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潮青访谈
冯水兴（1958年~），广东汕头潮阳区人，金积嘉集团董事长。 创新是金积嘉不断发展的一个动力。在液晶电视的领域中，冯水兴有“液晶小家电之父”之称，他带领着金积嘉针对不同洲际开发了多款数字移动电视；金积嘉还打造了广东唯一一个LED照明转型调研基地，冯水兴也获称“LED照明行业的爱迪生”。 “立足诚信之上不断创新，企业才能沉稳行进，事业才能持续而和谐地发展。”冯水兴这句朴实的感言富含哲理，他表示接下来还会更加注重诚信和创新，将“诚信创新未来”作为企业文化的精髓。
09月23日
潮青访谈
庄陆坤（1960年～），广东陆丰人，现任深圳市百佳华百货有限公司董事长。 十多年前，庄陆坤用在深圳宝安区开了一间仅500平方米的小店，这是百佳华正式迈入现代零售商业的行业标志。10余年来，公司确立了“一业为主、多元经营”的发展战略，建立了一整套营销策略、店铺开发、卖场规划、采购配送等等规范流程，力求将主营业务做足做大。如今，庄陆坤创办的深圳市百佳华实业发展有限公司的旗下佳华百货已成为深圳百货业的一支劲旅。 2007年5月21日，佳华百货成为广东省第一家零售企业实现整体上市。目前，公司在深圳、东莞、佛山及广西等地创办了20家大型连锁商场，经营面积逾22万平方米，经营商品达5万余种。
09月23日
潮青访谈
曾浩（1971年~），广东潮州人，深圳雷柏电子有限公司和深圳雷柏科技股份有限公司总裁。 2002年的曾浩拿着借来的100万元开始创业，短短8年的时间，他创办的雷柏电子就成为在电脑外设细分市场的隐形冠军，年销售额10亿元。在100个无线鼠标用户中，有70个选择了雷柏。70%的市场份额，几乎垄断了国内市场。 2006年，曾浩引领了一次业内的技术革命，从而迅速使雷柏成为全球第一大2.4GHz无线键鼠外设品牌，曾浩的这次成功被称为是奇迹。但其实作为一个技术型的创业公司的CEO，曾浩不仅是一个研发狂人，还很懂营销。优秀的渠道管理系统、出色的品牌营销手段和稳健的市场开发计划，让雷柏一步步地走向国际化。
09月23日
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陈丹松，祖籍广东普宁，出生于汕头，现任深圳金泽企业集团董事长。 上世纪80年代初期，陈丹松毕业后进入舅父在深圳办的工厂工作，他积极踏实、在业务上精益求精，很快被委任为工厂总负责人。 陈丹松内心充满了使命感和责任感，对自己的期望值远超过老板对他的期望值，这使得他在日益变得不可替代的同时，也逐渐具备独自创业的能力。上世纪90年代初，他辞去旧职，独自经营房地产业务，并以“多元化投资、专业化管理为思路”，先后在工业、五金业、制造业等多个领域进行投资。2003年，陈丹松又涉足互联网行业，金泽实业集团旗下的互联网公司成为雅虎的中国总代理商。目前金泽企业集团主营项目涉及房地产投资开发、物业管理、旅游电子商务、螺丝工业制造等多个方面，是一家大型的综合型企业集团。
09月23日
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李岸生，广东澄海人，深展巴士有限公司董事长，深圳市政协委员。 李岸生被称为“中国民营公交第一人”，他创办的“深展巴士”从深圳开向各地，成为中国不少大城市公交的主力。李岸生的深展巴士推动了中国很多地方的公交事业的发展，有着良好的口碑，他还进军金融保险、广告制作经营等领域，同样获得良好的效益。但在他的数项事业中，李岸生最爱的是高尔夫事业，用他的话来说是“迷上高尔夫，爱上高尔夫”，他入股了朝向集团，并加入其高尔夫球队。作为一名商人，对朝向的前景，李岸生非常乐观：“国内高尔夫的发展正处于婴儿阶段，行业商机无限。”
09月23日
潮青访谈
成功，先花90%时间想失败   11月21日，《全球商业》和《商业周刊》采访团队一行六人，抵达位于香港中环的长江集团中心。在警卫团的森严戒备下，我们踏入直抵顶层第70楼的电梯。   这栋楼高283米，由世界著名建筑师Cesar Pelli设计(编按：Cesar Pelli设计的重要地标还包括吉隆坡Petronas双塔、纽约IFC和正在兴建的上海国际金融中心等)，以蓝绿色玻璃帷幕包裹，比邻的就是中国银行香港分行和汇丰银行等地标大楼。   长江实业大厦顶层，居高临下，足可俯瞰与香港历史、文化密不可分的维多利亚港，这里，正是长江实业主席李嘉诚遥控55国企业的跨国指挥总部。   李嘉诚在1950年创业，57年来，他从未遇过一年亏损，历经两次石油危机、文化大革命、亚洲金融风暴，他的企业却能横跨55个国家，走向日不落。