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  陈经纬：广大华商合力参与“一带一路”建设大有可为

  人民网北京8月13日电 近日，全国政协经济委员会副主任、全国工商联副主席陈经纬在参加第二届侨商高峰论坛时表示，在“一带一路”建设中，国家将在规划、资金和政策支持、签订投资保护协定等方面发挥作用，而各种类型的企业将成为参与建设主体。对于广大海内外华商来说，国家倡导“一带一路”建设是发展自身事业与服务国家发展规划的双重机遇。 致辞全文如下： 为服务国家“引进来、走出去”大局，首届中国（深圳）华人华侨产业交易会（简称“侨交会”）为海内外广大华商融入国家“一带一路”建设搭建了沟通交流、项目对接、产业发展等多功能、全方位的合作平台，必将推动周边国家为共建“一带一路”而进行更好的合作。当前，深圳正在建设现代化国际化创新型城市，同时发展湾区经济和打造21世纪海上丝绸之路“桥头堡”，本届“侨交会”和“侨商高峰论坛”在深圳举行和召开意义深远。在这里，我就“海内外广大华商合力参与‘一带一路’建设大有可为”谈几点个人的看法。 2013年9月和10月，国家主席习近平在访问中亚、东盟期间，先后提出共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的倡议，合称为“一带一路”，构成了未来相当长时间中国对外交往合作的总纲领；2014年12月29日,丝路基金有限责任公司在北京注册成立；今年3月28日，国家发改委、外交部、商务部联合发布《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》；6月29日，《亚洲基础设施投资银行协定》在北京签署；国家各部委和各省市自治区也正陆续出台对接“一带一路”工作方案，“一带一路”建设逐步由筹划、酝酿进入实施阶段。 李克强总理7月6日会见世界华侨华人工商大会代表时说，华侨华人要架起中外经济合作共赢的“彩虹桥”，为推进“一带一路”建设、国际产能和装备制造合作发挥积极作用，为中国企业走出去积极牵线搭桥，促进中国与世界经济深度融合、互相促进、互利共赢。 在“一带一路”建设中，国家将在规划、资金和政策支持、签订投资保护协定等方面发挥作用，而各种类型的企业将成为参与建设主体。对于广大海内外华商来说，国家倡导“一带一路”建设是发展自身事业与服务国家发展规划的双重机遇。 第一、海外华人华侨是“一带一路”最重要的参与者和担当者。 东南亚是海上丝绸之路的重要方向，而广大华商构成东南亚多个国家重要的经济支柱。在东南亚上市企业中，华人公司占70%左右。初步估计，生活在东南亚各国的华人华侨超过4000万。在全球华商企业约4万亿美元的总资产中，有1.1-1.2万亿美元的资产集中在东南亚地区。世界华商企业500强中也约有1/3在东盟国家。在“一带一路”建设中，海外华人华侨凭借雄厚的经济、科技实力、成熟的生产营销网络、广泛的政商界人脉以及沟通中外的独特优势，本身就是最重要的参与者和担当者，可以大显身手。 第二、海外华人华侨是连接中国与周边国家的“天然桥梁和纽带”。建设“一带一路”的核心是要实现“五通”，即“政策沟通、道路联通、贸易畅通、货币流通、民心相通”。其中“民心相通”尤为关键，是社会根基。如果得不到沿线国家民众的理解和支持，“一带一路”将布满荆棘、举步维艰。而“一带一路”沿线的华人华侨，既熟悉驻在国的政策法规、文化环境与风土人情，又与祖国同胞血脉相通、同种同源，心本来就是通着的，是连接中国与沿线国家的“天然桥梁和纽带”。因此吸引和鼓励华人华侨华商积极参与和主动发挥独特作用，对帮助国内企业“走出去”和沟通联络沿线各国民心具有十分重要的意义，是建设“一带一路”的一条捷径。 第三、华人华侨是构建海内外各类商协会、社团及智库的中坚力量，通过聚集合作成为重要民间组织，服务和团结海外华商。在国家倡导“一带一路”建设的实施过程中，利用华人华侨在所在国政商界的影响力，民间机构先行，有助于疏通“一带一路”沿线国家间互信度不够等一些可能遇到的障碍，提前为政府间合作创造条件，打下良好合作基础。相对官方机制而言，商协会、社团、智库等非官方组织开展的研究和宣介解读，相对说服力更务实，更易为各方面所接受。通过华人华侨可方便与民间商协会、社团及智库交流，多做政策沟通、增信释疑、凝聚共识的工作，十分有利于团结力量，及时解决问题，使“一带一路”建设中少走一些弯路。因此，应发挥商协会、社团、智库网络平台等优势，通过合作研究、举办论坛、开展培训、交流访问等多种方式，促进沿线国家民间商协会、社团、智库对“一带一路”目标、内容、方式，以及坚持共商、共建、共享“三共原则”的理解和认同。首届“侨交会”由海内外200多家商协会联合主办、协办，正是“一带一路”建设中“三共原则”的具体体现，其筹办也是以商协会为桥梁和纽带聚合包括资本在内的各方力量，并由此推动民间双向投资先行，使之与沿线各国增信释疑、凝聚共识，进一步实现国家间政治互信、政策协调。同时，要利用华人华侨的沟通作用，促进建立常态化、机制化的国家和地区间商协会、社团和智库合作体系，这样既有利于传承和弘扬丝绸之路友好合作精神，也可为深化双边、多边合作奠定坚实的民意基础。 习近平主席指出“一带一路”建设不是空洞的口号，而是看得见、摸得着的实际举措，将给地区国家带来实实在在的利益。我们应该认识到,在此背景下，更会为遍布全球的华人华侨带来实实在在的利益，并可从以下几个方面着手，积极把握“一带一路”带来的机遇，提高自身竞争力： 一、推动人民币区域化。随着中国与东盟经贸关系日益紧密，人民币在东盟地位仅次于美元，东南亚是人民币区域化的重要方向。东南亚华商在东盟经济、金融行业中占重要位置，在中国有大量经贸投资。进一步发挥华商金融桥梁和管道作用，推动人民币更广泛使用，将对地区经贸发展和金融稳定产生积极作用。 二、参与互联互通基础设施建设。基础设施互联互通是“一带一路”建设的优先领域。华商企业与具有丰富海外工程承包经验的中国企业联合，在高铁、公路、港口、园区建设等方面加大投入，不仅将为区域经济一体化奠定基础，同时会给企业带来长期稳定的资本收益。 三、推动产业梯度转移和转型升级。多年以来，全球华商，特别是东南亚华商及港澳台同胞在与各国合作中已形成一定规模产业和资本布局。若能依据比较优势，通过产业转移与承接来实现多赢，将为区域经济转型升级和扩大就业带来成效，进而提升区域产业链，特别是亚洲制造业在全球经济中的优势地位。 四、深化海洋经济开发与合作。在建设“一带一路”过程中，海内外华商可依靠在运输业、仓储业、船舶、货运代理、能源开发等领域的坚实基础以及广泛人脉网络，通过参与海洋经济开发与合作，推动中国与东盟经济合作与友好关系，为区域治理机制的建立和完善创造条件。 五、构建科技与智力支撑网络。建设“一带一路”需要新发展思路、科技和智力支撑。华商经济若能有效配置区域智力资源，与科技和资本更好结合，将对“一带一路”的建设产生广泛和基础性影响。 六、拓宽贸易领域，优化贸易结构，挖掘贸易新增长点，促进贸易平衡。华商应创新贸易方式，建立健全服务贸易促进体系，巩固和扩大传统贸易，大力发展现代服务贸易。把投资和贸易有机结合起来，以投资带动贸易发展。 因此，海内外广大华商应合力积极与“一带一路”建设有机衔接，发挥自身联系广泛、沟通中外等优势，实现服务国家发展规划，在给“一带一路”沿线国家、地区带去实在利益的同时，促进华商经济自身的转型发展，提升竞争力和影响力。 未来5年中国进口商品将超过10万亿美元，国外商品可在“侨交会”交易、展示、推广，同时也可为我国出口商品的交易、展示、推广发挥作用；未来5年中国对外投资将超过5000亿美元，中国对外投资的所在国可在“侨交会”上作为项目推介和合作交流，同时也可为中国各地方政府引进外资的项目搭建交流平台；未来5年中国出境旅游人数将超过5亿人次，旅游目的地所在国可在“侨交会”上进行推介与交流合作。 “侨交会”是香港中国商会以在香港成功举办两届“中国海外投资年会”为基础而牵头发起，以深圳侨商智库研究院为执行机构，联合200多家海内外商协会联合主办、协办。香港中国商会的会务是以服务国家实施“引进来、走出去”战略为重点。 各位朋友,国家“一带一路”的实施给海内外华商带来前所未有的发展机遇。举办“侨交会”这样的交流合作平台，将为服务国家发展战略和海内外广大企业更好、更大的发展做出实实在在的贡献。

