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  全球最受尊敬30位CEO:马化腾王传福比肩乔布斯

      面临2008-2009年的经济衰退和金融危机，当许多公司跌入低潮，却有另一些公司在绝地反击，业绩斐然。在与投资者、分析师和企业高管们共同探讨之后，目标锁定那些将自己公司带出困境、借机扩张、精明并购、乘势超越对手的CEO们。     据《巴伦周刊》评选，面临2008-2009年的经济衰退和金融危机，当许多公司跌入低潮，却有另一些公司在绝地反击，业绩斐然。所以，在我们选择本年度30位最受尊敬CEO时，我们试图寻找那些将自己公司带出困境、借机扩张、精明并购、乘势超越对手的CEO们。     这项排名不基于任何统计公式。《巴伦周刊》以投资为导向，我们密切关注每一位CEO任内该公司的股票表现。我们与投资者、分析师和企业高管们共同探讨，评选出这些在公司内部和华尔街都表现不俗的CEO们(排名顺序不分先后)     也许世界上最有价值的CEO非苹果公司的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)莫属。近期，苹果公司市值超过2000亿美元，反映了华尔街对于一个健康的乔布斯充满信心，他们相信乔布斯能够继续带领苹果保持领先。乔布斯至少构成苹果市值中的250亿美元。     在最受尊敬CEO中，那些把企业家能量植入事业中的奠基者也榜上有名。79岁的沃伦·巴菲特(Warren Buffett)是一位终极CEO，伯克希尔·哈撒韦就像他的孩子，他投入了父亲般的心血来打理公司，凭借个人勇气和商业智慧，巴菲特的伯克希尔·哈撒韦借势金融危机，通过投资至少获得200亿美元的收入。     来自中国的CEO马化腾和王传福也榜上有名，比肩全球杰出CEO。     马化腾于1998年创办腾讯，其提供的即时通讯服务QQ每天约有一亿中国人使用，是微软MSN在中国内大陆的最大竞争对手，在全球互联网公司中市值排名第三，仅次于谷歌和亚马逊。     王传福和比亚迪受巴菲特青睐，并以战略投资者身份入股。巴菲特认为王传福具备独特的管理运营能力，在他治下，比亚迪是个年轻而充满活力的创新型公司。     以下为全部榜单：     1.吉姆·鲍尔斯利(Jim Balsillie)和麦克·拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)     任职公司：Research In Motion(RIM)     任职时间：1992年起     2.巴特·白克(Bart Becht)     任职公司：利洁时(Reckitt Benckiser)     任职时间：1999年起     3.杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)     任职公司：亚马逊(Amazon)     任职时间：1994年起     4.沃伦·巴菲特(Warren Buffett)     任职公司：伯克希尔·哈撒韦(Berkshire Hathaway)     任职时间：1965年起     5.约翰·钱伯斯(John Chambers)     任职公司：思科(Cisco Systems)     任职时间：1995年起     6.杰米·戴蒙(Jamie Dimon)     任职公司：摩根大通(JP Morgan)     任职时间：2006年起     7.拉里·埃里森(Larry Ellison)     任职公司：甲骨文(Oracle)     任职时间：1977年起     8.拉里·芬克(Larry Fink)     任职公司：黑石集团(Black Stone)     任职时间：1988年起     9.乔斯·加布埃利(Jose Gabrielli)     任职公司：巴西国家石油公司(Petrobras)     任职时间：2005年起     10.里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)     任职公司：Netflix     任职时间：1997年起     11.马克·赫德(Mark Hurd)     任职公司：惠普     任职时间：2005年起     12.史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)     任职公司：苹果     任职时间：自1997年起     13.柏珂龙(Patrick Kron)     任职公司：阿尔斯通(Alstom)     任职时间：2003年起     14.特里·莱希(Terry Leahy)     任职公司：乐购(Tesco)     任职时间：1997年起     15.马化腾     任职公司：腾讯     任职时间：1997年起     16.洗富士夫(Fujio Mitarai)     任职公司：佳能     任职时间：1995年起     17.艾伦·穆拉利(Alan Mulally)     任职公司：福特汽车公司     任职时间：2006年起     18.戈登·尼克松(Gordon Nixon)     任职公司：加拿大皇家银行(Royal Bank of Canada)     任职时间：2001年起     19.迈克尔·奥利莱(Michael O‘Leary)     任职公司：瑞安航空(Ryanair Holdings)     任职时间：1994年起     20.彭明盛(Samuel Palmisano)     任职公司：IBM     任职时间：2002年起     21.马克·帕帕(Mark Papa)     任职公司： EOG能源公司     任职时间：1998年起     22.乐裕民(Bruce Rockowitz)     任职公司：利丰     任职时间：2004年起     23.冼博德(Peter Sands)     任职公司：渣打银行(Standard Chartered)     任职时间：2006年起     24.吉姆·西格尔(Jim Sinegal)     任职公司：好事多     任职时间：1988年起     25.詹姆斯·斯金纳(James Skinner)     任职公司：麦当劳     任职时间：2004年起     26.弗雷德·史密斯(Fred Smith)     任职公司：联邦快递     任职时间：1971年起     27.苏志强(Tim Solso)     任职公司：康明斯集团(Cummins)     任职时间：2000年起     28.雷克斯·蒂勒森(Rex Tillerson)     任职公司：埃克森美孚     任职时间：2006年起     29.王传福     任职公司：比亚迪     任职时间：1995年起     30.迈尔斯·怀特(Miles White)     任职公司：雅培制药(Abbott Laboratories)     任职时间：1999年起

  05月06日　
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  全球最佳餐厅50强出炉

  诺马餐厅经理克赖纳27日展示“全球最佳餐厅”奖杯-新华/法新 　　英国著名美食杂志《餐厅》评选的“2010年全球最佳餐厅50强”正式公布。来自丹麦的诺马餐厅打破西班牙埃尔·布利餐厅对榜首长达4年的垄断，荣膺本年度“全球最佳餐厅”称号。亚洲餐厅也表现不俗。 　　诺马登顶 　　诺马餐厅位于丹麦首都哥本哈根，它的夺冠法宝是北欧风味浓厚的各式菜肴。 　　法罗群岛的蚌类、深海蟹、长须虾，冰岛的鳕鱼、海带、凝乳，这些北欧食材给主厨雷内·雷哲皮提供了无穷无尽的烹饪创意。 　　“与时尚界一样，我们也不断在包括丹麦在内的北欧各地发掘新灵感，搜寻各种合适的顶级食材，”路透社27日援引诺马餐厅网站的话报道，“有些野生食材很难从一般进货渠道获得，我们对烹饪它们非常感兴趣。” 　　诺马餐厅的另一大特点是时令菜肴。果汁、果醋制成的酱汁和汤、新鲜蔬菜、草药、香料和野生植物都是美味佳肴中不可或缺的部分。在玄武岩石板上熏、腌、泡、烤、烘各种食物是餐厅一绝，自制的醋和蒸馏烈酒同样让人流连忘返。 　　诺马的经典特色是“那撒克”系列菜肴，享用一次至少需要四个小时。     亚洲力量 　　“2010年全球最佳餐厅50强”中亚洲占据两席。其中位于日本东京的成泽创意餐厅蝉联“亚洲最佳餐厅”头衔，全球排名第24，比去年略降4位。 　　成泽创意餐厅以不循常规的法式风味著称。拿手好菜有草莓肥鹅肝、番茄香草味龙虾等。食客们从世界各地赶到东京享用主厨成泽吉弘亲手烹制的美味佳肴，美食评论家对他也赞不绝口。本次评选的组织者说：“他用有机土壤、木炭和水烹制美食，将烹饪技艺带入新境界。” 　　另一家亚洲餐厅“龙吟”今年首次上榜，排名第48。龙吟同样坐落在日本东京，主厨是山本诚治(音译)。山本与成泽完全不同，烹饪风格深受日本传统厨艺影响，是日本家喻户晓的名厨。 　　50佳榜单 　　西班牙埃尔·布利餐厅在过去4年中一直占据榜首位置，今年被诺马击败，屈居第二。不过，餐厅主厨费兰·阿德里亚依然获得《餐厅》杂志颁发的“10年最佳厨师奖”。他的烹饪技艺非常前卫，擅长用高科技手段“肢解”并“重塑”原料，常常引来一阵阵惊叹。 　　阿德里亚已决定，2012年起埃尔·布利餐厅将休业2年，因为他感觉疲惫、需要计划未来。 　　“全球最佳餐厅50强”评选每年进行一次。今年共有806名评委参加，他们都是大厨、餐馆老板、记者和美食家。评选注重烹饪技艺的创新性，评委投票决定最终排名。 　　本年度季军是英国的肥鸭餐厅。在前10名中，西班牙有4家餐厅上榜，美国也占据3席。