由“塑料花大王”李嘉诚走向“地产大王”李嘉诚，未来更可能变成“石油巨擘”李嘉诚，每跨入新产业，他虽不一定是产业的先行者，却总能先驰得点。   作为Forbes排名全球十大富豪、华人首富的李嘉诚，国人对他并不算陌生，李嘉诚捐资筹办汕头大学和长江商学院，同为商界菁英和社会所熟悉；坊间也不乏以“李嘉诚学”为名的商业管理书籍陈列书摊，但皆非李嘉诚最真实的原貌。为了取得第一手关于李嘉诚的真实记录和对话，《全球商业》特别企划了本次专题，结合姐妹刊台湾《商业周刊》的采访资源，用心制作呈现你所不知道的李嘉诚封面报道。   为了安排这次采访，我们与李嘉诚幕僚邮件往来，超过150封，越洋电话更难以计数。其幕僚作业高度缜密，因为极度重视风险控管的李嘉诚，不喜欢意外。   现在，就请读者们和采访团队，一起和李嘉诚对话他57年的日不落经营哲学……   《全球商业》：大家都很好奇，你从22岁开始创业做生意，超过50年，从来没有一年亏损，而且还一步步成为华人首富。如何在大胆扩张中，不翻船？   李嘉诚：想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂十号风球(编按：香港以风球代表台风强烈程度，十号相当于强烈台风)，你怎么应付。虽然天气满好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办？   我会不停研究每个项目要面对可能发生的坏情况下出现的问题，所以往往花90%考虑失败。就是因为这样，这么多年来，自从1950年到今天，长江(实业)并没有碰到贷款紧张，从来没有。长江(实业)上市到今天，假设股东拿了股息再买长实，(现在)赚钱两千多倍。就是拿了(股息)，不再买入长江(实业)，股票也超越一千倍。   谈风险   了解细节，掌握资讯，经常能在事前防御危机的发生   《全球商业》：90%考量失败？很有趣，一般人满脑子都想怎么成功，为何你花这么多时间想失败？   李嘉诚：你一定要先想到失败，从前我们中国人有句做生意的话：“未买先想卖”，你还没有买进来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎么样。 因为成功的效果是100%或50%之差别根本不是太重要，但是如果一小漏洞不及早修补，可能带给企业极大损害，所以当一个项目发生亏蚀问题时，即使所涉金额不大，我也会和有关部门商量解决问题，所付出的时间和以倍数计的精神都是远远超乎比例的。   我常常讲，一个机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一家公司也是，一个机构只要有一个弱点，就可能失败。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。   《全球商业》：哪些细节你一定会紧盯观察？   李嘉诚：现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。   《全球商业》：90%考量失败，可以说是，全方位预测风险的能力吗？为什么这件事比思考成功关键来得重要？   李嘉诚：可以这样说，就像是军队的“统帅”必须考虑退路。例如一个小国的统帅，本身拥有两万精兵，当计画攻占其它城池时，他必须多准备两倍的精兵，就是六万，因战争激活后，可能会出现很多意料不到的变化；一旦战败退守，国家也有超过正常时期一倍以上的兵力防御外敌。   任何事业均要考量自己的能力才能平衡风险，一帆风顺是不可能的，过去我在经营事业上曾遇到不少政治、经济方面的起伏。我常常记着世上并无常胜将军，所以在风平浪静之时，好好计画未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。   《全球商业》：你相当强调风险，不过外人注意到的却是长江集团五十年来，屡屡在危机入市，包含1960年代后期掌握时机从塑料跨到地产后投资上海、深圳港口生意，甚至在印尼排华运动时投资印尼港口等，你的大胆之举为何都未招来致命风险？   李嘉诚：这其实是掌握市场周期起伏的时机，并还有顾及与国际经济、政治、民生一些有关的各种因素，如地产的兴旺供求周期已达到顶峰时，几乎无可避免可能会下跌；又因为工业的基地转移、必须思考要增加的投资、对什幺技术需求最大等等的决定，因应不同的项目找出最快达到商业目标的途径，事前都需要经过精细严谨的研究调查。   能在不景气的时候大力发展，就是在市场旺盛的时候要看到潜伏的危机，以及当它来临时如何应对，这是需要具备若干条件的。   《全球商业》：你所谓的具备若干条件……？   