  08月19日　
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  四洲集团戴德丰：南沙一两年内就会发生大变化

  香港四洲集团主席戴德丰。 7月31日，由香港四洲集团生产的半岛酒店月饼在南沙保税港区加工区顺利办结通关手续。这是四洲集团在广州南沙自贸区办理的首单进口月饼业务，货值152万港元。货物到达保税港区加工区后，在海关一对一的服务下，不到10分钟便办结验放手续。 有着4 4年进口食品经验的香港四洲集团主席戴德丰，是全国政协常委、广东省政协常委，此前一直积极呼吁在广东设立自由贸易试验区。广东自贸区挂牌当日，戴德丰作为嘉宾出席，并在这一天在南沙成立了四洲(广州)食品进出口贸易有限公司。而准备打造的四洲国际食品交易平台，也是南沙片区八大重点项目之一，计划建设成为华南区最大规模的国际休闲食品进出口贸易的平台。 据悉，四洲集团在南沙打造的跨境电商体验店计划年内开业。上周三(8月12日)，戴德丰来到南沙考察相关事宜，南都记者对他进行了专访，听到了他对南沙自贸区建设的十足信心。这当中，不仅包括他对南沙自贸区未来发展的信心，还包括他对自己参与南沙自贸区建设的信心。 和呼吁政府给予更多政策扶持的企业家不同的是，戴德丰认为自己有产品、有渠道、有金钱、有人才，自己发展就行了，基本上无需找政府。政府搞好工作态度、服务态度和各项制度，才是最重要的。 在戴德丰看来，广东自贸区与其说是广东的自贸区，不如说是“粤港澳自贸区”。和全国其他自贸区不同的是，广东有香港、澳门这两个“细佬”站一边，有着不可比拟的优势。作为香港青少年军总会会长，戴德丰说，他现在会去和香港青年人讲：“广东自贸区给了我们很大机会啊，各位青年人可去广东发展。” 谈南沙前景 一两年内整个南沙就会发生大变化 南都：在广东自贸区三个片区里，你为什么选了南沙？ 戴德丰：因为我们是做食品的。前海是做金融的，横琴是做旅游的。我们做食品做进口嘛，要考虑做物流，南沙是比较适合的。 南都：你是看重南沙的物流条件，所以之前就考量过这三个片区的不同？ 戴德丰：当然了。第一，中央政府批了上海自贸区之后，广东省政府也去申请。因为我是全国政协常委，我办的是香港企业，所以我很支持广东去申报这个自贸区。2014年，我分别向广东省政协和全国政协提交了建议成立广东自贸区的提案。所以我对广东自贸区是非常有感情的。 第二，我1971年就创办了四洲，是第一个进口日本零食到中国的人，从1971年到现在已经有44年的经验了。中国改革开放是1979年才开始的，13亿多的人口里，有44年做进口食品经验的人，就只有我了。所以四洲集团和我，是很有进口食品的经验的。所以我现在把精神、投资摆在广东自贸区，相信我们的四洲国际食品交易平台将会是上海、天津、广东、福建四个自贸区中最吸引人的。将来做进口食品广东应该会是最出色的，因为有四洲44年的经验，我对广东自贸区未来的发展是非常有信心的。 南都：深圳也有海港，物流也很发达。 戴德丰：其他的我也有去看过，但还是觉得这里最好，南沙地方大嘛，又有港口。 南都：南沙地理位置优越，但人气还少了点，你觉得要怎样集聚人气？很多人觉得南沙至少要好几年甚至十来年才能发展起来，你怎么看这个问题？ 戴德丰：(南沙)现在还不是很旺，因为广东自贸区4月21号才挂牌，到现在也就才4个月。才刚刚开始，是需要时间的。但很快，一两年就会整个发生很大变化。 南都：你觉得一两年就可以了？ 戴德丰：可以。有四洲就可以，没有四洲的话就要十年。有四洲一年就可以。为什么呢？因为我们有产品，有外国厂家的关系，你就不用慢慢去磨了。四洲在香港产品都有了，卖好多的。 南都：用消费拉动人气？ 戴德丰：对啊，只要你有吸引力，人不就都来了吗？就比如成龙来这里，人们就哇一下拥来了。如果没有成龙来，没有甄子丹来，没有那些大明星来，当然就没人来了嘛。 南都：你还打算在前海或者横琴发展吗？ 戴德丰：不，集中在南沙发展。 南都：主要就是考虑物流和地方大是吧？地方政府对你们有影响吗？ 戴德丰：有。 谈政商关系 我有经验有财力基本不需要找政府 南都：你说过南沙这个平台要做跨境电商，今天你们也参观了南沙风信子跨境商品直购体验中心，在跨境电商方面你还希望政府有什么样的服务和扶持政策？ 戴德丰：我们有产品，有网络进口，有经验，有财力，对于我们来说已经够了，基本上不需要政府了。我们基本上暂时不需要找政府的，我们自己发展。南沙是个做进口食品的好地方。 南都：你一直很关注广东的营商环境。广州目前也在反思自己的营商环境，作为企业家，你的体会是怎样的，觉得还有哪些方面可以改进的？ 戴德丰：我觉得在广东自贸区成立之后，南沙政府的表现非常好。我们申办各种牌照都很方便，在这么短的时间，这样已经算是相当好了。从自贸区挂牌到现在4个月时间，我们做进口都很顺利，南沙政府做得不错。 南都：从你们想要在这里办企业，到手续都办完用了多长时间？ 戴德丰：(注册时间)一个月不到，很快的。 南都：整体营商环境怎么样？跟香港比呢？ 戴德丰：营商环境越来越好。跟香港比是两个不同的(层面)。有时候这里还更快，香港的制度嘛，有些制度是比较慢的。 谈港商态度 现在气氛不同了连外国伙伴听了都振奋 南都：你身边的其他香港企业家，他们对自贸区的认知是怎么样的？在自贸区挂牌前，有些港商是对广东自贸区的看法是比较犹豫和观望的。 戴德丰：广东自贸区没批之前，大家的兴趣也不大。