腾讯联合创始人陈一丹解析合伙人制度和退休制度
这是陈一丹在斯坦福的第一次演讲。但是台下的观众知道腾讯，有的听说过马化腾，却不熟悉这位举止含蓄的腾讯联合创始人，也不清楚他到底干了些什么。 大多数人习惯了一家企业的领袖就是创始人兼CEO，苹果、微软都是如此，因为听过太多他们的故事，很容易忘记其他人。腾讯却是例外，腾讯首席探索官网大为在现场特别指出，“腾讯拥有5个非常重要的联合创始人，他们有各自负责的领域，在马化腾的协调下做事，共同经营腾讯。” 首席行政官是陈一丹的头衔，他更喜欢别人叫他Charels。在腾讯的十多年里，他负责腾讯的行政、法律、政策发展、人力资源以及公益慈善基金事宜，管理机制、知识产权及政府关系也由他协调。腾讯两个字母的标识QQ在被屡屡侵犯时，陈一丹建立了中国最大的知识产权组合来保护它。如果在拓展新业务时与监管者发生摩擦，也是由他出面解决。 相比马化腾攻城略地的故事，陈一丹所做的事情不那么性感，甚至有些枯燥。但是这位大学毕业于化学系的理工男有着文艺的内心，对人伦风俗、国学、佛教尤为感兴趣。大学四年的寒暑假，基本走遍了中国。他所主导下的腾讯公益去年开始发起“益行家”的徒步活动，一定程度上这也是他的个人偏好。腾讯文化也是由他主导建立的，每年春节后发开工利是已经成为深圳的一大景观。 2013年从腾讯管理一线退出后，他投资20亿元给武汉学院用于公益民办大学事业。腾讯总裁刘炽平在一次会上碰到武汉学院校董会主席龙峰，他追问，“你是怎么让Charels投20个亿的？你究竟使了什么魔法？”龙峰答，“我没使什么魔法，事情摆在那里，你要置身其中就会发现做这个决定是很自然的。”对于很早实现了财务自由的陈一丹，下一个兴奋点是公益教育而不是天使。 这符合他的性格，在腾讯，陈一丹就是为公司的情怀负责。网大为的评价也折射出这点，“Charels是腾讯和高管团队的灵魂人物，他的角色对公司很重要，因为在市场中生存难免遇到挑战，难免与他人遇到摩擦，做下一步规划会碰到意见不一，Charels会把大家的想法整合起来，帮大家找到正确的途径和发展方向。这一点很难被量化。” 如果说，腾讯的几个合伙人有什么难以消磨的记忆，必然逃不开在大排档吃鸡煲饭。创业早期，一人一份鸡煲饭，一坐就是两三个小时，一堆公事也摆上台面，很多公司的重要战略决策起源于此。吃鸡煲是腾讯合伙人文化的一个象征。凡事民主协商，没有一言堂。 现在腾讯游戏已经是个巨无霸，是国外产品进入中国市场的优先甚至唯一合作对象，也是腾讯的吸金利器。但是在最初要不要做游戏的问题上，几个合伙人曾产生很大分歧。放在任何一家被四五个创始人共同掌权的公司，这都不是一个能轻松化解的矛盾。 马化腾是网游的积极推动者。异军突起的盛大让他看到这种趋势，况且彼时除了广告，游戏的变现能力最强。反对者却认为，腾讯没有做游戏的基因，风险太大，做好社交工具即可。 陈一丹的性格比较包容和开放。据接近他的人透露，在那次争论中，陈是进取派。他的态度是，即使游戏做不出来，腾讯也没什么损失。 但是这件事情没有一锤定音的结论，而且腾讯历史上的大部分决定都有难产迹象。“这个公司从一开始，就是我们几个人互相商量来商量去。”围绕游戏产业的问题不断被抛出。如果要做，从哪个城市做起？从哪个产品切入？腾讯做的很多事情都没有明确的起始点。协商制的合伙人文化直接导致他们发展动态中做决定。 2013年从腾讯管理一线退出后，陈一丹投资20亿元给武汉学院用于公益民办大学事业 因为腾讯内部并不把意见分歧理解为是一种不可消除的对抗，用陈一丹的话说，这只是别人的一种担心和提醒，而每个人应该对这种提醒怀抱宽容。 去年在陈一丹的主导下，腾讯公益发起益行家的徒步活动。当时也有公司高层提出，腾讯擅长做线上而非做线下的事情，还是别做了。公益的团队闻讯，内心难免有波动。陈一丹却宽慰，这些意见不是反对你们，而是担心说出来而已。只要你们把事情做好了，让这些担心消除，就不会有人反对。 腾讯内部工作机制也受此影响。BAT的跨部门合作都有不同程度的障碍，但是腾讯内部争夺资源的难度不亚于外部合作已经是业内公开的秘密。