年的收视率则超过了28%。这一接力赛，始于1920年，目前已经举办了91届。 我曾经和熟悉的中央电视台的朋友聊起，问在中国能不能也在春节期间举行这样的大学生接力赛，然后央视进行直播。朋友答复说，在中国春节期间，若对马拉松式的接力赛直播12个小时，很可能被认为是浪费电视直播资源，而且收视率不要说25%以上，能有2.5%都不错了。 第三，是日本人的职人文化，这大致相当于中国所说的“工匠精神”。 我不主张过度神话日本的“职人文化”，实际上在上世纪60年代，“日本制造”也曾是粗制滥造低劣品的代名词。但是，与中国及朝鲜半岛古代的达官贵人、军队将帅大都不愿意从事手工、认为那样会弄脏自己的手降低了身份不同的是，日本的大名将军们爱好手工或者本身就是“职人”者不胜枚举。若对此感兴趣的话，可以去看一本专门讲日本战国大名与职人的书——《Sengoku daimyo to shokunin》。 即使到了今天，日本的电视台还经常播放介绍“职人”的节目，在日本坚守一门手艺、并不断追求精益求精，会得到广泛的社会尊重，丝毫不亚于成为所谓的富人。这样的“职人文化”，与坚守相得益彰。 第四，the last but not the least，日本之所以拥有多到惊人的百年家族企业，最关键的原因恐怕还不是以上几点，而是日本企业的传承模式是超血缘继承，摆脱了狭隘的血缘局限。 其中，超血缘继承模式，最具有代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。 通过下面这幅统计图不难看出，与中国、美国极为不同的是，日本的所谓“养子”大多是成年人，成年人的比例甚至高达90%以上。在日本，收“养子”不受性别、年龄、辈分限制，比如在日本有所谓“嫁养子”，即收自己的儿媳妇为“养子”；也有“孙养子”，即收自己的孙子为“养子”，我认识的家族企业经营者中，就不乏收自己的儿媳或孙子为“养子”的例子。 在日本大阪船桥商人中流传着这样的一个特殊的商业习惯：如果生了女儿或女儿初次来潮时，会煮一碗红饭来庆贺，庆贺自己从此有了选择“新儿子”的机会。这个所谓的“新儿子”，就是日本家族企业中很常见的“婿养子”，即收自己的女婿为“养子”。“婿养子”与中国所说的“入赘”、“上门女婿”其实大为不同，在这里因为时间关系不再展开。 大名鼎鼎的松下幸之助先生，在他9岁的时候就是去的大阪船桥学徒，后来他的接班所采取的正是“婿养子”模式，他将与自己女儿松下幸子结婚的平田正治收为养子，更名“松下正治”，此即松下集团的第二代掌门。 丰田集团的创始人丰田佐吉有亲生子，但在接班时也是采取了“婿养子”模式，他将与自己女儿丰田爱子结婚的儿玉利三郎收为养子，更名“丰田里三郎”，正是这位丰田利三郎在丰田佐吉创建的丰田纺织的基础上，打造了丰田汽车公司，丰田利三郎是丰田集团的第二代掌门、丰田汽车公司的第一任总裁。 此外，三菱财阀也不乏“婿养子”接班，比如三菱财阀的第四代总裁岩崎小弥太即收了女婿林忠雄为养子，更名“岩崎忠雄”，岩崎忠雄是日本战后财阀解体时，唯一被允许出任三菱系企业总裁的岩崎家族成员。 女婿或“婿养子”接班的例子还有很多，比如日本知名的建筑企业——鹿岛建设，就有多位是“婿养子”或女婿接班；日本铃木汽车的现任董事长铃木修是铃木集团的第四代掌门，他本人就是“婿养子”，而纵观铃木集团的四代传承过程可以发现，创业者之后的三代掌门均为“婿养子”接班模式。 在东京日本桥商人中，像中庄家甚至流传着“不传子”的遗言，遗言中写道“即使吾家生了男孩，也需请其别家，亲生子继承当永代禁止，继承当仅限于养子，此乃坚定不移之规定。”有调查称，东京神田、日本桥、京桥地区的40多家百年老店，均延续着“婿养子”继承模式。 这种超越血缘的“养子”继承模式的背后，是日本人对“家”的理解，日本社会所理解的“家”并不仅仅是同一个屋檐下的几口人，而是超越血缘的共同体的概念。日本著名社会学家村上泰亮在其名著《作为文明的家社会》中，对此有深入的分析，有兴趣者可以找来读一下。 