但是在广东自贸区批了之后，广东政府就不断来香港推介自贸区。所以现在的气氛不同了，香港的企业对广东自贸区非常有兴趣。我们四洲集团向外国人介绍自贸区时，那些外国人也非常振奋。 我觉得广东自贸区对广东经济有很大帮助。例如我们四洲集团，马上就要在这里做进口生意了，我们是带着港资进入的，老板是我，我是香港人，我们来广东自贸区投资，这里马上就多些生意，多些商机，香港的企业也多了很多机会。 这个自贸区，对广东、对香港、对澳门，对这三地都是好的，是三赢的。这个广东自贸区实际上就是“粤港澳自贸区”，广东人口有1亿，香港人口有700万，加上澳门，就等于一个日本了。一个日本好大的，所以你说自贸区对广东未来是不是有很大的影响力？ 南都：但之前也有人提出，这样会不会跟香港形成竞争？你怎么看待自贸区挂牌之后粤港之间的这种竞合关系？ 戴德丰：这是好的，有竞争才有上进嘛。有竞争我就担心着别人会赢，我要激起(粤语，奋起之意)，要快。因为有竞争，我今日赶着尽快(来了南沙)，要不然我下个月再来，没有竞争就不用那么急嘛。(笑)因为有竞争，所以我要尽快将这个平台做强做好做成功，就是因为有竞争，我要即刻看好地方，尽快开始，所以说有竞争是很好的。 谈广东优势 广东有人才有港澳两“细佬”站两边 南都：其实当时批复的时候，有些人还是有点失望。因为一开始很多人认为广东会第二个获批，结果一次就批复了福建、广东、天津3个。现在全国有四个自贸区了。你觉得广东自贸区在全国自贸区中它的优势是什么？ 戴德丰：邓小平讲过要先让广东开放，也就是先让广东富起来。不论是自贸区也好，改革开放也好，为什么我不去上海、天津、福建？我们彼此比较了解，文化比较接近，广东的人看很多香港电视，不管文化啊、婚姻啊这些方面，粤港都是一体化的。将来广州的地铁开到香港40分钟，就更方便了，所以广东自贸区的优势就是有香港人，是粤港澳合作，这是其他地方代替不了的。 南都：有言论说中央政府扶持上海比较多，大珠三角得到的扶持相对少了，担心南方不再像以前那么重要了。你有这种担忧吗？ 戴德丰：我先前说过，我们不需要得到政府什么支持。我有产品，我有进口渠道，我有金钱实力，我有人才，有自己的一套体系，我找你政府做什么？最重要的是政府做好自己的事，提供好服务，做好改革开放的工作，这才是政府该做的，我们有我们的工作。(政府)重要的是工作态度、服务态度、制度，所以我觉得广东不会担心中央扶持其他地方，因为广东这个“粤港澳”优势是其他地方代替不了的，这是最重要的。人才最重要，“千军易得，一将难求”，人多没有用。而广东有人才，两个“细佬”站在两边嘛，香港是人才，澳门是人才。其他地区没有香港、澳门。 谈香港青年 香港创业“大吃细”想做老板来自贸区 南都：你觉得我们有必要吸引香港的年轻人过来南沙吗？怎样才能让香港的年轻人对南沙产生兴趣？因为香港有些年轻人对内地的看法是存在一些分化、误解的。 戴德丰：你这个问题很好。我在香港做青年工作的(记者注：戴德丰是香港青少年军总会会长)。我们每年安排200多个学生暑假去驻港部队香港青少年军事夏令营培训，这些学生进入到部队里面，一出来像兵哥、兵姐那样，而且非常之爱国。所以，我对香港青年人的心态是非常清楚的。 我认为广东自贸区不仅只是经济上帮助广东，帮助粤港澳，也会帮助到香港的市民尤其是青年人。为什么香港青年动不动出来游行，动不动出来反对？是因为他们对自己的前途不是很清晰，觉得没什么机会。我们现在去和青年人讲：“好大机会啊，广东自贸区给了我们很大机会啊，各位青年人可以去广东发展，你来广东创业你可以做老板的，你在香港创业不行了，因为香港小的不够大的竞争，‘大吃细’严重。 你在香港创业，人工贵，租金贵，物价贵。在广东呢，想做老板的你有机会来创业，想打工的也有机会。现在四洲在这里开公司，我需要好多人，我都希望香港青年人进来，给机会你们。”所以将来广东自贸区大量用人，包括广东人、包括香港人，所以这个自贸区是一定能帮到香港青年人的，给他们一种信息，给他们创业的机会，这绝对是好的。 南都：你看过南沙粤港澳青年创新工场吗？你觉得怎么样？南沙要怎样吸引香港青年呢？毕竟南沙现在还是相对荒凉的。 戴德丰：不难的。首先讲回我们四洲食品，我们会用好多人，好多香港青年人，将来他们进来这里打工之后，他们会发觉这里蛮好的，地方大，好多机会，他们就会慢慢影响其他的青年人来。广东政府同香港搞这个创新工场，这个当然也会吸引一些青年进来，他们有另外的一套方法去吸引青年人。不管是企业还是政府，都会有好的影响的。 戴德丰与四洲集团 四洲全球21家工厂大部分都设在广东 戴德丰，1948年3月生于香港，籍贯广东普宁市，香港太平绅士，香港四洲集团主席、全国政协常委、广东省政协常委。 1971年，当时只有22岁的戴德丰踏上创业之路。经过44年的发展，从最初的代理进口日本食品做起，发展到与20多个国家和地区有贸易往来，最后成为香港上市公司。目前主要从事食品原料供应、食品制造、食品销售、零售、经营连锁餐厅以及投资控股业务，是香港最大的食品企业之一。在香港，四洲集团有批发和零售业务，如零食物语、yokum oku、四洲食家等百余间。戴德丰可谓是“食品大王”。 事实上，四洲集团在广东也有大量业务。如2006年收购泮溪酒家99%的股权，在华南地区发展旗下两个品牌喫茶屋、寿司皇连锁餐饮等。四洲集团在全球投资的21家工厂中，有17家是在中国内地，其中大部分都在广东。