比如，估值超过800亿美元的微信是腾讯集团所有产品所觊觎的入口，如果不能合理疏解这种需求，很可能微信就要负重而行。那么，腾讯处理这类问题的原则或秉持的标准是什么？ 陈一丹给出的解释是，“QQ当初也有过类似的情况，还是要真的能给这个入口带来价值，而不是为了拉自身的业务量。另外，这个很珍贵的入口也需要更多功能，平台的丰富性也要打造。” 腾讯团队的早期成员、腾讯公益慈善基金会秘书长翟红新多年的体会是，部门之间的合作都是自己推动，只要双方认同一个目标，达成合作非常迅速。但是如果彼此不认可，即使某个高层甚至合伙人发话，不一定有效果。“在决策过程中，腾讯并没有强调绝对的权威，唯谁马首是瞻不是这个企业的风格。” “你可以说我们太啰嗦，商量来商量去，直接发号施令不就行了吗？但是万一施令发错了呢？虽然（决策）很慢但是很准。大家都喜欢人家多讲一些，讲多点我就少犯点错，而不是理解为你在阻挠我。我们都喜欢这个状态。”从参与创办腾讯至今17年，陈一丹仍然信奉合伙人之间的这种商量制度。 不止一人问过陈一丹这个问题：在中国商业史上，腾讯这样的合伙人文化并不多见，原因何在？ 腾讯公益慈善基金会副秘书长李玉霄得到的回答是，“当然喽，我们几个同学和老朋友，儿时家境都不错，父母辈属于深圳这个城市里的小康之家，家长们要么是公务员，要么是科班出身的专业人员，创业的时候，也没有那么大的生存压力包袱，做不好也不影响生活。”家庭背景也导致他们的性格相近，比较温和细致，能够接受协商制，而不是追求个人英雄主义。 马化腾并非霸道总裁。他在电梯里主动跟员工打招呼，团建时也积极参与而不是旁观。首席信息官许晨晔喜欢捣鼓古玩，对茶壶、手串爱不释手。熟悉他的人都知道，他不轻易表达，是有名的“好好先生”。 至于陈一丹，不会因为什么事发脾气，也从来不会让别人难堪。如果有人办事不力，他不会直接指出来，而是提醒“你还该再考虑另外的因素。”被惹恼了也只会说，“哎呀，哪有这样的做法。”这已经是他表达情绪最不满的一种方式了。 陈一丹很清楚，有商有量的状态适合他们的性格。“很多公司天生就一个老板说了算，好处是快，但是他有压力的时候，也很痛苦，跟谁商量？我们比较幸运，也更适合这种状态。” “吵也整天吵，谈也整天谈，都没往心里去。事情解决完就解决完了，没有留下爱恨情愁，该处理完就处理完了。”据说，他们工作以外也经常通电话，大事小事都要沟通。几个人的太太也是好朋友。 而他们创业前的关系也决定了合伙人机制。除早年退出腾讯的创始人之一曾李青，其他几人都是同学。其中，马化腾与其他人的交集最多。四人均毕业于深圳大学，除陈一丹外，三人都是计算机系的同学。而且，陈一丹与马化腾在深圳中学时就是好友。李玉霄称他们的组合特征是，“创业前就知根知底，脾性比较投缘，有信任基础。” “因为互相信任，我讲一个问题，我以为他们会帮我想，其实最终还是你要搞定。但是那个互相支持的过程会让你心定很多。”陈一丹说，虽然不再吃鸡煲饭了，但是腾讯的这种合伙人文化被演进为制度，总办会承载了这样的功能。 2013年3月20日是腾讯公布上一个财年财报的时间。但是没有人想到，会后官方公布了核心创始人陈一丹卸任首席行政官、改任公司终身荣誉顾问的消息。简而言之，他退休了。 陈一丹创业前是一名公务员，当时的一个老领导得知此事后打电话询问原因。他解释，公司发展非常快的时候，能交出去其实是一种幸运。另外，微信已经呈现压倒性优势，他是在公司发展势头最好的时候而不是最烂的时候退休。高管团队不断得到优化，接棒很顺畅。“这个企业怎么好怎么来，而不是为了自己。不为自己就是真正地为自己。” 老领导听罢，一颗悬心落地，俩人谈笑风生了将近一个小时。马上要互道再见了，老领导又关切起他的退休来，“一丹，真没发生什么事吧？”大部分旁观者都在揣测，腾讯合伙人之间究竟发生了什么。陈一丹平和地说：“放心，真没发生什么事。” “你从一线退下来，甘心也安心了吗？”我问他。 “对，非常开心，安心。常人以为我不甘心，我是很开心的。”