  05月05日　
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  “80后”青年生存压力最大

       香港大公网报道，共青团广州市委对广州不同阶层的上世纪70、80、90年代出生的青年，做了一次生活态度大调查，调查内容包括工作观、消费观、爱情观、公益观四个方面，其中以“80后”生存压力最大，且各世代的价值观差异颇大。 据《广州日报》4日报道，该项调查，每个年龄群投放100份问卷，回收反馈率达96%。调查结果显示，这三个年代出生的青年在对重大问题的生活态度和心理特质上都呈现出较为明显的差别。 　　工作观：“80后”认为加班意味没效率，“70后”觉得加班体现责任心。“80后”尤其抵触加班，高达67%的受访者不会为了工作牺牲节假日休息时间，而且不计较加班酬劳，只有20%的受访者偶尔会把没有完成的工作带回家。 　　“70后”是储蓄达人 　　“70后”堪称“职场拚命三郎”，56%的受访者表示绝对听从老板命令，71%的受访者经常把没完成的工作带回家，48%的人一定会为了工作牺牲节假日休息时间，而且不计较加班酬劳。 　　消费观：“70后”老公“80后”老婆，一个热衷储蓄一个爱花钱。调查显示“70后”是储蓄狂，65%的受访者认为自己是储蓄达人；57%的“80后”表示自己是“月光族”，甚至有13%的受访者坦承自己是透支狂。而“90后”最热衷于网购，87%的受访者几乎所有东西都以网购方式获得。 　　在三个年龄群中，“80后”的生存压力最大，66%的受访者日常最大笔消费是还车贷、房贷，同时，又最讲求享受，当他们获得一大笔奖金时，有57%的人会把奖金花在去一个向往已久的地方旅游。 　　“80后”离婚看得开 　　爱情观：“70后”爱以貌取人，“80后”离婚看得开。调查指“90后”感情观最为飘忽，51%的受访者认为在中学阶段发生与异性的初吻比较合适，而认为初夜应发生在婚后的受访者达57%。 　　“80后”对离婚最看得开，61%认为离婚和结婚一样值得庆祝。 　　“70后”最爱以貌取人，以外貌选择另一半的人高达37%；“80后”择偶更倾向个性的占43%；“90后”择偶更看重爱心的有51%。 　　公益观：“70后”带着子女做公益：“80后”爱做亚运志愿者。调查显示“80后”最具有行动力，亲身参与公益活动的占受访者的53%，而且，最常参与文化传承类与扶孤助残类的公益服务。而“90后”和“70后”参与公益活动的方式最主要是捐钱捐物。“80后”、“90后”都非常期待成为亚运志愿者，95%的“80后”受访者表示已报名参加亚运志愿服务。

  05月05日　
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  新富一族爱收藏助推古代书画价格高涨

      新富一族爱收藏 　　“中国一亿资产以上的富裕人士……喜欢收藏手表、珠宝和古代字画”，在前日胡润百富发布的《2010胡润财富报告》中公布了中国“新富”一代在艺术品收藏方面的倾向，古代书画成为富裕人士显示身份的象征，也托起艺术品市场的高价位。 　　日前发布的胡润财富报告中披露了富裕人士对古代书画的钟爱——这个结论与2009年艺术品市场秋季大拍中，古代书画因为大量资金的投入而大步跨入“亿元时代”的现象相吻合。 　　古画受资金追捧 　　据雅昌艺术网的统计数据，2009 全年中国艺术品拍卖成交额达225.31 亿元，其中高价拍品前100 位中，中国书画占半数，古代书画更是以空前的姿态跨进“亿元时代”，出现4件超亿元级拍品。 　　判断古代书画的火爆现象可发现，除了古代书画的价值被再度挖掘，以及市场需要一个新的催动力外，大量民间资金的投入功不可没。胡润在接受本报记者采访时表示，艺术品的价格上涨动力来自大的收藏者，他们的参与必然会拉高古代书画的价格。 　　不过，胡润承认收藏古代书画不是一件容易的事，资金和专业的门槛很高，且需要花费大量时间。中国嘉德古代书画总经理刘凯表示，超级富豪中真正进入古代书画的人比例其实不大。 　　他认为，这个比例可能连千分之几都不到；而进入古代书画的超级买家们大多数对中国书画有一定的基础，另外，刘凯还强调，进入古代书画市场的富豪们并非突发其来参与其中，大多数已经在拍卖市场上摸爬滚打了很长时间；同样，古代书画的市场价格在2009年出现大幅上涨的现象，也是积累多年的结果。 　　富豪买画看中保值 　　富豪们为什么偏偏看准了古代书画这个领域？胡润表示，这些收藏者对中国传统文化有很大兴趣，同时他们也认为收藏古代书画是对自己身份的肯定。保值功能也是这些收藏者考虑的因素。 　　中国收藏家协会副会长周德田则认为富豪们入市不少是为了攀比和投资。他透露，近期有富豪豪气向他表示：“帮我找明清的书画，只要是老的，有多少要多少，价钱不是问题”。他认为，艺术品市场经过轮番炒作，目前空间较大的就是古代书画，因此成为富豪们投资的品种。 　　广东“超级买家”可能不多 　　胡润财富报告显示，广东省有14.5万位千万富豪和8200位亿万富豪,数量仅次于北京。广东市场虽然是全国艺术品拍卖市场的开端，但后劲不足，其成交总量和影响力既次于北京和上海，甚至轻于天津、杭州等地，部分原因被归于广东买家不愿投入过多。 　　市场中曾传闻广东其实存在资金量巨大的“隐形买家”，有可能低调入市而未显山露水，也有可能对市场还不熟悉，未敢大资金投入。不过，刘凯表示目前的艺术品拍卖市场极少有广东超级买家存在。 　　他认为，追根到底还是因为生活氛围的不同：有的富豪虽然上一代人并没有收藏的基础，但是因为生活环境、氛围的影响，有可能迅速认识到艺术品的价值并参与其中；而如果所处的圈子并没有收藏艺术品的人，当然就不可能对其产生兴趣了。  