  08月19日　
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  家族企业传承并不是单纯地等于“交”+“接”

  案例：和谐之下隐藏的变故风险 一个非常典型的中国家族企业，伴随着中国改革开放的步伐走过了三十年，今天已经成长为省行业第二名（第一名为国企）。当年创一代林某与15岁的大哥林辉一起共同创业打天下，后来公司颇具规模，其余三兄弟完成学业也陆续来到企业。如今，林老已经到了耄耋之年，仍执掌企业担任董事长，大哥林辉当之无愧为CEO，三个弟弟分别执掌一方大印，第三代也开始进入了企业，长孙还担任了营销总监这个重要岗位。作为一个完全控股的家族企业控制人和创一代，老父亲完全有权利来安排家族成员的股权分配。当然，老人家对此已做了安排，创一代老夫妻各占3%，余下的股份按照中国传统“一碗水要端平”，四个兄弟平均分各占23.5%。对于这个平均分配的方案，大哥林辉及几个弟弟都没有争议。 事情的发展往往出乎意料，可人们却不习惯未雨绸缪。三年前，四兄弟中的老三意外去世了，留下妻子和一子一女。孩子尚幼，家中突然少了经济的顶梁柱，尽管企业为了照顾老三家庭，仍每月继续发放老三从前在岗时的高管薪水，老三媳妇依然觉得这并非长远之计。若有一日老爷子仙去，由兄弟执掌的企业不一定能继续提供经济保障，她担心当时分好的股份就更难拿到了。于是，老三媳妇向家族提出将分给老三的股份变现——她想一次性拿走足额的现金。 家族无法答应这个要求。其一，23.5%的股权兑现为现金，对于这个企业来说，将会严重影响到整体运营和资金周转；其二，企业还未上市，如要兑现股权回购股权，必须面临资产清算，花费时间长不说，很有可能算出什么问题来（国内早期诸多企业的掘金史都带有灰色色彩）；其三，是出自家族的私心，老三媳妇才三十多岁，今后一定会重组家庭，大家内心不愿意看见家族的心血奉送给另一个毫不相干的人。所以，家族定了一个规矩：今后各支只能由长子来继承股份。大家希望老三媳妇等一等，等儿子成年了再来继承股份。可老三媳妇不干了，她认为分到老三名下的股份就是夫妻的共同财产，家族没有理由私设条款剥夺她的财产;另外她更担心若不在老爷子生前把事情解决，恐怕以后连儿子也拿不到股份。多次索要股份变现未果，老三媳妇恼了，从北京请来一个律师团，把大家一起告上了法庭。一场拉锯战就此展开了。 一波未平，一波又起 这一次接受考验的是企业本身。林氏企业的主营业务是汽车销售服务，是一家典型的传统贸易商。而近几来，随着互联网的盛行以及国内平行进口政策的实施，信息越来越透明，利润也越来越微薄，贸易商早已进入微利时代，当年这个企业赖以发展壮大的优势正在一步步被减弱。虽然企业也投资了几个新项目，但就目前来看，并不是太顺利。在三级市场投资的一个高端住宅地产项目，市场遇冷，销售已超过两年，目前脱手还不到一半，现在就像一个烫手山芋。吸取了高端住宅不好出手的教训，林氏后来又在另一个地区投资了一个商用综合项目，同样，销售、招商都遇到了大难题。 由此可以看出，目前横亘在这个家族企业面前的不仅是“老三股份兑现”这一个迫切要解决的难题，还有“传承”和“企业经营”这两座大山，有点儿病入膏肓的意思了。四个儿子的股份一样多，选任何一个儿子做接班人，就算将来林老夫妻将自己的股份全都给这个接班人，仍旧无法应付另外两兄弟联手的情况，况且目前林氏内部并没有设置股权回购机制。就算二代兄弟情深，怎能保证未来第三代也能够一样亲密合作？更何况目前这几兄弟已互生嫌隙了，有的人在辛苦打拼、劳心劳力，有的人却隔岸观火、悠然自得。现在老爷子还健在，大家可能相安无事，一旦有一天老爷子驾鹤西去，那么林氏会不会上演一出“武林争霸”呢？ 而经营层面的问题，也已经非常严重了。目前企业的摊子越铺越大，主营业务利润却下滑严重，其余各板块在如今萧条的经济环境下也几乎成了企业的拖累。如何重构、优化自身主营业务的商业模式？如何扭转主营业务以外板块的不利局面？如何对企业的投资边界进行有效界定？如何打通、整合上下游的产业链？都是企业迫在眉睫需要解决的问题。 点评：壮士断腕事不宜迟 很多人习惯把家族和企业切割开来看问题，认为家族的问题就是家务事，对企业的影响不大。我却不这么认为。试想，若林氏创一代能够把传承的问题在十年前就做好规划、落实安排，今天大家就能心无旁骛、全力以赴地来解决企业的经营问题。同时，老一辈也能够有充足的时间来帮扶接班人，为二代顺利接班尽可能消灭掉所有障碍。可如今，创一代林老爷子已过了八旬高龄，仍亲自担任董事长过问企业重大决策，仍未将如此具有争议和风险的股权安排处理妥当。林老爷子未完全放手企业，是简单的恋权？还是出于对二代接班能力的质疑？更或者是对于几兄弟合作经营林氏的隐忧？ 如果林氏企业的传承不能在老爷子的有生之年妥善安排好，家族内斗的硝烟将愈演愈烈，两代人辛苦经营三十年的企业更可能因此面临瓦解。我认为林氏企业目前应该从这几个方向去着手： 1 明确家族和企业的宗旨 传承？退出？合还是分？企业到底要不要传承下去？是保证主体的整体性传承？还是可以分拆开来、几个孩子各自接管一部分？这其实与林老爷子的意愿及企业的治理结构息息相关。 王永庆的传承宗旨就很明确，“永续经营，永不分家”，他希望企业能够永久地经营下去，不要拆分。恒安许连捷的宗旨也很清晰，“百年基业，千亿恒安”，恒安不仅要奔着百年老店的目标，还确定了市值要做到千亿。林氏首先应该明确一个属于企业和家族长远规划的目标，然后再根据这个目标部署分支计划和决策。 这里所说的“分”和“合”，并非兄弟一定要分开来各干各的，而是可以把旗下的企业分成几个不同板块，分给几个孩子去控制。然后，大家各自拥有的板块彼此之间交叉持股，以此来构成家族事业的整体。 2 制定企业内部股权的回购机制 可以制定一套家族股权回购计划，允许回收股权，让那些对家族事业没有兴趣的家族成员可以退出，同时，让那些有兴趣、有能力的家族成员可以通过购买家族股权，增强自己的控制力。林氏家族目前的股权分配情况，虽然可以平衡家族利益，但“一碗水端平”却犹如一枚定时炸弹，随时可能会对接班人控制企业造成严重阻碍。 3 布局家族企业发展大战略 企业家一定要正视，家族企业的传承并非只是简单的“交”和“接”的问题，“交”和“接”只不过是传承过程中一个显性的动作而已，而在“交”和“接”的前后，家族与企业、交接人与接班人长期的筹谋布局才是传承规划的要点，比如接班人与新的接班团队如何培养、“辅政大臣”如何安排、股权如何分配、产业如何整合升级、投资边界如何界定、不良资产如何处置、企业品牌再造等顶层设计战略规划，还有新旧舵手与家族及企业利益集团之间的利益博弈如何应对，等等，这些问题都需要时间来从长计议。 4 制订族内接班人标准和培养计划 目前林氏二代早已成年，并已在企业打拼多年，谈不上要设置什么样的标准、如何培养。这一条是针对三代及三代以后的家族接班人，根据家族文化、企业特征制订相应的标准，并根据标准来进行培养。 当然，如人品、乐意为家族及企业奉献等此类标准是可以固定不变的，但需要什么样的经验、拥有什么学业背景和特长则是可以随着时代变化而进行调整的。比如在十九世纪初，日本正经受着美国资本主义文化的冲击，日本四大财阀之一的安田财阀对于掌舵人的要求就是三条：“有海外留学背景，懂得金融，跟政府关系良好。” 5 优化家族办公室的工作机制 关于企业的传承和家族的延续，林氏家族办公室的成立其实证明这个家族已经对此做过一番思考。目前，这个家族办公室配置三人，均为家族以外人士，主要偏向于法律方面，为家族修订家规，并组织一些会议。 事实上，家族办公室需要落实的工作内容很多，它可以帮助家族成员清晰家族价值观，整理家族和企业使命、基本价值观、家族成员行为规范、家族和企业之间关系、绩效政策、退休政策、解雇政策、股权回购政策、资金筹集机制等家族规章，制定子女学习规划，常态化组织召开家族会议，定期举办家族旅行、聚会等亲情互动活动。基于沟通便利的出发点，我建议家族办公室设置部分家族成员。

  08月18日　
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  被“喂虎式”慈善吞噬的“状元实业家”张謇