停顿片刻，陈一丹盯着我的眼睛，又认真地吐字，“我真的很开心。” 实际上，早在收拾完3Q大战的残局之后，陈一丹就萌生了退意。他承认，那场著名的互联网大战让他感觉到有点累了。 陈一丹自白，“3Q大战让全公司都在思考，我只是想深了一些，想这个公司为什么让这么多人误解？先自我检讨，不要骂人家。这样走下去怎么搞？那一刻没有力不从心，但你可以预见到，两年三年后，你一定会力不从心。我已经预见到了，肯定力不从心。” 促使陈一丹考虑退出一线的另一个重要原因是互联网行业本身。李玉霄直言，“互联网这个行业，让人每天都如履薄冰。” 尽管所有互联网公司都觊觎微信早早地拿到移动互联网船票，但微信面世之前，腾讯一样处在焦虑状态。他们知道必然要做出一个东西来，但具体是杀毒、浏览器还是其它桌面应用，并不明确。几个团队在尝试做出一个类似QQ、可以自我增长的平台。当时国外任何一个有创新的移动产品出来，他们都很紧张。微信成型，他们才长出一口气。后来这个产品为腾讯贡献了一多半的市值。 虽然陈一丹本人不负责具体的产品和业务，但是对互联网而言他不是绝缘体。17年来，腾讯不是每次都这么幸运，搜索、电商都努力了很多年却不尽如人意，微信、手Q是踩着内部其它产品的死尸冲出来的。危机感和敏感性是每日必备。 他认为，理想状态是把公司交出去。但是互联网公司不乏创始人离开后，因为公司状况不好，不得已又二次出山者。腾讯的幸运之处是，还有四个创始人在管理一线。 2011年，陈一丹给总办的人发了一封卸任诉求的邮件。几个小时后，腾讯的几个高管就聚集到香港的利苑酒家，用力挽留他。店里打烊后，他们又挪到附近的露天咖啡吧，聊到次日凌晨。 “我们知根知底，谁怎么反应，我们都知道什么是开玩笑，什么是真的。大家渐渐认同，最终明确了方向，但是不要着急，确定了我放开管理职务的大致时间。”陈一丹回忆道。 此后的两年里，他都思考怎么让交接更稳妥，让公司仍然能继续向前。他的重心移向培养接班人和调整组织架构。 2012年5月，腾讯进行了2005年以来最重要的一次架构调整。原有的业务系统制升级为事业群制，把现有业务重新划分成企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群，并成立腾讯电商控股公司专注运营电子商务，每个事业群总裁都有更大的权力和资源。 在接班人问题上，腾讯2005年就采用了“双打制”，即每个重要的管理岗位上设置两个人，互相协作又降低风险。陈一丹提出卸任想法后，又设计了面向高级管理层和中间管理层的“盘点培养制”，目的就是为了将重要的人才放在最合适的岗位。 继陈一丹之后，2014年3月，首席技术官张志东宣布退休，转而成为腾讯学院一名讲师和技术顾问。在给全员的内部邮件中，张志东自陈，“我不是一个能力全面的人，领导力不是我的强项，在一家过两万人的企业里任职管理层，我有很多不足之处。加上近几年来，身体状况不太好，体力和精力成为一个大瓶颈。” 与陈一丹一样，两年前他跟管理层沟通了退休的想法，也花了两年的时间，“在公司向移动互联网转型的过程中，帮助技术领军同事成长和完成交棒接力的过程。” 接近腾讯的业内人士透露，首席信息官许晨晔也已经淡出管理层，更多时候是与员工谈心沟通。至此，除马化腾外，腾讯的几个合伙人基本都退出了一线，把权力移交给更年轻的同事。 该人士还表示，“陈一丹主动隐退也是有这个想法，希望能在腾讯形成一种退休制度。既不影响公司的发展，也能让下面的人有提升空间。反正大家早晚要退，为什么一定要等到50岁以后？”但是在腾讯大厦38层，他们的办公室都还被保留着。 交班后，陈一丹主要负责腾讯公益。有时候高管聚在一起难免聊到工作，他都有意回避，提议谈点别的事情。 今年3月，他在斯坦福做了一次名为《生于草莽》的英文演讲，特别提到目前腾讯面临的两大挑战。一是克服傲慢、老大的习气；二是对未来的理解程度，如果缺乏对年轻人需求的把握，不尊重用户的需求，将会失去未来，变成老掉牙的历史公司。 我追问，是否已经找到解决这两个问题的途径。他只答了一句，“这个就交给现在的管理层吧。”
09月18日