李嘉诚：关键在于要做足准备工夫、量力而为、平衡风险。我常说“审慎”也是一门艺术，是能够把握适当的时间做出迅速的决定，但是这不是议而不决、停滞不前的借口。   经营一间较大的企业，一定要意识到很多民生条件都与其业务息息相关，因此审慎经营的态度非常重要，比如说当有个收购案，所需的全部现金要预先准备。   我是比较小心，曾经经过贫穷，怎么样会去冒险？你看到很多人一时春风得意，一下子就变为穷光蛋，我绝对不会这样做事，都是步步为营。   有一句话，我牢牢记住：“穷人易过，穷生意难过”，你再穷，你不能吃好的白米，你可以买最便宜的米，还是可以过，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜；但是穷生意很难，非常难。 所以小心翼翼，可以讲，如履薄冰。   《全球商业》：你刚才提到，在不景气时候能大力发展，关键在于要“做足准备工夫、量力而为、平衡风险”。机会来临时，能够把握适当的时间做出迅速的决定。1977年，你迅雷不及掩耳的收购香港希尔顿酒店就很经典……(编按：长实以2.3亿港元收购希尔顿酒店所属的永高公司，整项交易用不到一周。这是长实上市第一次重大收购案)。   李嘉诚：最重要是事前要吸取经营行业最新、最准确的技术、知识和一切与行业有关的市场动态及讯息，才有深思熟虑的计画，让自己能轻而易举在竞争市场上处于有利位置。你掌握了消息，机会来的时候，你就可以马上有动作。   能买下希尔顿是因为有一天我去酒会，后面有两个外国人在讲，一个说中区有一个酒店要卖，对方就问他卖家在哪里？他们知道酒会太多人知道不好，他就说，在Texas(德州)，我听到后立即便知道他们所说的是希尔顿酒店。酒会还没结束，我已经跑到那个卖家的会计师行(卖方代表)那里，找他的auditor(稽核)马上讲，我要买这个酒店。   他说奇怪，我们两个小时之前才决定要卖的，你怎么知道？当然我笑而不李嘉诚心自闲，我只说：如果你有这件事，我就要买。   我当时估计，全香港的酒店，在两、三年内租金会直线上扬。(卖家)是一间上市公司，在香港拥有希尔顿，在峇里岛是Hyatt Hotel(凯悦饭店)，但是我只算它香港希尔顿的资产，就已经值得我跟它买。这就是决定性的资料，让这间公司在我手里。   《全球商业》：这起生意难道没有别的竞争者？   李嘉诚：一、因为没有人知道，二、我出手非常快。其它人没这么快。因为我在酒会听到了，就马上打电话给我一个董事，他是稽核那一行的，我一问，他和卖家的稽核是好朋友，马上到他办公室谈。   你今天坐的地方(手指地上)，就是希尔顿一部分地址。那笔交易我买过来后，公司的资产一年增值一倍。   《全球商业》：你最近看哪些新的产业？   李嘉诚：今天啊？很多新的东西，我昨天开会，讲到Facebook(编按：由两位哈佛生创立，是美国排名第一的照片分享站点，每天上载850万张照片。较特别的是使用者大多会留下真实姓名和资料，供交友或寻人之用)。   从最初的几家大学开始，有人说2011年还是2012年才达到4800万名用户，其实这公司上个月已达4500万活跃用户，但是如果你没有这个information的话，要分析facebook，你的资料就不足够。   所以呢，做哪一行都是，最要紧的就是要追求最新的information，做哪行都是一样(强调语气)。   说投资   不能负债、分散投资、重视现金及时收益   《全球商业》：在事业上追求最新的信息，在个人理财上呢？   李嘉诚：这么多年来，1950年到今天，个人(资产)来讲，从来没有一年比去年少。 要做到这样，第一原则就是不要有负债。我在1956年以后，个人没有欠过一个债，我的负债是这个(边桌上有两只金属做大、小北极熊雕像，指着小北极熊说)，我的现金是这样大(指着大北极熊)，这个是我今天才运用的(比喻)啊(笑)！   《全球商业》：个人理财第一个原则不能负债，那投资呢？   李嘉诚：投资时我就是先设想，投资失败可以到什么程度？成功的多几倍都没关系，我也曾有投资赚十多倍都有，有的生意也做得非常好，亏本的非常少，??财产，也是一直增加。但我并没有赚快钱的机会，因为我比较小心。   《全球商业》：个人投资有没有哪个时间碰到的挑战最大？   李嘉诚：没有，因为我不是只投资一种行业，我是分散投资的，所以无论如何都有回报，我比较小心。而且我个人(资产)，很多是一个礼拜便可以拿得到现金。   《全球商业》：一周能拿到现金占你的投资比例有多少？   李嘉诚：不少于三分之一。例如政府债券、股票，一个礼拜都能拿到。我当然还有其它的投资，例如地产，这不是马上可以兑换为现金。   谈管理   掌握拔尖知识、努力做到极致、建立好制度   《全球商业》：李先生你说成功没有方程式，但如果一定要你说成功的三项原则，会是什么？   