目前，中国的家族企业都在努力学习欧美的经验，必须引入职业经理人制度、家族财富信托、家族办公室、家族成员股权协议约定等等，这些做法无疑值得中国的家族企业去借鉴。 但是，当我们将目光投向日本会发现，日本不拘泥于亲生子、超血缘的“养子”继承模式实际上很好地融合了东西方，这样做既确保了可以传给相对优秀的人才(职业经理人)，又兼顾了东方文化重视家族薪火相传的一面。 中国需要“生命型公司” 如今，当我们在讨论基业长青、家业传承的时候，其实首先需要明确的是，自身的企业究竟应该走何种特质。 “学习型组织”的倡导者阿里德赫斯在其著名的《长寿公司》一书中，曾将企业粗略分成了两大类，即“经济型公司”和“生命型公司”。可以说，中国的企业目前大多数属于“经济型”公司，而日本的企业可能更多的是“生命型公司”。 作为企业，要赢利赚钱无可厚非，但是日本“三大商人”之一的近江商人，却认为“赚钱＜存钱＜世代传承”，他们认为“赚钱”有时凭的是一时的运气，即使运气不好、状态不佳，只要努力也能赚到钱，而让企业世代传承的难度要远高于赚钱，这既涉及到如何让财富保值增值，又涉及到如何做好接班人教育。 未来的中国，或许仍然需要那些谋求利益最大化、热衷于赚短钱快钱的“经济型公司”，但无疑更需要出现立足长远可持续发展的“生命型公司”。 对于家族企业而言，要做好传承，家族内部显然还需要更多的规范。我也听说越来越多的中国家族企业在开始考虑规定家训、家法甚至是家宪，这无疑非常重要。 日本帝国数据银行在2008年曾抽样调查了4000多家日本的百年家族企业，发现80%的家族定有家训等，这些家训又进一步延伸成为公司的“社训”或“社是”，成为家族及企业共同遵守的行动纲领。 我们来看一下日本几家百年家族企业的家训，会发现充满了浓浓的“东方味道”，甚至可以说是“中国味道”。 比如，创业于1661年的龟甲万公司，是全球最大的日本调味佐料商，主产品酱油行销全球，其创业家族之一的茂木家族的家训是“家人需以和为贵，切记德为本、财为末。” 创业于1700年的外与株式会社，其创业家族外与家族的家训是“人只一代，家名却可传万代。保家之道在于勤俭，由俭入奢易，需对奢慎戒。” 创业于1689年的圣护院八之桥，其创业家族的西尾家族的家训是“若期望子孙长久，则不易留其金银，积阴德以留之，乃最要紧事。” 创业于1867年的近江商人企业——塚喜集团，其创业家族塚本家族的家训则是来自中国易经的“积善之家必有余庆”。 这些家训其实大多都来自我们中国的古典教诲，只是日本还在作为家训传承着，我们自己却可能忘却得差不多了。 传承案例分享：塚喜集团 最后，分享一个日本家族企业的传承案例，这家企业叫塚喜集团，创业至今已经走过了约150年历史，目前已传了6代，但其中4代为“养子”。 其次，这家公司的家训可谓形式多样，一是在企业办公室高悬着“积善之家必有余庆”的家训匾额，并悬挂着寓意“一代艰辛创业、二代若饮茶享乐、三代就会街头沦落”的“三代教子图”。 除此之外，还有许许多多的的铅笔头，这是上一代总裁91岁去世时，后人整理其遗物时发现的，这样的铅笔头足足差不多有40罐，他天早上3点钟起床，削好铅笔后就开始工作，这些铅笔头是其一生勤勉、节俭的写照。 我在与现任总裁塚本喜左卫门交流时，他说“每次当自己产生了惰性，想偷下懒时，就会看到父亲在拿着这些铅笔头罐儿来鞭笞自己。”现任总裁把这些铅笔头罐儿视为特殊的家训，他目前已70多岁，却坚持每天早上3点半左右就起床工作。 在塚喜集团，还设有“别家会”制度，这里的“家”并非指家庭，而是指公司。“别家会”是那些退休的公司老臣们每月一次回到公司聚在一起讨论公司现状，知无不言、言无不尽，现任总裁塚本喜左卫门说每次开会面对这些老臣们的检阅都不免会有些紧张。参加“别家会”的老臣都是义务劳动，不另拿薪水。 而就在“别家会”的会议室，一侧墙壁上挂满了公司历代功臣的照片，为公司做出杰出贡献的人才能有幸挂上这“功臣墙”。 同时，公司有老臣去世时，公司会出钱为其修建“功劳者碑”，到了扫墓等节日，现在的公司高层及在世的老臣们还会自发地组织前去扫墓、拜祭。 