  05月05日　
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  许志华：资本家族化利于迅速决策抓住机会

  2009年9月29日，港交所见证了晋江第四个“鞋王”——匹克的上市。与早在港交所上市的兄弟鞋企——安踏、特步、361度相比，匹克的上市虽说是“迟来的等待”，但这家以国际化和专业化享誉业界的“鞋王”的上市，却吸引了更多的关注。 　　曾几何时，“北有双星，南有匹克”见证了匹克在中国体育用品领域的辉煌。然而，辉煌过后，中国体育用品市场进入“群雄逐鹿”的年代，耐克阿迪等国际品牌的加入加剧了竞争的残酷性。在激烈的竞争中，匹克也经历过煎熬和彷徨，但最终依靠匹克人的不懈努力，杀出一条生路。 　　近日，匹克“少帅”许志华接受了本报记者的专访，在回顾匹克发展历程同时，许志华也憧憬着，在不远的将来，匹克能跻身全球知名体育运动品牌之列。 　　创立：耐克“恩怨” 　　1980年代，许志华之父许景南拉板车挣到了第一桶金。此时，正是耐克准备在福建泉州建厂的时候，不知许景南从哪里听说耐克要来的消息，立即找到相关人士，提出与耐克合作，而希望与本地人合作的耐克，当时欣然同意。 　　然而，当许景南为耐克配套的工厂建好后，耐克却宣布取消投资计划，许景南呆立片刻，继而痛下决心，要做自己的运动用品品牌。在福建众多鞋企还在热衷于为国外企业做贴牌生产之时，许景南的举措可谓“大胆至极”。 　　1988年，许景南正式创立匹克，而原本希望来到耐克合资工厂工作的技术人员也纷纷来到匹克。在边继续做贴牌生意边建立品牌过程中，匹克快速成长起来。 　　1991年，匹克开始大规模以“匹克”品牌在国内市场销售，成为当时国内最早的运动品牌。在计划经济体制还未消退、市场经济体制尚未建立之时，匹克依靠国有百货公司的销售渠道迅速占领市场，一举奠定了“南有匹克、北有双星”的运动品牌格局。 　　但1990年代末，匹克进入了一个“平谷期”，放慢了增长的脚步。许志华说，“这种模式在计划经济体制时代卓有成效，然而到了1997、1998年就不行了。加盟等各种模式纷纷出现，市场竞争对手越来越多，而我们因为包袱大，一时没有迅速转型过来，当时面临很大的生存压力。” 　　“亚洲金融危机、宏观经济调整是外部原因，企业内部的人才流失、股东纠纷也造成了一些问题。”许志华说。 　　但对于这家以“制造能力过硬”著称的公司来说，渠道能力的不足才是最大的瓶颈。1998年以后，在运动用品行业，整个渠道由“以商场为主转向以专卖店为主”，而匹克此前一直都只是“以商场为主”一种渠道。此后，在中国运动用品行业整体启动、群雄并起的年代，匹克不得不埋头调整渠道。 　　上阵兄弟兵 　　然而，凤凰浴火重生。依靠专业化国际化的发展理念，匹克在逆境中存活下来，并逐渐走出低谷，重新发展壮大。在这过程中，许志华、许志达两兄弟的加盟起了决定性的作用。 　　老大许志华的成长历程可以用一帆风顺来形容。从小学习成绩出类拔萃的他，一直为父亲许景南所自豪。高中时，许志华以保送生身份，进入四川大学电子信息学院，并成为学校的学生会主席。 　　大学毕业后，许志华面临好几个选择，而当他最终准备接受华为上万月薪的工程师职位时，父亲许景南将他“强行”拉回了匹克。当时，匹克正处在发展的关键时期，正是用人之际。而来到匹克后，许志华从基层营销工作做起，逐步成长到如今的领导职位。 　　老二许志达虽然比大哥小两岁，但进入家族企业的时间却更长，哥哥许志华这样描述他的弟弟——“他天生就是做生意的材料，匹克的生产研发在他的手下有了质的飞跃。” 　　而许志达自我描述为不爱读书的坏孩子。2000年前后，匹克到了一个重要的发展关口，准备进军服装业，而匹克当时在服装业上毫无经验可言，刚刚进入大学的许志达开始利用周末时间四处奔走，找服装加工厂谈合作。一边是迫在眉睫的服装项目筹备工作，一边是必须勤学苦读的学业，考虑再三后，才念大一的许志达还是选择了辍学。2004年下半年，许志达全面接手包括运动鞋在内的全部生产部门。 　　兄弟同心，其利断金。在兄弟两人的合力下，匹克从一家以运动鞋为主的鞋类生产企业逐渐向多元化的体育用品企业转型。“1990年代我们是好牌子，是中国老大，后来被人超越，现在重新超别人。可以说，我们很幸运，没有彻底掉队，这样的发展轨迹本身就意味着我们是一个伟大企业。”许志华毫不谦虚地说。 　　&nbsp;&nbsp; 国际化理念提升 　　2000年后，匹克的迅速崛起，除了依靠兄弟两人的加盟之外，对于国际化理念的坚持也是匹克快速发展的重要原因。 　　“在2004年前后，行业对中央五台有个称呼，叫晋江平台，47个晋江企业在上面做广告，消费者根本搞不清楚，匹克也位列其中”，许志达说，“我们一直在思考这个问题，怎么突围，而最终落脚点选在了国际化上。” 　　2004年的一个偶然机会，在一名希腊代理商的牵线下，匹克通过极低的价格玩票式地成为希腊和乌兹别克斯坦国家篮球队的运动装备供应商。 　　“事件起源是赞助塞浦路斯举办的欧洲全明星赛，当时当作度假性质过去的，但却得到了该国总统的热情接待，让我们相当震撼，”许志华说，“那个价格在国内根本就不值一提，反差这么强烈，我们在思考是什么原因。” 　　“国际运动市场属于阿迪耐克垄断的市场，大量的资源没有发掘，科比詹姆斯要价虽然很高，但大多数NBA球员要价不高。我们发现这个现象，觉得有金矿可以发，于是马上启动了新的营销战略。”许志华说。 　　许志华介绍说，当匹克广告第一次在NBA出现时，有一位当地华人紧紧握住他的手，说他为中国企业在美国主流赛场出现而到非常自豪。2007年11月，匹克最终成为“2008 NBA篮球大篷车”官方合作伙伴。作为NBA顶尖的巡回互动球迷活动，该活动去年造访了24个城市，穿越了25000英里，让380万名球迷亲自感受到NBA的激情和狂热。这对匹克而言，聚焦的眼球效应显然不可低估。 　　