李嘉诚：第一个，你做那个行业，一定要追求那个行业最好的知识、information，最好的技术是什么，且必须处于最佳的状态。这是第一。第二，努力、毅力(幕僚补充：李先生说努力、毅力的意思不是传统字面上那个意思，是besteffort，做到极致)。不过，很重要的是，如果一个机构，没有掌握跟这个行业有关的知识，如果你判断错误，就算你再努力、再有毅力，你失败的代价太大。第三就是建立好的制度与人才。   《全球商业》：你刚刚提过必须有最新的信息，除此之外还要有制度，但是你管的事业从零售业、港口运输一直到石油产业，种类包罗万象，如何用制度管理？   李嘉诚：现在是一个多元的年代，四方八面的挑战很多。我们业务遍布55个国家，公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。   所以灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。例如长实，长实在过去十年有很多不同的创意组织和管理人员，他们的表现都很出色，所有项目不分大小，全部都是很有潜力和有不俗的利润。   大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为是不可行的，因为这会限制不同的管理阶层，发挥他的专业和经验。   我举一个例子。1999年我决定把Orange(编按：指原本和记黄埔集团旗下的一家英国电讯业务公司，后高价卖出)出售，卖出前两个月，管理层建议我不要卖，甚至去收购另一家公司。 我给他们列了四个条件：如果他们办得到，便按他们的方法去做。   一、收购对象必须有足够流动现金；二、完成收购后，负债比率不能增高；三、Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35%的股权，我跟他们说，35%股权不但保护和黄利益，更重要是保护Orange全体股东的利益；四、对收购的公司有绝对控制权。   他们听完后很高兴，而且也同意这四点原则，认为守在这四点范围内，他们就可以去进行收购。结果他们办不到，这个提议当然就无法实行。   我建立了四个坐标给Orange管理人员，让他们清楚知道这个坐标，这是公司的原则，然后他到那边发展时，在这四个原则发挥才干。但是不能超越我这个四个coordinates(在空中比出四个坐标)。   这只是众多例子中的一个，其实在长实、和黄集团里面，我们有很多子公司，我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等，给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。   《全球商业》：你提到经营企业成功的第三的原则是人才，威尔许说他花六成到七成时间在人才身上，你如何定义优秀人才的准则是什么？   李嘉诚：成功的管理者都应是伯乐，不断在甄选、延揽比他更聪明的人才，不过有些人却一定要避免。绝对不能挑选名气大却妄自标榜的“企业明星”。企业也无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺或者灰心丧志的员工，更无法容忍以自我表演为一切出发点的企业明星。   我的经验是，挑选团队，忠诚心是基本，但更重要的是要谨记，光有忠诚但能力低的人或道德水平低下的人迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。   因此，要建立同心协力的团队。第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，你要问自己团队和你相处有无乐趣可言，你可不可以做到开明公平、宽宏大量，而且承认每一个人的尊严和创造的能力，不过我要提醒，有原则和坐标，而不是要你当个费时矫枉过正的执着的人。   可能是我少年忧患的背景，可以让我在短时间内较易判断一个人才的优点和短处，从旁引导，发挥其所长。   《全球商业》：当了五十多年的老板，对于管理、领导，你有很深切的体悟，也曾经以“管理的艺术”发表演说，能否分析老板与领袖的差异？   李嘉诚：我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问，管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。   我常常问我自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。   