  负起企业的社会责任，在中国近现代的企业家中，张謇大约是第一位的。 张謇，（1853年7月1日～1926年8月24日），字季直，号啬庵，汉族，祖籍江苏常熟，生于江苏省海门市长乐镇（今海门市常乐镇）。清末状元，中国近代实业家、政治家、教育家，主张“实业救国”。中国棉纺织领域早期的开拓者，上海海洋大学创始人，一生创办了20多个企业，370多所学校，被称为“状元实业家”。 根据张謇的自我总结，仅在南通一地，他就创办了240多所小学、6所专科学校、1座博物馆、1座图书馆、1个气象台、16家慈善机构等。如此庞大的慈善事业，其开支“皆由实业”。 张謇的大生纱厂及其各种关联公司，俨然取代了政府的角色，而张謇则成了实际上的南通市长：他的目标甚至远超过将南通建设成为“新农村”，而是要“超日赶美”，建设成为“新新世界的雏形”（张謇原话）。其子张孝若后来在《南通张季直先生传记》评价说：“他只认定凡自治先进国应有的事，南通地方应该有，他就应该办。他不问困难不困难，只问应有不应有。” “不问困难不困难，只问应有不应有”，这固然为张謇赢得了时人与后人的诸多赞誉之中，也令张謇以及他的企业却坠入了黑洞之中。 公务员张謇：捉刀从政 张謇办实业，从起步开始，就充满了中国特色的偶然性。 在他41岁高中状元之前，他满脑门想的，都是如何赢取科举。自小便有神童之称的张謇，自16岁中了秀才后，却成了“秋风钝秀才”，在科举路途上足足蹉跎了25年，才考取进士。欣慰的是，在这漫长的25年“读万卷书”的同时，因生活所迫，他不得不“行万里路”，而正是来自“行万里路”的见识，令他获得了光绪皇帝的老师、总理级别的翁同龢的欣赏，甚至费劲心机地要在如山的考卷中，努力去发现张謇的卷子，多次因误认而便宜了他人。 令张謇进入翁总理视野的，是他在朝鲜起草的几篇大作。1882年，朝鲜发生“壬午兵变”，中日两国分别派兵入朝。入朝清军由吴长庆率领（所部番号为“庆军”），此时张謇正因师友举荐，在吴长庆帐下担任幕僚。一同入朝的，还有比张謇小六岁的一位河南小伙子，大名叫作袁世凯，是吴长庆朋友的子侄，同样因科举不顺而到军营中来寻找就业机会。吴司令对张、袁二人十分关照，还安排张謇为小袁补习功课，袁对张执弟子礼，两人关系日益密切。 张、袁二人雄赳赳、气昂昂、跨过鸭绿江后，人生就发生了巨大的变化，一文一武，在朝鲜混乱的局面中，充分展露了自己的才华。张謇为吴长庆起草了《条陈朝鲜事宜疏》，并撰写《壬午事略》、《善后六策》等报告，旗帜鲜明地主张中国应采取更为强硬的朝鲜政策，甚至应该考虑将朝鲜“改土归流”，把其王室迁居北京，疆域正式收归中国版图，设立郡县，永绝后患。 这是张謇在现实政治问题上初试啼声，得到翁同龢等人的击节赏识，并从此开始了竭力的提携。几经蹉跎，张謇终于金榜提名，被授六品翰林院修撰，正式成为国家公务员。张謇虽然出道晚，但起点高，一上位就成了“清流派”的骨干。此时，中日在朝鲜剑拔弩张，“清流派”虽不懂军事、既不知彼也不知己，却书生论兵，竭力主战，而张謇是“清流派”中唯一在朝鲜有过实战经验的，俨然便成了“清流”的先锋。就在这当口，张謇父亲过世，不得不按照规定离职守制，当“清流派”在这场毫无意义的高调论战中，充分暴露“口水抗日”背后的无知并对主持第一线军事和外交的“挑担者”们形成巨大的掣肘时，张謇幸运地置身局外，没有结下太多的政治“梁子”。 “企业家”张謇：状元经商 甲午战后，张謇带着公务员身份的“救生圈”下海：1896年初，张之洞奏派张謇等人分别在通州、苏州、镇江设立商务局，张謇同时在南通创办大生纱厂。 状元经商的困难，与秀才带兵并没有区别。大清国此前搞了几十年的经济建设，来回折腾，政府的公信力如同拮据的财政一样，几乎荡然无存，唯一能做的，就是给政策。张謇除了一顶中看不中用的状元桂冠作为“无形资产”外，身无分文，甚至还背着一屁股的债，难以募集到足够的资本。最后还是动用自己最拿手的官场资源，盯上了张之洞当年大办纺织时留在上海的一批美国产纺织机，与盛宣怀一人一半，作价25万，作为官股投入，“皮包公司”终于成了货真价实的工厂，随后在南通的富商帮助下，募集了另外25万资本。 1898年（戊戌年）开始，中国的改革进入了激情燃烧的年代。张謇终于在南通为自己的企业铲下了第一锹土，大生纱厂于1899年终于开始惨淡开张。在两江总督刘坤一的支持下，1901年（辛丑年）张謇圈得10多万亩的土地，兴建了通海垦牧公司，成为大生的原棉基地。有了稳定的棉花供应，再加上政局终于在大波动后稳定，大生纱厂便迅速开始发展壮大，并向产业链的上下游不断蔓延。 改革从此成为大清国的主旋律，并在政治、经济等各方面，都日渐呈现出“大跃进”的势头。“立宪万能论”成为朝野共享的政治浪漫主义，坚信只有立宪才能救中国，且只要一立宪就一定能救中国。康有为在戊戌年所提出的中国只要三年就可以在政制上“超英赶日”的论断，并没有随着康梁势力被打倒而稍减，要求“跑步进入立宪主义”的呼声越来越高。而对变革应有的制度准备、社会动员、步骤规划，均被激情的洪流所蔑视。张謇有着状元的光环、“抗日”的经历、兴办实业的实践，当仁不让地成为立宪派在国内的领袖人物，与海外的梁启超桴鼓相应。 经济方面，全国上下大干快上，公司遍地开花，项目到处上马，各种势力、各种资源、各色人等，都纷纷投身经济建设，海外的投机热钱也纷纷涌入，任何一种粗糙的概念炒作，都能令数千万两白银的巨额资金涌向上海证券交易所。包括张謇大生集团在内，但凡有点规模的企业，莫不加快扩张，各类钱庄、票号和银行纷纷送资上门，信用极度膨胀，银根超常宽松，对于这段时间的超常规、跳跃式发展，张謇日后总结为“急进务广”。 “急进务广”，首先是主业扩张太快。从1899年到第一次世界大战结束，大生纱厂在不到20年的时间内，由1家厂增加到4家厂，资本增加近6倍，纱锭设备增加近7倍，固定资产增加18倍，大生成为重资产企业，固定资产投资增速远远高于资本增速，更高于盈利能力的增速，形成了相当程度的产能过剩。 “急进务广”，其次就体现在盲目进行多元化经营。张謇向交通运输、酿酒、榨油、制皂、制铁、电话乃至印刷出版等全面出击，这些“超生”、滥生的子公司、孙公司中，大多经营困难，不仅对主业毫无裨益，反而占用了大量资金，并积累起巨大的管理问题。 “急进务广”，第三体现在过度向上游第一产业进行投资。张謇一直认为中国要发展纺织工业，如果“不兼农事”，则“本末不备”，大力投资棉垦业。但是，农业是个高投入、慢回报、资金成本极大的产业，以一厂之力根本难以承担，而张謇的摊子又铺得很大，前后开设了40多家农垦基地，投资浩大，却不得不要抽调企业的流动资产，短融长投，加大了财务成本。 “急进务广”，最后就体现在不切实际地大搞慈善。“企业办社会”这条道路的风险、低效以及对社会资源与经济资源的错配及浪费，在半个多世纪后大面积地体现在国有、国营企业身上，成为中国经济与社会的不可承受之重。 “慈善家”张謇：激情黑洞 大生纱厂 客观地说，张謇从来就没有将自己当作一个企业家。尽管他深刻地认识到救国“当自兴实业始”，但纵观他的所作所为，实业救国无非只是手段层面上的选择，是“术”而不是“道”。在他看来，下海经商是“舍身喂虎”的悲壮牺牲，“兴实业则必与富人为缘，而适违素守”，“吾为中国大计而贬，不为个人私利而贬”，下海无非是一种特殊的从政方式、一条特殊的救世渠道，他在骨子里仍然是官员、是文人，但绝不是商人，更不是企业家。因此，实业被张謇当作了一台现金奶牛，大量的资金被抽调到那些伟大、高尚但不着边际的事业中。 思路决定出路。“政治家”、“慈善家”张謇在大生集团内部实行彻底的“一元化”领导，包括最为重要的投资决策和资金使用，都是他一人拍拍脑门确定，但“企业家”张謇却不得不面对股东对业绩和利润的压力，“政治家”、“慈善家”与“企业家”身份冲突与妥协的结果，就是一个致命的决策：企业不再提取积累，利润全部分红。 大生从1905年起停止提取存余，有利尽分，包括以往的存余，当年的分红达到了惊人的22%。此后，每年的利润都被彻底瓜分，不再投入再生产，即使当年亏损，不惜借债也要“分红发息”。公司制在状元的笔下彻底走样，本应与公司同甘共苦的股东们，实际上成了旱涝保收的放债人，丰厚而且稳定的“分红”令股东们不再关注经营面的任何细节，张謇对企业的绝对领导得到了保障，而企业则日益钻进自己编织的巨茧之中，只要有点风雨，那茧就会缩水而成贴身牢笼。 而令张謇郁闷的是，当他把企业从一台获利机器改装成福利机器时，他的慈善却在企业内部走向残暴：为了维持大跃进的扩张、非理性的分红、无节制的慈善，企业不得不大力压缩各种成本、尤其是人工成本，这令大生集团成为清末民初的“最差雇主”之一。大生纱厂工资，男工每日仅仅2角5分至6角，女工2角至4角，根本难以维持生活，这还是全盛时期的标准。收入低，劳动强度却很大，工人每天劳动时间均在12小时以上，有时甚至高达16至18小时。而佃农（公司垦田租种者）的待遇更低，只能获得农田收益的20%~30%，却还要承受高利贷的盘剥，难以维持基本生活。企业内部劳工抗争持续不断，“阶级斗争”十分尖锐，与张謇在社会上刻意塑造的慈善形象截然不同。 1922年，张謇的大生集团因资金链断裂，而被债主们接管，从而结束了一个时代的神话。胡适之称张謇为“失败的英雄”，后世的研究者，也大多将张謇的失败归咎于所谓的“历史局限性”。其实，张謇的问题恰恰在于对实业救国的工具性态度，将政治热情、慈善热情凌驾于经济理性之上，将“政治家”、“慈善家”的身份凌驾于“企业家”的身份之上，当“企业家”的根基动摇之时，“政治家”、“慈善家”也就成了无源之水、无本之末。 “益天下”的前提，无疑是“齐家”——既包括治家、也包括治业，“家”若不齐，所谓的“益天下”那就真正成了张謇所谓的“舍身喂虎”。百年之后，倘或仍然有人将张謇的“喂虎式”慈善，当作企业家社会责任感的典范，那无疑是中国企业界的悲哀、也是中国慈善界的悲哀⋯

  08月18日　
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  中球童车：在“孝”字下接班 在创新中不断超越