“当时很多中国人有着特殊的海外情节，我们的营销手法取得了国内老百姓的认同，也拓宽了国际销售渠道”，许志华说，“我们现在已在塞浦路斯、希腊、西班牙等地取得不错成绩，目前有10％的产品出口国外，在金融危机后，出口仍保持了占比10％以上的水平。” 　　“除此之外，我们销售总监是意大利人，下一步准备在美国设立研发中心，成立消费公司，我们希望整合全球资源为我们服务，只要他们认可公司目标，就可以为我们所用。”许志华说。 　　逆市进发 　　金融危机后，很多国内体育用品企业大幅收缩阵线，等待着“寒冬”尽快过去。而对于匹克来说，金融危机却意味着一次赶超的机遇。 　　“我们判断金融危机对我们而言是一次机遇，我们今年上半年还新增了3000个员工，比原来预想的2000人还增加了1000人”，许志华说，“现在看起来当时的决策很正确，现在又出现了招工难，而匹克不存在这种问题。” 　　许志华介绍说，匹克上市后，肩负着代表中国企业在世界体育用品领域占有一席之地的重任。预计几年后，中国会有一批企业年销售额进入100亿之列，成为全球领先的体育用品企业，而匹克也将为此目标不懈努力。 　　“我们未来的使命在全世界，给全世界老百姓更多选择，给更多消费者更多选择”，许志华说，“我们的策略重点在二、三线城市，但我们在北京上海等大城市也开了越来越多的门店，未来5年，我们的目标是达到50亿的年销售额。” 　　在中国这样快速发展的市场，我们这种模式有助于迅速抓住机会。资本家族化有利于迅速作出决策，提供资源做很多重要事情。 &nbsp;&nbsp;&nbsp;许志华：资本家族化利于迅速决策抓住机会 　　上海证券报：直接地问一句，匹克为什么选择在香港上市？ 　　许志华：这次我们选择香港IPO，募集资金不是主要目的，从我们销售的股份数目就可以看出。我们很多的股东，包括早期的投资者都没有卖，因他们对匹克有信心，不愿意现在就卖。 　　我们对自己的基本价值以及公司的发展很有信心，上市首日股价波动不能反映公司未来价值，随着与投资者之间的沟通越多，香港投资者对我们的了解也会越来越多，股价一定能反映我们的真实价值。 　　我们在香港上市的最重要原因是希望通过在香港这个国际化资本市场上市，获取更高平台，获取资本、品牌、社会效益层面的收益，实现匹克从纯私营企业向公众性企业转型的目标，以企业成为百年老店作为战略目标。 　　通过路演，我们与众多投资者做了沟通，大家反映不错，大部分投资者对我们的业务和品牌定位很有信心。我们当时也给投资者做了折让，考虑到市场实际情况，我们给了中间偏上的定价。我们非常看好匹克的发展，觉得它应该有更高价值。我们今后当然也要学会和投资者，特别是零售投资者的沟通。 　　2005年我们正式启动国际化，首先是品牌层面上的国际化，目前已取得初步成功。第二步将是资本、人才团队的国际化，而第三步则是市场国际化。而香港上市则属于计划中的第二步。 　　我们传统思维习惯将中国市场和国际市场分割，在中国就用中国资源为中国做事情。然而从2005年开始，我们开始用全球资源为中国市场服务，在实践中取得非常好的成效。当在国内市场做大后，匹克将全面进军全球市场。 　　如果有机会，我们也愿意回归A股，我们成长在中国，内地消费者也非常了解匹克，更希望给内地投资者带来丰厚的回报。 　　上海证券报：怎么评价匹克家族化的公司治理模式？ 　　许志华：我们正逐步建立和完善董事会治理结构，匹克现在绝大多数的管理人员都是职业经理人。我们将逐步放权，今后父亲及我们兄弟二人将主要负责决策和领导层面的事情。目前，如果在经营过程中出现矛盾，我们三人就会坐下来协商，大家将理由和道理摆出来。如果还有不一致的意见，就采取多数原则。当然，重大决策还是会通过董事会进行讨论。 　　红杉进入公司时，非常看好我们的公司治理模式，认为在中国这样快速发展的市场，我们这种模式有助于迅速抓住机会。资本家族化有利于迅速作出决策，提供资源做很多重要事情。 　　中国快速发展市场需要快速决策，迅速判断，中国品牌除了李宁，都是这种情况，都是老板带着股东往前冲，这种结构对于中国市场很好。中国发展变化很快，机会很多，如果你不敢于决策，就容易失去机会。但在今后，随着企业越来越成熟，我们会不断放权。 　　我本人也是从公司基层慢慢做起，公司服装体系则是由我弟弟一步步建立起来。我父亲一年365天坚守在企业，我一月就一两天休息，每天工作十几个小时，这是职业经理人不可能做得到的。福建鞋企发展这么迅速，很多资源向福建企业靠拢，治理结构是一大优势。 　　另外我想说的是，过去二十年，中国发展非常迅速，各种诱惑很大，然而我们选择了一心一意做匹克，否则也不会成为篮球鞋老大，可能早就做房地产去了。我父亲经常对我们说，只要你不断累积，就会取得回报，这也是我们匹克取得成功的重要原因。 　　上海证券报：匹克是以篮球鞋起家的，未来的发展策略和销售模式将是怎么样的？ 　　许志华：专业化仍将是我们未来最重要的发展策略，其中篮球鞋将作为最重要的载体，但我们也会适度选择多元化的产品策略。未来我们希望建立以篮球鞋为核心，跑步鞋、足球鞋为侧翼的产品策略。 　　谈到篮球鞋，前不久我们又签了兰德里、洛里等十几名NBA球星，我的梦想是签下所有NBA球星。由于我们建立了很好的品牌，签约的费用都不会很高。 　　早期很多体育用品企业喜欢走时尚路线，但是我认为谁也不能保障每一季的时尚策略都领先潮流，时尚对于运动品牌来说是不可能的。如果你很喜欢时尚，你就忌讳身边的人和你穿一样的衣服，而专业运动就无所谓了，一样就是兄弟，是一加一大于二的性质。选择专业化的策略就可以把单项品牌做得很大，如果耐克阿迪靠的是时尚，就不可能做到今天几百亿的销售额。 　　另外，我要补充的是，现在是我们发展的良好时机，我们的销售模式尤其是渠道优势日益显现。销售模式有两种，一种是多对多，即每个经销商经营不同的品牌，品牌也找不同的经销商；还有就是单对单，同一个区域只有一个经销商在做。阿迪、耐克选择前者，我们则选择了后者。 <P style="LINE-HEIG