塚喜集团在企业传承时坚持三个信条，一是要求接班者必须要将自己看成是先辈资产一时的管家、而非所有者；二是认为公司老臣比亲戚更加重要；三是要对玩世不恭、贪图享乐的后代想方设法进行“封杀”。 最后，对于家族财富，塚本喜左卫门总裁认为，金钱、土地等财富其实只是随时可能贬值、减少的“相对资产”，而只有企业的社会信誉、公司与成员之间、家族成员之间的信任纽带，才是“绝对资产”，是哪怕“相对资产”突然全无后仍能东山再起的支撑力量。 当然，为了确保自己能当好“先辈的管家”，不至于让财富贬值、消失，塚喜集团对于“相对资产”实行“三分法”进行运营，即把公司本业三分、销售渠道三分、资产三分、财务三分等，每一部分业务又会进一步三分。通过这种稳健的运营策略，来不断慢慢累积家族财富。 鉴于时间原因，我没法再展开更多的日本家族企业案例分享，如果想了解更多信息，欢迎去关注新浪财经“传承的力量”专题，在那里会有更多的日本、及欧洲家族企业的深度报道与分析。期待中国的家族企业早日找到适合自身的传承之道，恰如本届论坛的主题“浚源宜流长，叶茂还需根深”。 (文/新浪财经日本站站长 蔡成平介绍：新浪财经日本站站长，毕业于早稻田大学，著有《柳井正与优衣库》。)

  08月18日　
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  接班权力还是传承好家风？

  曾经有段时间，“接班”是个多少暗含着奉献精神的词儿，在一些艰苦的国企，祖孙几代“献完终身献子孙”，同为一家国企效力的景象，多少成了一种历史记忆。这一回，尘封多年的关键词重出江湖，乃是因为有媒体盘点，一些大型国企相继发生“世袭招工”的新闻，甚至还有为了“接班”而闹出人命的。 在能源、金融、铁路交通等待遇高、垄断程度高的国企中，“接班”现象未能随着国企改革消失，有些地方反而变本加厉。“接班”在今天看来，除非特例，否则企业“近亲繁殖”会降低活力，复杂的裙带关系也是管理难题；对个人来说，如此职业捆绑很容易抹杀个人兴趣和特长。任人唯亲而不是任人唯贤，再发展成“夫妻室，父子科，外甥打水舅舅喝”那样的滑稽局面，再怎么改革，效益恐怕也上不去。 问题还不仅在于扯国企发展的后腿儿，关键是这种“接班”，浑身上下透着一股“肥水不流外人田”的味道，是权力世袭、利益通吃。“接班”也不只发生在国企。有报道说：河南扶沟县一家三兄弟都是领导干部，今年４月借大操大办父亲葬礼之机收受礼金。这事被举报到了纪委，处理结果是撤的撤、免的免。这兄弟三人，分别是县政法委副书记、县科技局局长和县财政局副局长，而他们要厚葬的父亲，则是该县原政协主席。这么一盘点，竟然“一家四干部、满门皆领导”，俨然一个“名门望族”。 北大社会学系有位叫冯军旗的博士，曾经在中部某县挂职，他通过调查发现，几十家大小“政治家族”占据了各部门的重要职位，普通家族出身的人很难凭借才干提拔升迁，令人触目惊心，大有点“上品无寒门，下品无士族”的意思。这让我突然想到小沈阳说过的一句台词——“走自己的路，让别人无路可走”，有论者反复说起的“阶层固化”、“社会板结”问题，上述几例可为注脚。 话又说回来，“接班”、“世袭”并非先天遭人憎恶。如果有好家风，像宋代苏洵、苏轼、苏辙那样，虽然一家子都当公务员，也没谁觉得不爽，还引为佳话，因为人家不光接了权力的班，袭了才华的基因，还承继了一种知识分子的精神传统。都是当官，严嵩严世藩父子那种“模式”却遭人唾弃，还不是他们因为干的都是弄权敛财误国的勾当，一点也没有精神承继的范儿。 所以说，对“接班”、“世袭”，还是得看接的是什么、袭的是什么。由于家庭熏陶和上一辈言传身教，子女耳濡目染，音乐世家、警察世家、教师世家、演艺世家比比皆是，这其中，就有份职业感情在里面，有一种传统在继承，有一种精神在延续。准确地说，这种“世袭”应该叫“传承”。而借父亲葬礼收受礼金的世袭官员，“传承”的不是作风是权力，又何以谈得上“言传身教”呢？  

  08月18日　
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