  父辈当年的强势与固执，造就了他们一代江山的成就与辉煌。但这也就意味着二代们既有自己的主张和坚持，又要学会在体谅与沟通中和顺地去完成家族重任和传承使命。两代人的互相理解和互相成就，才能实现家业长青。 接班：金融客做起了童车 读金融出身的宁波中球童车有限公司总经理高方超，在孝道之下回归到父辈的制造业之路。 自小以来，父母的言传身教中一直传递着“将来要走接班这样一条路”的信号。高方超大学和研究生都是在美国读的，但他知道自己肯定是要回国接班的。“你以后一定要来接班，你不接就没人接了，我们怎么办？”由于父母一直的思想灌输，以至于后来高方超没有选择在美国留下来工作。回国后，从内心来说，学金融的高方超更想去上海从事投行、基金这一领域的工作，但在父母的强烈要求下他最终还是选择了后者。 另一方面，父母创业的不易也坚定了高方超回归的决心。他是从小看着父母创业长大的，20多年来，一家人以厂为家，没买过房子，“家庭和企业一直连在一起，没正式拥有过一个‘家’，父母没有休息日，我住校，他们花在我身上的时间很少。”高方超说小时候也抱怨父母对自己的关爱不够，但长大后，特别是进入家族的企业后，就很能体谅父母亲。“也是没有办法的事，在事业上要花很多精力的话，就没有那么多时间陪伴家人，人们常说的家庭事业两全真的很难，自己开始做事业，才渐渐明白父母，也发现创业没有想象中那么容易，要辛苦、复杂得多。” 进入工厂后，高方超的职位是销售总监。然而，工作开展得并不顺利，作为董事长的父亲主管研发，父亲对儿子的销售岗位的工作诸多干涉，儿子的意见得不到重视，想法执行不了，在很多地方父子都出现矛盾。“那段时间非常消极，我想既然父亲什么都是对的，那你想怎么做就怎么做。”三个月后，高方超决定出走——他瞒着父亲偷偷在宁波的一个银行里找了份工作。入职前夕，高方超向父亲摊牌，这时父亲表示很不舍得，找他谈心。“你最终还是得回来，出去锻炼几年不如直接在自家企业里锻炼。”那时，正逢中球扩张到新厂，大扩张之时缺人才，当时也从外部引入了不少新的血液，“现在正好组建新的团队，你在这个时间点进入的话，可以很快融入也能很好地接管。如果过个三五年再回来，这又成了一个我的老团队，一方面融入更困难了，更重要的是你会很难去影响他们。”父亲表示如果他坚持要去外部锻炼一下，看看外面的世界，会支持他的决定，但是错失了当下这个很好的时机，过几年再回归时会很麻烦。父亲表现出的殷切期望以及不可错过的机遇，最终让高方超放弃了出走计划。 此后，父亲慢慢开始接受高方超的意见，也渐渐放权给他按自己的想法去做事。 创新：在父辈成功模式中寻找改变 得到父亲的支持后，高方超逐步开始了一系列的改革和创新。 第一，之前销售部门是没有销售员的，高方超介入之后开始招募销售员，组建销售团队。“最开始提出要做自己的团队是被否定的，推迟了大半年后才开始推进。当初父亲觉得工厂生意挺好，没有必要，慢慢市场竞争压力越来越大后才开始认同我的意见，放手让我去做。” 他认为父亲的管理理念和既有体系已不适合当下市场的发展，不改变的话就只能走下坡路。 第二，工厂之前只做内销，但随着产能的扩张，如果销售渠道不同步拓展的话，产销就会失调。高方超从各方面提升销售渠道，开始发展外贸和电商业务，“外贸是一个很好的渠道，而电商这块，虽然不能够提升大的销售额，但我看重的是网络上品牌的宣传效力，这比在线下打广告便宜多了。”同时，内销方面他也在进一步开拓，“现在的国内批发商数量比之前增加了近一倍。” 第三，高方超已经开始在做贴牌生产了。安全坐椅和三轮车已外包其他工厂生产，然后用自己的品牌和销售渠道。“这也是我现在走的一条新路，目前已经有1千万左右的销售额不是我自己工厂生产的。” 整个交班和放权的过程并不容易。“进入企业两三个月后我就发现很多问题要改变，但具体执行是从半年以后开始的，我提出的改革父亲并不是不认可，也不是不想去改变，只是他那么多年来一直很成功，认为自己的观点太正确了，太相信自己，改变的思维不够强，直至出现不得不做出改变的苗头。所以，通常一个想法要做很多工作之后才能落实下来，感觉心很累。”回顾接班的过程，高方超满脸无奈。但经过四年的过渡和磨合，父亲虽未对彻底交班给出时间表，但他的行为表现已是交班状态，“去年开始已经让我兼管生产了，现在父亲一周也就来厂里一两次，企业的具体运营都交给我，他主要在全局上做统筹，在政府关系、社会资源上给我协助，也基本不干涉我的决策，意见不一致时，会尊重我的决定。” 由于制造业发展的日益艰难，很多制造业的二代都开始脱离父辈的行业进入其他领域。对此，高方超表示，等到企业发展得更好并有足够资金积累的时候，肯定会把这个钱拿出去做其他投资，最偏向的是做金融产业上的投资。“我虽未在金融行业工作过，但我太太是在这个行业内的，这是我以后会考虑的方向。但企业是我的根本，我要在保证企业基本发展的前提下，再去做这方面的考量，在此之前，不会做任何考虑。” 谈到中小型家族企业的传承和运作，高方超表示还是得由家族的孩子接班，企业的关键岗位也最好是家族成员占据，公司的资源都把控在家族人手里。“家族企业一个好的地方就是，这是我们自己家的事，公司的利益就是自己的利益，会全身心地去减少浪费、减少成本，提升效益。”同时，他也认为职业经理人模式不适合资产规模在1亿以下的中小企业。“大型企业适合引进职业经理人是因为有非常齐全的管理体系和组织架构做依托，监督体系也很完善，但对国内大多数并不构成规模的中小企业来说，并不适合。

  08月18日　
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  解析中球童车：传承的过程就是创新转型的过程

  为什么我们应该重视家族企业，特别是中小家族企业的成功传承？我想可以有几点探讨： 1、小企业的持续健康发展才能真正释放市场经济的持续活力。 2、做得精、做得强、做得久的小企业同样也能成为百年老店，而真正诞生一大批承担社会责任、健康可持续发展的百年老店才是我们关注家族企业传承的终极意义。 3、从中球童车的接班人高方超的身上，我们看到，年轻的创二代在确立传承使命和创业梦想、勇敢走上接班创业的道路之后,必将爆发出无限的动力与激情。而像高方超这样兼具国际视野、富有创新思维的创二代在今天的中国何止千千万万，他们当中必然会诞生一大批未来的商业领袖。所以，关心并帮助这一批创二代创新创业、成功接班是一件积极的、有意义的事。 从传承模式来看 中球童车的案例有两个特点：一是子承父业；二是接班创业。这告诉了我们一个事实：作为海归二代的高方超，他回来接班不是去享受，而是去奋斗。所以他的经历和心声是有代表性的。 从传承过程来看 中球童车有一个粗略的思路：蹲一点、推一面、控全局，即先搞销售，再管生产，逐步推进到全局协调。当然具体企业有具体情况，但必须要做好传承规划的思路，要综合权衡、反复酝酿、统一思想、达成共识，真正做到有方向、有规划、有把控。 从传承难题来看 一是两代沟通的问题。两代人知识结构不同，阅历视野不同，有分歧是正常的。但大多数父母忙于搞企业，忽略了与孩子的沟通，造成孩子们感到父母对他们的关爱不够，而父母又对子女不放心、不放手，以至于有分歧却无法沟通，甚至于出现两代人见面不说话、说话就吵架、吵架就离家的现象。更有甚者，两代分歧变成了两个中心，为企业管理也带来了巨大的混乱。 所以我说父母一定要开明开放，哪怕在情感上把企业当亲儿子的企业家，到了交班的时候也要大胆交、坚决交、彻底交。而二代呢，一定要敢于挑战、勇于接班，用实际行动为自己正名。高方超的爸爸其实做了极大的让步，这是理性的让步，但却饱含了对儿子无限的期望和支持，这是值得敬佩的。当然，现在学界和咨询界盛行的有关家族情感、家族文化、家族沟通的研究，也值得探讨。 二是产业瓶颈的问题。中小家族企业大多身处传统行业，成本高了，利润薄了，技术落后了，怎么办？有的二代看到这么落后的工厂，甚至不愿接班。从案例来看，高方超的思维是值得赞赏和借鉴的，即用国际视野和互联网+的思维解决传统企业产销难的问题。他的创新思维取得了成效，企业产能得到消化，销售渠道得到拓展，年轻的高方超也能迅速发挥优势，进入接班轨道。我们可以发现，成功传承的过程就是成功创新转型的过程。由此，抓住传承机遇，推进产业转型升级对中小家族企业十分重要。 三是管理变革的问题。如何用管理变革逐步推动企业创新，这是当前二代在家族企业接班过程中应该深入思考的问题。我们要做好自我梳理和诊断，厘清企业里里外外，要抓细节、抓落实，从小制度推起，从小事做起。是否应该高薪引进高级职业经理人，应该因企制宜。