  05月05日　
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  从奥运到世博 亿美软通短信掘金记

  在十年创业、两次辍学、数次行业危机之后，李岩说创业已经宿命般融入到他的血液之中。在外人看来，这个35岁的小伙子和他的亿美软通公司做的事情似乎就是“帮人发短信”，但是简单的招式练到极致就是绝招，他就这样成功了。 “假如有一天人们提到‘李岩’，我希望人们马上能想到中国的移动商务！”李岩说这是他的理想。 　　从奥运到两会，再到世博 　　见到李岩的时候，正好今年的全国两会刚刚结束。 　　“你们记者在两会期间收到的各种通知和服务信息，比如每日会议安排、发布会日程提醒、临时新闻发布通知、突发新闻采访安排等，都是我们公司提供的。”北京亿美软通科技有限公司（下称“亿美软通”）CEO李岩告诉《中国经济周刊》，“从2008年开始，今年是我们第三年为全国人大、政协两会新闻中心提供短信服务了。今年两会期间，我们的‘活力短信’平台累计发送量就超过4万条。” 　　经历了几轮大浪淘沙，亿美软通从“北京奥运会国际新闻中心短信服务商”，到“全国人大、政协两会新闻中心短信服务商”，再到“上海世博会综合信息服务无线平台服务商”，在移动商务领域步步为营，而成功秘诀，李岩认为有两点：坚持和“绿色”。 　　所谓移动商务，是指在手机、笔记本、PDA等移动通信终端之上实现的电子商务体系。目前，短信是移动商务中使用最为广泛的应用，比如，一家银行一个月给客户发送的短信可达5亿条，像携程这样的电子商务类企业一年的短信发送费用可达20亿元～30亿元。 　　从最早的商场、超市短信服务，到几乎覆盖北京所有汽车4S店的移动客户管理系统，再到今天客户超过30万家，其中不乏Google、联想、中国银行、欧莱雅、可口可乐这样的大公司。李岩说，亿美软通的商业模式就是“吃三块利润”：第一是客户端软件；第二是电信业务的批零差价；第三是企业增值服务。 　　两度辍学创业 　　李岩总说，有的人注定是要创业的，因为他的DNA里就有这种不安定的基因，而他自己就是这类人。 　　李岩的创业经历从大学时期就开始了。1999年，他和创业伙伴一起创立了一家本地生活服务网站，用户可以通过网站在线查询餐饮、娱乐、消费场所的位置信息和消费资讯，并能够获取一定的优惠。此时，李岩已经在北京大学读了两年的硕士，但是即将毕业的他权衡之后，还是选择辍学创业。 　　“当时，国内互联网业务还不像现在这样普及，我们一家一家登门拜访客户，为每个用户解释什么是互联网，为什么要在互联网上刊登信息等等，并希望客户能够以承诺给消费者优惠的方式来换取在我的网站上免费刊登广告。”李岩轻描淡写第一次创业的艰辛。 　　“不到一年的时间，我们的网站收录了北京3000多家与百姓相关的各类商户信息，其中有800多家都为网站的会员提供优惠。我算是因此挖到了人生的第一桶金。”李岩说。 　　后来，李岩将这家网站卖给了别人，又回到学校读书，这次他考上了中国人民大学的研究生，但又是只差半年就要毕业的时候，李岩又看到创业的机会，于是他再度辍学，于2001年成立了亿美软通。 　　2001年前后，中国互联网正处在从泡沫中重新站起来的时期，遭受重创的强势门户网站和新进的互联网企业都不约而同地将目光瞄准了移动通信市场。应运而生的SP增值业务也给众多手机用户带来了丰富的娱乐体验。而与其他企业更多地专注娱乐领域赚“快钱”不同，李岩一开始就专注于移动商务领域。 　　2002年，手机短信刚刚兴起。企业利用短信来做促销信息预告、收集客户信息是一种低成本、高效率的移动商务方式，李岩的选择为他带来了巨大的发展空间。 　　2004年，亿美软通获得了著名风险投资机构IDG创投1200万元人民币的资金注入，据说这是IDG投资史上用时最短的业务之一，从谈判到最终拍板仅用了1个月时间，而当时的李岩只有29岁。 　　李岩没有辜负IDG的厚爱，“我们只用了一年时间就把原有的3000家客户发展到3万余家。”他说。 　　第二年，IDG向亿美软通追加了1000万美元的投资。接下来的4年，李岩让亿美软通的收入增长了16倍。2010年，亿美软通的计划营业额在1.5亿元。 &nbsp;&nbsp;&nbsp; 为企业在移动互联网安个家 　　“去年3G牌照发放以后，移动互联网在中国迅猛发展已经成为不争的事实。”李岩说，“2009年中国移动互联网用户超过2.3亿，增长率远远超过传统互联网。”如此的发展态势也意味着，业界正在滋生新的业务生态和游戏规则。 3G让中国移动商务一夜间从传统的“短信商机”过渡到“3G商机”。李岩说他自2009年开始就一直关注传统短信的升级版——彩信。“在目前的市场状态中，我们认为彩信是增长率最快的一个应用。” 　　而在李岩接下来的计划中，除了大力拓展短信，特别是彩信业务之外，他希望在移动互联网领域更进一步，争夺用户进入移动互联网的入口——手机网站。 　　实际上，现在用户访问移动互联网的方式主要有两种：一是用手机等移动终端直接访问传统的互联网；二是访问专门为手机等移动设备和小屏设备开发的专有网站，比如新浪等传统门户推出的手机版网站。 　　“虽然我们现在可以利用像iPhone这样的大屏商务手机直接浏览传统互联网网站，但这毕竟不适合大多数手机。而在未来移动互联网全面普及的过程之中，专门面向小型移动终端设备的网站是必不可少的。”李岩认为这其中有巨大的商业机会，“现在的情况是，平均每100个网民拥有一个传统互联网网站，而平均每200个手机网民才拥有一个手机网站，按照手机网民2.3亿来测算，手机网站至少还有100万个的缺口。” 　　“随着3G发展，很多企业除了在传统互联网上进行商务活动之外，也需要在移动互联网上安个家。”李岩认为，“就像现在的互联网，每个企业都有自己的网站一样，未来的移动商务，事实上也是每个企业依托于自己的移动互联网网站展开的商务活动。” 　　亿美软通的下一个重要战略计划就是推出一个名为“M-Builder”的手机建站系统平台，“一个高中毕业生经过60分钟的培训，在30分钟内就能建立一个最基本的手机网站。”李岩说，“我们会提供给用户免费下载，使手机建站没有门槛。” 　　“谁能够让这个时代的高科技平民化，谁就能够成功，福特和微软的例子都证明了这一点。”他说。 　　至于商业模式，李岩说这个尽管“放心”，因为他早已“胸有成竹”了。“就像观众收看电视节目是免费的，于是带来了海量级的收视人群，那么电视台在发布广告时就可以收广告费了。”他说，“只有让用户真正受益，商业模式才能最终成功。” &nbsp; &nbsp;

  05月05日　
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  董事长应告别“双黄蛋”身份

  &nbsp;&nbsp;&nbsp; 时势造英雄。雷曼兄弟倒闭之时，奥巴马很好地诠释了这句话的内涵——他毅然“抛弃”竞选团队，只身赶赴金融溃退的“前线”。这就是杰出领导者的素质，能够抓住决胜时刻。而作为商业领导者，董事长的作用一直是公司治理研究的焦点。 　　通常情况下，股东对其投票选举或者聘任的董事会并无实际控制权，只能暗自祈祷董事会别把股东利益抛至脑后，能够代替他们从严监督管理层。而一旦董事长兼任公司CEO，董事会与管理层在最高领导位置互相交叠，股东的“奢望”恐怕就要幻灭了。目前，这种“双黄蛋”的模式在美国企业中已司空见惯，很多关联企业，特别是中小企业，也引为惯例。 　　董事长与总裁应该“两权分立”，形成制衡机制。董事长要视股东利益为出发点，作为独立的法人实体为公司谋福利，其主要职责之一是管理外部股东，出席并主持股东大会。 　　一方面，董事长的身份更像是指挥官——指导设置议程，有效组织会议，将争论分歧导向协商一致，保持与管理层尤其是CEO之间的沟通等。同时接触董事会、股东与管理层三方，董事长应该是公司里掌握信息和各方意见最全面的领导者，便于从多个角度摸清问题所在。 　　另一方面，董事长又是企业文化的倡导者，塑造积极正面的价值观，引领董事会维护公司声誉。在曾经闹得沸沸扬扬的三鹿奶粉事件中，作为三鹿的大股东，新西兰恒天然乳业集团(Fonterra)董事长亨利?范?德?海登(Henry van der Heyden)就多次出面向媒体澄清。 　　但是，所有这些领导素质都无须应用于公司日常管理，不可僭越CEO的职权范围。只有董事长与总裁“强强联手”，彼此尊重，无间合作，将领导力发挥到极致，公司才能高效运作，在商海起伏中所向披靡。 　　同为领导，有人喜欢冲锋陷阵、叱咤风云，有人却独好偏安一隅、运筹帷幄。商路逶迤，不同的董事会需要不同领导类型的“掌舵者”。身为各方利益相关者的枢纽，董事长被视作信息的传导通道和矛盾的缓冲器。在经济形势低迷的宏观背景之下，如何从公司最佳利益出发，应用好领导素质，是每一位董事长的必修课。 &nbsp;

  05月05日　
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  《阿凡达》热链接企业文化建设

  &nbsp;&nbsp;&nbsp; 美国大片《阿凡达》在寒冷的冬季掀起了一股全民看3D的热潮。有些影迷排了三小时的队才买到10天以后的电影票；有些白领则在网上传播“购票攻略”。著名的五A景区张家界更是在影片热播中寻找商机，推出了“阿凡达——悬浮山神秘之旅”……而这部影片也给予我们对于企业文化系统建设的大思维空间。 　　全新手段是关注点 　　《阿凡达》的成功，首先应该归功于创新技术IMAX3D（巨幕立体电影）的应用。这种技术赋予《阿凡达》强烈的视觉冲击，给审美疲劳的人们带来了一种全新的体验，满足了人们的求新心理，使人们融入了电影本身。 　　企业文化建设，离不开调研诊断、访谈、问卷调查等环节。目前这些环节中的技术应用仍然十分传统，大多采用“一对一”或者“一对多”的方式进行，这使得访谈或者问卷结果的真实性、可靠性受人为因素的影响比较大。如果在调研阶段，运用计算机按人群样本开发出具有客观性、全面性、权威性、有效性的测试系统、电子问卷等，让每一位员工在计算机终端就可以进行问卷的填写，减少人为干扰，不失为一种比较好的方法。不仅仅在调研阶段，在数据分析、形成报告阶段，都应该减少人为因素的影响，力求通过技术手段更准确地测评公司存在的问题，才能更有效地进行企业文化建设。 　　企业文化建设不仅需要测评工具的创新，也需要工作流程的创新。从目前企业文化咨询的过程看，不少公司都是依赖咨询公司，大都采取“从外到内，从上到下”的流程，有的甚至是借用通用的测评工具得出一个结论后，按照既定的概念形成调研报告，演绎文化体系，形成文化理念，并把这一理念从公司外部向内部灌输。这种将企业文化建设全部交给咨询公司的做法，对咨询公司来说，具有短平快的效果，容易得出结论，拿出有形的成果。但是这种流程违背了文化内生的原则。因为企业文化是在企业发展中不断积淀的结果，是企业发展不同阶段内在需求的一种表现。虽然需要借助外部专业机构的力量进行梳理和提炼，但建设和落实的主体只能来源于公司内部。因此，文化建设流程创新，应当从公司内部基层开始总结、提炼、梳理文化的因子，然后整合成公司文化，才不至于被束之高阁而具有生命力。由内到外，由下到上的提炼和建设过程才能最大限度排除咨询公司固有模式和咨询师个人志趣的影响，建设富有生命力、不断丰富和深化的企业文化。 　　效果环节精心策划 　　特技再好，终究要服务于主题。 　　《阿凡达》的成功与精心策划密不可分。在主题选择上，推出了和谐共处、保护自然、匡正邪恶、抗击侵略等内容，迎合了日益追求自由的现代人类的精神需求。为了唤起观众对奉为经典的《泰坦尼克》的回忆，导演刻意将《阿凡达》的主角取名为“杰克”。在表现形式上，导演特地开发运用了真实摄像系统、动作表情捕捉、虚拟拍摄和回放等特效技术，保证了视觉效果的逼真生动。在营销造势上，大打IMAX3D的概念，并提出了是卡梅隆在继《泰坦尼克号》后14年潜心磨练的成果。在电影衍生品上，发行《阿凡达》原声音乐，与麦当劳合作在网站推出阿凡达变脸体验以及潘多拉任务游戏，推出阿凡达玩具等等，这些营销对于扩大电影的受众群体、票房收入，都不容小视。要知道，麦当劳全球每天有580万的客流。 　　在企业文化建设上，我们需要切实掌握企业文化的现状，做出客观分析，明确文化建设目标。目标明确后，就应该对企业文化建设的人员组成、思路、方法、步骤、技术手段等进行整体性策划。在人员组成上，既要有专业咨询公司的人员，以便借助他们的专业知识和规范流程，又要有本公司的中高层人员、普通员工，因为员工更了解自己的公司。在目标思路上，既要符合企业文化体系本身的规律，又要符合行业发展规律、公司发展规律，与公司发展、规范治理结合起来，不追求单一方面的发展，要着重提高企业的整体竞争实力。在建设步骤上，应根据公司的实际情况循序推进，保证各个步骤的衔接和建设过程的完整性。在技术手段上，应借鉴运用相关的信息系统，快捷、有效、全面地采集信息，并把各个方面的信息进行综合分析以及合理组合，把零散的资料变为完整的系统信息、有效信息，通过这些信息产生企业文化策划中的创意与构想。 　　注重融合多元文化 　　《阿凡达》中的两个星球，存在两种不同的文化，地球上的人类贪婪、暴戾、凶残，为了获得潘多拉星球的资源不惜动用武力向纳威人开战，体现了一种侵略文化的特征。而生活在生态完美、环境纯洁、充满梦幻般动植物的潘多拉星球的纳威人纯朴，与自然和谐相处。地球人和纳威人之间的战争可以说是两种不同文化群体之间的战争，受两种不同文化熏陶的人，也就具有了不同的结局，代表正义的纳威人获得胜利，代表邪恶的地球人失败。 　　在企业文化建设中，需要对公司内部不同的文化进行梳理和重构。这个过程中，对各种文化我们都要给予充分的关注。在文化导向上，对于符合公司利益的主流文化需要积极倡导，对于不符合公司发展的文化应及时纠正。在引导和纠正的过程中，营造一种主导文化，用这种文化统一员工思想、引领公司发展。对于建立时间不久或者刚刚重组的公司来说，人员来源比较广泛，文化差异较大，更需要倡导主导文化。随着公司国际化的不断深入，各国员工的加盟，中西文化之间的差距和矛盾也将日益显现。此时就需要在企业文化建设上照顾各方利益，以公司工作目标为导向，将多元文化统一起来。既要尊重西方注重个体、乐于创新、注重细节的文化特点，也要发扬东方文化注重集体、遵循习惯、注重系统的文化特点。发挥各种文化的优势，形成“一元主导、多元并存”的文化格局。在文化建设中不需要也不可能由一种文化消灭另一种文化，只能把多元文化融合起来，建立一种以公司利益为重的具有导向功能的主流文化，凝聚员工，营造创新的氛围，促进公司发展。 　　清晰坚守主流价值 　　《阿凡达》译名AVATAR，据说是源自梵文，意指降临人间的神化身。杰克化身阿凡达在潘多拉星球获得了纳威人的认可。在地球人为获取稀有矿物质进攻潘多拉星球向纳威人开火时，受杰克思维控制的阿凡达开始了觉醒，抛弃了自私、贪婪、邪恶的地球人本性，开始向善良、正义、充满关怀的纳威人的人性复苏。最后他带领住在树上、与动植物和谐相处的纳威人打败地球人，获得胜利，杰克也变成了不受原来思维控制的彻底纳威人。故事没有多少新意，却因为充满了对人类本性的思考、对善良正义的追求、对自然的尊重，而引起人们的强烈共鸣。 　　在企业文化建设中，员工是企业发展的最好资源。企业文化建设与企业管理和对人性的假设息息相关。在管理学发展史上，管理者对员工的认识经历了机械人—经济人—社会人—复杂人的转变。相应的管理措施也经历了“大棒管理”—“胡萝卜加大棒管理”—“胡萝卜管理”—“科学管理”的过程。与这种过程相配合的企业文化也经历了“机械导向文化”—“物质激励文化”—“尊重文化”—“人本文化”的变革。企业文化，应该成为凝聚员工的黏合剂，成为员工发展的精神支柱，而不能成为员工的精神枷锁。 　　建设人本文化除了关注员工工作条件、健康状况、物质待遇之外，还应该包括更宽泛、更重要的内容，即员工的职业道德、职业发展。每位员工都具有良好的职业道德，才可能保证公司作为企业公民的职业道德。员工的职业取向只有融合到公司文化倡导的发展取向中，才能发挥文化的导向功能。建设人本文化不仅包括对员工的尊重，还包括对外部人——客户的尊重，即要为客户着想，提供优质产品，优良服务。企业文化建设中不仅要建设人本文化，还要建设生态环境文化，塑造尊重自然、尊重社会的文化导向。 　　遵循规律精益求精 　　在对《阿凡达》的一片赞美声中，也有职业影迷对片中的“穿帮”镜头提出了质疑。仔细琢磨，不无道理。在潘多拉星球，人类因缺氧无法呼吸，只能借助氧气罩生存。但从杰克用火把与野兽搏斗，到后来地球人用燃烧弹烧掉圣树，虽然都缺氧，但却都能熊熊燃烧，这明显暴露了导演的疏忽。还有用弓箭射飞机的镜头，当地球人第一次进攻灵魂树时，纳威人用弓箭射击战斗机，毫无作用，但是当化身“魅影战士”的阿凡达带领纳威人反击的时候，弓箭却射穿驾驶室的玻璃，将驾驶员一箭毙命，难免让人怀疑弓箭的力量。有违科学常识的镜头，削弱了影片的真实性。 　　企业文化建设中，对于测评结果、远景规划、体系的实施，都需要我们从系统的角度考虑，不能顾此失彼。对于测评中形成的结论，需要仔细研讨，认真比对，在经过修整后才能作为依据，不能前后矛盾。在企业文化体系实施过程中，对于出现的一些与规划相矛盾的地方，需要我们从公司经营、管理、发展战略等方面全面考虑、精益求精、不断完善规划，让实施方案与公司实际相符合，真正发挥文化对公司发展的引导作用。 &nbsp;