  08月18日　
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  家族企业品牌身份的优势：容易获得更多的信赖

  当家族企业吉尔班（Gilbane）建筑公司委托一家设计公司进行品牌再造时，设计师为此调查了吉尔班公司的客户，他们带回了重要的成果：千万不要轻视该企业是个“家族企业”的事实。 “他们建议我们将这一点当作我们身份信息的重要组成部分。”吉尔班第五代传人、负责公司大西洋中部业务的保罗·肖凯特谈到。“在我们这个领域，人们确实喜欢家族企业。他们知道，我们不会对企业做出可能有损对他们项目的注意力的任何激进变革—比如，扩张过快，或者将某些部门整体卖掉。 高层建筑和学校是吉尔班公司承建的典型项目。另外，该公司还设计、承建了华盛顿的航空航天博物馆。 建筑行业的员工同样也更偏爱“家族企业”。20年前，当业务遍布全球的建筑业上市企业福陆公司（Fluor）收购家族建筑企业ADP Marshall时，ADP公司更希望留在家族企业工作的40位高管自愿集体投奔吉尔班公司门下，吉尔班公司的网站上写着：“一家始建于1873年的家族企业。” 吉尔班公司的经历，与安永（EY）最近推出的一篇题为《持久力：家族企业如何永续成功》的研究报告不谋而合。安永与肯尼索州立大学（Kennesaw State University）的考克斯家族企业研究中心对21个全球最大市场中的25家最大家族企业展开了调查。他们调查的公司平均销售收入为34.8亿美元，开展业务的国家平均为15个，员工平均数为1.2万人。 这项研究揭示出了家族企业取得成功的几要素，其中包括为年轻一代的继任做好准备、认同让女性担纲CEO、为网络安全不断增加的支出留有预算，以及通过慈善活动和家族企业品牌建设强化家族成员之间的关系等。 家族企业品牌确实可赢得信任 在接受调查的公司中，有76%的企业称，为了突出自己的身份，为了表明自己的与众不同，同时也为了与客户和员工建立信任，他们在自己企业的营销材料中，更喜欢表明自己的家族企业身份。家族企业品牌会在产品的显赫位置展现公司的渊源，比如，德国著名啤酒厂商沃斯乐（Warsteiner）就在其产品上标明：“从1753年开始的家族传承。” 这份报告谈到，发达国家的公司比新兴经济体的企业更喜欢标明自己的家族企业身份。原因可能是出于安全的考虑，也可能是因为新兴经济体的企业尚缺少历史：年轻经济体的公司往往没有引人入胜的家族传统故事。 爱德曼信任度调查报告（Edelman Trust Barometer）称，有些新兴市场国家似乎有一种不信任家族企业的文化偏见。不过爱德曼最近进行的调查表明，总体而言，除了亚太地区以外，家族企业依然是全球各类企业中最受人信赖的企业。 但是 即便是发达国家历史最悠久的家族企业，比如，北美地区的这类企业，在广告、网站、社交媒体和新闻稿中是否以及如何突出“家族所有”这一属性，依然还是个很微妙的决定。 自1889年以来，Ameripride公司一直为餐厅和汽车维修店提供衣服清洗服务和亚麻制品，该公司市场营销和客户运营副总裁安德鲁·斯坦纳谈到，“目标客户不同，‘家族’这一属性的意义也不同。” 斯坦纳解释说，B2B采购人员不太可能根据情感反应做出购买决定。“在B2B业务中，采购人员经常用一个电子数据表将我们与竞争对手进行比较，比较的指标只有价格和性能等项。”斯坦纳谈道。“所以，我们在营销中制订的首要目标，就是让我们的产品无法用电子数据表进行比较。” Ameripride公司依然是一家100%的家族企业，公司董事会中，家族成员和独立顾问各占一半。 “我们会在营销支持材料中提到我们的家族企业身份，但在企业的品牌口号中则没有。”斯坦纳谈道。 如果60%的客户说更喜欢从家族企业购买产品，那么，大部分家族企业品牌将自己的身份当作一个重要的市场优势就不足为怪了。

  08月18日　
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  家族企业如何超越计划生育效应 解决继承困难

  改革开放到现在只有三十多年的时间，由于计划生育政策，如今中国的家族企业面临一项特殊的挑战：当越来越多的中国家族企业进入传承的关键时刻，我国自20世纪70年代实行的计划生育政策效应日益凸显。 70年代初，中国人平均家庭规模为4.74人，1982年降低到4.43人，1990年已下降到3.97人，2004为3.36人，这些数据反映的是户籍登记时单户家庭的平均规模，考虑到我国农村家庭有聚族而居的传统，那么计划生育政策对中国农村家族平均规模的影响会更大。著名经济学家科斯就曾经激烈地批评计划生育政策，他的原话是： “这是我听过的最为奇葩的政策。事实上这个政策具有潜在的毁灭性影响。如果中国一直执行独生子女政策，中国可能最终消失。中国至少需要允许‘两个子女’的人口政策，这样才能维持人口增长。破坏了家庭，最终意味将破坏经济体系中最重要一环。家庭单位是国民经济所仰仗的基础。” 问题来了..... 家庭规模的严重缩水是否会危及家族企业？ 家族企业只有一个独苗作为企业接班人的时候是否会面临继承的困难？ 在计划生育的国策之下，未来的中国家族企业是否会烟消人散呢？ 应该看到，即使内地没有采取计划生育，我们的家庭规模也会随着经济条件的改善而不断减少，家庭追求孩子的质量而不是数量，现代社会中的家族企业必须适应这一基本趋势。前几年美国花旗银行委托的一项针对新加坡、香港、马来西亚、印度和韩国中小企业的调查结果显示，打算把企业传给孩子的只占27.7%，而40%的受访企业主希望把企业交给专业经理管理，另外近20%打算把企业卖掉；总体来说，半数以上企业主对业务的前景感到乐观。这意味着，即使在这些亚洲国家，人们也越来越多地接受把企业交给专业经理打理，从而便于更好地解决企业所面临的人才短缺问题。我们可以预料，这种情况也会在未来的中国出现。 从现在国内针对民营企业的调研来看，家族企业依然把“子承父业”看作是天经地义的第一选择，各地出现的“富豪超生”现象，既是被“计划生育”政策所压抑的传统观念的反弹，更是在为巨大财富寻找合适接班人的无奈之举。 “子女人数影响换代成功率 国外的研究发现，在家族企业的换代过程中，子女人数会直接影响换代的成功率，子女人数越多，备选的接班人越多，兄弟姐妹之间的竞争越激烈，企业传给后代的可能性越大。 有研究还发现，如果创业家庭没有直接后代，他们把企业交给后代亲属或家族外成员有28%的概率换代成功；如果只有一个孩子，那么他们的换代成功率为30%，而他们如果有四个或四个以上的孩子的话，换代成功率可以接近40%。另外，如果这些子女来自不同婚姻，那么子女人数越多，家庭潜在矛盾越复杂，换代成功率会明显下降。这说明，子女人数只是影响企业换代成功的一个因素，而其他因素同样重要。 子女人数增加只是提高了发现优秀接班人的概率，我们越来越接受优秀的企业经营者不是天生而是主要依靠后天培养出来的说法，在子女人数减少的情况下，第一代企业家应该更早把接班人的培养提到议事日程上来，而且应该考虑，如果遭遇子女对经营企业没有兴趣或能力的情况，应该如何选择接班人。 “ 女婿未必不如儿子 到了21世纪的今天，我们的企业家尤其应该接受“生男生女一个样”的观念，有时通过选择女婿来发现经营人才的范围会比几个儿子还要大，这方面有名的例子就很多。如香港已故船王包玉刚就很好地解决了有女无儿的代际传承问题，让包氏家族的女儿女婿们一起将包氏产业发扬光大。 在丝绸之府杭州，有一位知名的女企业家沈爱琴，现在她已经把万事利集团董事局主席的位置正式交给小女儿屠红燕，小女婿李建华担任集团总裁。沈爱琴的大女儿大女婿也在集团工作。沈爱琴夫妇与孩子们仍住在一起，并对女儿女婿们赞不绝口。 事实上，上述两个例子说明，有女儿，同时也拥有了选择女婿的权利，而且更重要的是，要把自己的女儿培养成具有事业心的人。