  05月05日　
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  Facebook“小强CEO”扎克进化之路

  【导读】：不到一年以前，批评声浪正一波接一波向Facebook年轻的创始人兼CEO马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）袭来。他的管理决策饱受外界质疑，网站页面的重新设计显得拙劣，公司服务协议被指“霸王条款”……甚至有人会问，扎克伯格是不是可以离开了。 不到一年以前，批评声浪正一波接一波向Facebook年轻的创始人兼CEO马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）袭来。他的管理决策饱受外界质疑，网站页面的重新设计显得拙劣，公司服务协议被指“霸王条款”……甚至有人会问，扎克伯格是不是可以离开了。 一年之后，批评与质疑已经烟消云散。Facebook已经华丽转身：现金流的转正速度超过预期，用户量高达4亿，资产估值约为150亿美元，刚刚过去的一周，访问量首次超越了Google，就在几天前，“小强CEO”扎克伯格还勇获第57届戛纳国际广告节年度媒体人物大奖，最近，更领跑《福布斯》新出炉的“最年轻富豪榜”。 　　业内人士表示，这些变化反映了扎克伯格正在日渐成熟，他的决策也日益坚定。科技网站VentureBeat曾对扎克伯格进行过一次梳理，解读了这位“最年轻富豪”的进化之路。 　　Facebook董事会观察员、风险投资公司Greylock合伙人大卫·斯则David Sze表示，从投资Facebook开始便观察扎克伯格，也许自己低估了他的能力。“我刚投资的时候，认为马克是百万里挑一。现在我觉得他应该是万亿里挑一。” 　　爱挑战极限的“小强CEO” 　　在Facebook，人们喊扎克伯格“扎克”。他总是要展现那些使他成为领袖的特质，充满竞争意识。一次，他与工程师打赌称一周可以完成5000个俯卧撑，扎克发誓自己做得到，但是其他人都对此表示怀疑，赔率是30：1，扎克伯格却坚持认为这是很容易实现的目标。他于是每天定时休息去做10-15个俯卧撑，其中有一次还是在与来访者开会期间。 　　最后他做到了。 　　扎克被戏称为禁欲主义者。他毫不掩饰地宣布自己从不参加Party。人们认为他和Google的联合创始人佩奇和布林有一拼：高度自律，精力集中。 　　最终，扎克伯格关于公司的远景构想（他认为这一构想以数十年计）使他倾向于押巨大的、高风险的赌注。他曾推行网站改版，招致广泛抗议，但经过微调之后，抗议声都销声匿迹了。另一个例子涉及去年饱受争议的服务条款事件。他没有选择迅速删除涉及个人隐私的争议款项，而是转而彻底修改了服务条款，并号召用户参与。 　　同事帕里哈皮迪亚则把扎克伯格比作迈克尔·乔丹（Michael Jordan），“乔丹不是生而成为一名伟大的篮球运动员。他是在实践中历炼而成的。马克·扎克伯格正在经历进化，而且必定会进化成为最伟大的CEO之一。他会建立一个长青的企业，创造出不朽的价值。但是，这将是一个进化的过程。” 　　冷酷无情的精英主义 　　扎克伯格设计了一种冷酷无情的聘任制度：将每个员工从1到5评为五级，如果有谁的评级是1或2，很快就会被开除。与此相关的就是早期合作创始人和高管们的陆续离开，首席技术官亚当·德安杰罗Adam D‘Angelo和联合创始人达斯汀·莫斯科维茨（Dustin Moskovitz）就是其中两位。他们不是被赶走的，而是感到自己失去了热情，或者不再适合这份工作。一位员工曾说道，“每个人都有一条清晰的路径，扎克伯格会按照他们的价值使用他们，然后再踢到一边。”然而，如果由那些留在公司的人来评价这件事，他们会有不同的看法：这是残酷的“硅谷式精英主义”，有才华和勤奋的人自然爬到顶端。 　　桑德博格“稳定”时代的开启 　　Facebook一时间成为硅谷最酷的公司，但奇怪的是，截止到2007年，Facebook的员工自己却没有享受到多少乐趣。一位内部人士回忆道，那时的Facebook就是一座“疯人院”，人们争夺职位，然后焦虑、感到压力，最后热情耗尽。 　　直到2008年3月，扎克伯格从Google挖来谢丽尔·桑德博格担任COO，也把稳定带到了Facebook。一位投资人表示，证据就是“他们看起来更有活力、更快乐了”。一些此前从未想到离开Google的员工加入到Facebook。“我在Google的朋友说，他们生平第一次感到，如果不去Facebook工作，就好像少了点儿什么。”现在，有20%的Facebook员工来自Google。 　　笨蛋，是奖励 　　扎克伯格也日渐认识到，任何人类行为归根结底都是要奖励。扎克伯格会根据不同员工的兴奋点去激励他们，比如给工程师去开发最好的产品，业务主管则会得到奖金。扎克伯格还有一套突破常规的补充计划。大部分硅谷企业会赠与员工一套股票期权，表现优秀的员工还能得到奖金，但是很少有人能够有机会增加股票期权。 　　在Facebook，如果你善于满足项目目标，就可以在一年半时间里获得加倍的股票期权。根据用户量和收入增长等整体公司表现的不同，还会得到额外奖金。但这也有残酷的一面：经理人必须为下属员工评级。更加马基雅维利式的经理还会告诉员工所处的位置。如果在十人的团队中位列第十，你就知道什么是危险了。 　　专注于执行、创新和大赌注 　　扎克伯格买下了Friendfeed，因为这是一个才华型团队。在硅谷，一个人尽皆知的道理就是，工程师的人才正态分布曲线颇为陡峭，一个优秀的工程师可以比平庸的工程师的效率高十倍。一个天才工程师对于Facebook来说更是至关重要，扎克伯格自然深谙此道。Facebook用人不仅关注IQ和GPA，还关注某个人能否坚持到底、有所作为。创造性也是Facebook看重的要素。聘请火狐研发人员布拉克·罗斯（Blake Ross ）和Friendfeed团队就是最佳例证。 　　扎克伯格创造性地发明了一个“增长VP”——负责业务增长和国际市场开拓的副总裁，由查玛斯·帕里哈皮迪亚Chamath Palihapitiya担任。扎克伯格曾对创造这一职位充满疑虑，因为这意味着将公司的重心从核心功能研发转移到数据上，转而关注用户如何使用网站，怎样从点击链接到点击分享按钮，然后据此调整产品功能。 　　扎克伯格与帕里哈皮迪亚经常讨论什么最能驱动增长，是某个用户开始时的朋友数量还是病毒式营销。帕里哈皮迪亚认为是病毒式营销。于是他们决定双管齐下，结果大获成功，实现了加速增长。 　　帕里哈皮迪亚在此前的岗位上并未充表现出才能，直到后来扎克伯格给了他一个证明自己的机会。他的“转型”成功源自Facebook庞大的人才储备队伍，Facebook比以往更准备要承担这种风险了。