  08月18日　
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  中国家族企业迭代的密码 论富二代如何实现接班

  家族企业素来是大众眼中一个神秘的存在，而富二代也愈发成为舆论场上愈发火爆的关键词。很多人可能并不会意识到，当他们被组合起来时，就是中国民营企业家圈层里最引人注目的话题之一：富二代如何接班家族企业。 如今，国内第一批家族企业相继进入交接班期。全国人大常委会副委员长陈昌智曾表示，“中国85.4%的民营企业是家族企业，未来5～10年大约有3/4的家族企业将面临交接班的问题。” 2013年福布斯中文版的调查报告显示，截至2013年7月，2470家A股上市公司中，1431家为民营企业，占比超过一半达到57.94%，其中家族企业占比为49.7%。2013年底二代完成接班的企业已经达到66家，交接班步伐加快。 接班对家族企业的意义非凡。对老一辈创业者而言，如何提高第二代的接班意愿，使得家族事业和财富得以顺利的交接，自然是其考虑的头等大事。从政府和社会的角度，家族企业交接成功与否，也具有重要的意义。 有研究显示，在全球范围内，70%的家族企业生命周期只能存续一代，30%的家族企业可以延续到第二代，15%的可以延续到第三代。这是一个并不乐观的数据。 “中国企业在二代接班问题上，比西方要严重得多。（家族）企业的退出，将是未来中国最好的生意之一，”研究领导行为学的学者肖知兴说，中国的家族企业换代面临着 “二代家庭教育”、“二代是否有接班意愿”和“二代家族责任心”等问题。 福布斯的调查表明，A股企业中，二代接管经营业绩普遍不如一代掌权时：尽管其主营收入符合增长达到一代掌管时的两倍，但是平均的净利润复合增长为2.5%，一代是9.9%。此外，在企业净利润率、ROE和ROA等指标上，二代掌权也低于一代掌权时。 瑞士一位专门研究家族企业的学者乔希姆.施瓦茨教授说，“家族交接的失败，很大程度上是第一代不愿意淡出权力中心，且在培养接班人问题上未充分意识到自己应该做些什么造成的。”这在家族威权主义盛行的中国，可能是一个更为普遍的现象。 两年前，中欧国际工商学院家族传承研究中心，启动了一项关于家族企业传承的研究。“我们对114个家族企业进行了问卷调研，调研对象包括创始人、继承人、非家族高管、财务/人力负责人等数百名相关者。”该研究负责人、中欧管理学教授李秀娟说。                                             中欧 调查发现，家族企业的创业者，在希望第二代继承股权这个问题上是毋庸置疑的，但他们中2/3的人认为，聘用职业经理人管理企业还是由二代亲自管理，要视情况而定。 美的集团创始人何亨健2012年正式卸任美的集团董事长，管理权外放给了职业经理人。其独子何剑锋并没有成为接替者，而是作为主要股东进入董事会，并将注意力在集团之外的资本运营上。 何亨健说，“我很清楚家族管理的麻烦，从来没有想走这条路，一个公司如果要公正公开透明规范，家族管理难以做到。” 上述调查还显示，近2/3的创业者希望二代在接管企业前，最好现在外部闯荡，包括在其他企业任职和自主创业。大部分都希望二代从基层或一线岗位做起。 现任世茂集团董事局副主席的许世坛正是这样一个的例子。15年前，从海外学成归国的他进入世茂集团担任一线的销售工作，其后，几乎参与了所有世茂在上海重要项目的销售主管工作，并一步步进入公司核心决策层。在正式成为世茂房地产的操盘手后，他将世茂的销售业绩带到了新高。 “饰品女王”周晓光在培养长子虞江波接手新光饰品时，就有非常强的计划性，她安排虞江波到企业各个部门历练，并告诫他，“一是要了解自己的产品，而是要了解客户和市场的需求，三是跳出来看企业，不能陷进去”。 在继承者的层面，中欧的调查发现，影响其接班意愿主要取决于二代自身的教育水平和年龄。二代教育水平越高，接班意愿越强烈。此外，接班人越自信、接班过程中成长经历越丰富，那么他就越愿意接班。 中国最大的农牧业企业新希望六合掌舵人的接班，是一个充满波折的过程。在最终完成接班前，刘畅经历了自我创业、重进学校充电，担任新希望行政、乳业、房地产、海外业务等多个岗位的过程。她从不愿意接手，到最终自信地从刘永好手中接过新希望的大旗，很大程度受到了这些丰富经历的影响。 此外，企业交接过程中，家族观念强烈和注重家族和谐的两代人，也会大大增强二代接班意愿。在此过程中，和企业一把手、家族成员及公司老臣的关系，也与二代的接班意愿息息相关。 37岁时接班家族企业的新加坡万邦集团董事会主席曹慰德说，“在过去（接班的）20年里，我一直在思考，我要把这个家族企业带到哪里去？我为什么要接班？跟我有什么关系？我的生命和它一致吗？”很容易看出，这些主观追问，对接手并管理好一间家族企业的能够起到多大的作用。 丝绸行业领头羊万事利集团的接班人屠红燕说，“我在这个和谐的大家庭里已经十七八年了，从基层干起，向老员工拜师学艺。跟它一起成长，有一份感情在里面。我理解母亲，欣赏母亲，觉得自己的人生价值可以在这个平台得以体现。这个是很重要的。”

  08月18日　
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  颜伦琴：深入分析中国家族企业存在的六个弊端

  尽管我们不能把家族企业当成“落后生产力”与“落后生产关系”的代名词，但是，中国家族企业确实存在很多弊端。 第一，排外心理 排外心理主要是对能力强的新进员工，企业内部的家族成员可能打心底就不服气这些“外人”的存在，于是处处找理由制造障碍以至于新员工工作出现差错，而家族成员就借机指责甚至贬损对方，让新员工难以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不选择离开。吸引不到新的人员加入，企业便得不到新鲜血液补充，得不到应有地发展而错失良机。作为家族成员，应该有一种宽容的心态，在各方面给予新员工最大的帮助，让他们尽快熟悉工作环境和流程，以便其创造更多更大的效益，家族成员更应宽容对待新员工所犯的一些错误。当然，新进人员也要看到老员工在行业里已有的经验，只有双方互相尊重，才能融洽共事。把平台建设好，每个人收益才会越多。 第二，任人唯亲 家族式企业在人员提拔和重用上侧重任人唯亲，难以做到“能者上、平者让、庸者下”。用人机制混乱而无章程从而导致想做事者没有机会。家族内部人和外部员工之间有明确的优越感。从而导致企业的内部协调不畅，员工归属感下降。在企业规模较小的时候这种弊病还不是显现的十分明显随着规模的逐渐扩大员工归属感的问题会得到无限放大。从而导致企业不攻自破、 第三，人情管理 而家族式企业常见弊病是重人情而轻制度，这种制度下的结果会使企业的家族内部员工关系十分融洽，为企业带来和谐的利益。但是负面作用显现的是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚。制度是每个企业员工应该遵守的准则。如果只是外部员工遵守而不是所有员工共同遵守则会导致利益群体的出现。导致脊背区太多，时时刻刻都隐藏着危机，甚至是致命的危机。 第四，滥用权利 尽管家族成员在企业中获得一定权利，但这些权利是用在治理公司业务中的，并不是用在整治个人身上，管理企业要对事不对人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企业留下的都是一些唯唯诺诺的马屁精，企业又会有怎样的发展？ 第五，缺乏激励 企业要想获得持续的发展，关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才，人力资本最根本的特性是有效的激励。但在家族企业里,普遍存在的问题是大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性管理制度来约束员工的工作。例如延长劳动时间并且不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工情绪低落,积极性不高。在激励手段的运用上,不少企业看到别的企业有激励措施,自己便“依葫芦画瓢”,存在盲目激励现象。有的管理人员比较得企业主的器重,也就是多得些奖金,很多家族企业认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。这造成员工的积极性不高,没有更大的激情投入到工作中。 第六，缺乏企业文化 家族企业的家文化体现了中国传统文化的突出特征,是中国家族企业的核心,同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。其主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念，家文化在企业制度建设和企业精神建设方面很难跟得上现代企业的发展，企业文化的滞后会严重削弱企业的核心竞争力。

  08月18日　
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