  05月05日　
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  从嫁女儿看赵本山的创业之道

  核心提示：早在《福布斯》中文版评出的2005年中国名人榜中，赵本山排在第100位，在中国文体界名人中的综合排位是第19位，《福布斯》公布他的年收入为1300万元人民币。 赵本山除了具备表演天赋，还是一位商业奇才。早在2005年，《福布斯》公布他的年收入为1300万元人民币。他兴建的影视基地，如今市值在7亿以上。 【赚钱有方】 靠卖煤赚取第一桶金 成名之后的赵本山并不是靠小品表演发家的，1993年，赵本山成立了自己的第一家公司——沈阳本山艺术开发总公司，出任董事长兼总经理。这个公司除了做文化、广告和影视之外，还有一项重要的业务就是从事煤炭经营和煤炭运输。赵本山靠煤炭买卖赚取了人生的第一桶金。一位不愿意透露姓名、熟悉赵本山的人士表示：“本山在产业投资方面的成就足可以成为商业教材。” 举办二人转演出挣钱 1997年的一天，赵本山和几个老板去二人转剧场看演出，几个老板都非常喜欢。赵本山一下子意识到，东北地区有数不清的二人转艺人，如果把这块资源开发出来，让他们走向全国，肯定挣钱。从2002年开始，赵本山租用沈阳中街上的大舞台剧场举办二人转演出，取得了巨大的成功。 借春晚影响力投资影视剧 当许多明星利用春节联欢晚会出名后到处走穴赚钱时，赵本山却凭借着春晚这个平台的影响力，另辟蹊径，搞起影视剧来。从2002年，他的第一部电视连续剧《刘老根》在央视一套播出之后，赵本山一发不可收拾，又先后自编自导了《马大帅》、《刘老根2》、《马大帅2》等多部电视剧，且都取得了同样火爆的效应。 建立影视基地 2006年，赵本山在沈阳棋盘山建设“沈阳本山影视基地”，影视基地再现一百年前与北京天桥、上海城隍庙齐名的沈北市场当年的盛景。该基地占地300亩，据说投资8000万。 创办艺术学院 赵本山还有一重鲜为人知的身份，那就是本山艺术学院的校长。该学院为艺术类全日制本科，由赵本山出任校长，由辽宁大学提供宿舍、部分师资以及其他办学硬件。赵本山自编自导的系列影视剧中的部分演员就是从这里挑选出来的。 成立本山传媒集团 赵本山还策划成立了本山传媒集团，自己担任董事长。集团下设广告公司、影视公司、影视基地以及实习基地。赵本山的生意，从头到尾都由他自己掌控。从演员的培养，到最后的产品影视剧和演出场所，形成了一条龙。 【赵本山到底有多少钱?】 早在《福布斯》中文版评出的2005年中国名人榜中，赵本山排在第100位，在中国文体界名人中的综合排位是第19位，《福布斯》公布他的年收入为1300万元人民币。 曾有记者就福布斯榜公布的数字与赵本山交流过，他笑着说：“我就能赚这点钱吗?”随后，他又补充道：“说实话，我究竟有多少钱，我自己也不知道。”我们根据他的产业简单算一下。 二人转剧场年入1600万 从2002年开始，赵本山租用沈阳中街上的大舞台剧场举办二人转演出，取得了巨大的成功。以每场400人观看，平均票价50元，每年举办200场计算，一个剧场每年就能带来400万元的收入，而赵本山是同时租用了4个剧场。此外，广告、出场演出、电视剧制作等等，都会给赵本山带来无法估量的经济收入。 影视基地市值7亿 赵本山在沈阳兴建的影视基地，是目前赵本山最公开、也是外界最能看清楚的财产。据称，这块地按目前的市值计算价值已达7亿元人民币。 “刘老根”商标价值1000万 赵本山凭借本山艺术学院和本山传媒集团，从演员的培养，到最后的产品影视剧和演出场所，形成了一条龙。这个产业链的集约效应目前已经开始显现，如果把《刘老根》电视剧所创造的品牌价值用货币来衡量的话，据估计，仅“刘老根”商标的价值就在1000万元左右。 占有辽足5%股份 2005年6月7日，辽宁足球俱乐部正式宣布赵本山将出任俱乐部董事长，占有5%股份。 【赵本山豪举盘点】 女儿陪嫁300万 2008年10月6日，赵本山的女儿赵玉芳在铁岭出嫁。赵本山为女儿奉上300万陪嫁大礼，这还不包括房子、车等实物。 2200万购得沈阳大舞台剧场 2007年12月，赵本山以2269.72万元的挂牌价格，购得沈阳大舞台剧场的所有权。坐落于沈阳黄金地段的沈阳大舞台剧场已有近百年历史，占地面积2993平方米。 入股辽足出任董事长 2005年6月，赵本山高调入股辽足，并被推上辽足董事长的位置。辽足高层出于对赵本山的回报，决定赠送给赵本山5%的辽足股份，赵本山真正成为了辽足股东。 为四川地震灾区捐款200万 2008年5月15日，赵本山召开公司全体大会，号召大家为四川地震灾区捐款。赵本山个人捐款100万元，他的弟子们相应号召积极捐款，总计捐款122万余元。其后，赵本山又捐了100万，一共是200万。 &nbsp;

  05月05日　
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