经营之道   “好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治”   《全球商业》：今天的对谈，你谈到许多从经商之道，是否呼应你在今年(2007年)汕头大学的演讲中所说“好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治”，你说若能“拈出这四句话的精髓，生命是可以如此的好”。 尤其，“不疾而速”这句话特别有意思……？   李嘉诚：对于我来说，一场最漂亮的仗，其实是一场事前清楚计算得失的仗。以上四句话是环环相扣、互为因果的。   “好谋而成”是凡事深思熟虑，谋定而后动。“分段治事”是洞悉事物的条理，按部就班的进行。“不疾而速”，你靠着老早有这个很多资料，很多困难你老早已经知道，就是你没做这个事之前，你老早想到假如碰到这个问题的时候。你怎么办？由于已有充足的准备，故能胸有成竹，当机会来临时自能迅速把握，一击即中。如果你没有主意，怎么样“不疾而速”？   “无为而治”则要有好的制度、好的管治系统来管理。我们现在大概有25万个员工，分布在55个国家，而我们员工大部分在西方国家，如果你没有良好制度，你没有足够时间去管理。   兼具以上四种因素(好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治)，成功的蓝图自然展现。   《全球商业》：所以你能做到“不疾而速”，其实是在风险管理、信息收集、财务准备齐备了，遇到机会，才能“一击即中”。你如何把这样的成功心法，传授给你的后代？   李嘉诚：我告诉我的孙儿，做人如果可以做到“仁慈的狮子”，你就成功了！仁慈是本性，你平常仁慈，但单单仁慈，业务不能成功，你除了在合法之外，更要合理去赚钱。但如果人家不好，狮子是有能力去反抗的，我自己想做人应该是这样。verykind，非常好的一个人，但如果人家欺负到你头上，你不能畏缩，要有能力反抗。   见证华人首富的事业图景   谨慎者，常因保守错失商机；开创者，常因扩张太快而一夕崩解。李嘉诚制胜之道，就在于他能兼具两者优点，避开两者缺点。   每日晚上8点，香港尖沙咀挤满国际游客，等待著名的中环灯光秀。游客鲜少知道，供应这场灯光秀电量，乃至整个香港岛用电的，全部是李嘉诚创立的长江集团旗下公司——香港电灯。   走在香港街头，屈臣氏、百佳超市映入眼帘，它们都属长江集团。行车至香港葵青港，车身漆着各国货运公司商标的   货车，24小时往来这全世界第三大货柜港载卸货。长江集团旗下的香港国际货柜码头(HIT)，香港货柜标准箱运载量第一大。举凡食物、服装、药品、家具、计算机……你想得到的日常用品，全都经过这家公司。   “除非有人愿意迁岛，或是无须用任何电力，才能与李氏业务划清界线。”英国《金融时报》如此评论。   擅长后发先至……   海外收益占八成，涉足产业多元   其实，李嘉诚旗下公司对香港经济的影响力，早在1986年便已达到今日位置。当年，他被香港媒体封为“香港十大财阀之首”。现在，他已经不是“香港的李嘉诚”，而是“世界的李嘉诚”。   如今，他旗下货港遍布23国，以标准货柜运载量而言，占全球市占率13%，为世界最大的私营货柜码头商。同时，也是澳大利亚最大的配电商、加拿大第五大石油公司(以产量计)。 旗下的电讯部门，在15个国家推出电讯业务。长江集团也拥有全球最大的香水、美容、药物零售连锁集团，在33国经营19个品牌。目前，长江集团来自香港以外的收益约八成。   一般企业家，在一个国家或在一个产业称霸，已经算了不起，算是商界明星。但李嘉诚旗下产业横跨地产酒店、电讯、能源、基础建设、港口、零售、生物技术等领域，事业跨越55个国家，他应是华人历史上，横跨最多产业、最多国家的企业家。   不只是向外扩张而已，他同时是精明的经营者与投资者。他最自豪的两项成绩是：一、1950年创业至今，长江集团没有一年亏损；二、同一期间，他个人的资产，没有一年少于前一年。亦即，公司与个人，都能超越景气循环。   而且，无论他跨入哪个行业，虽不一定是先行者，其后，却能一路超越对手，成为老二、老大。   预先看见未来……   却能步步为营，用谨慎平衡开创   谈到这些成就，他仅淡淡地说：“这是我步步为营，不贪婪，不涉赌博，循规蹈矩的结果。”   早年，香港媒体经常刊登他在土地拍卖??是高高举起右手，脸上则是小学生答“有”般的认真表情。但更多的时候，他努力让自己不受竞标现场热烈气氛影响，因为他看过太多因意气、面子而失控的投标者。在竞标现场，他用左手，用力地压住右手，就如他用谨慎平衡开创的性格。   和记黄埔财务长陆法兰(FrankSixt)指出，李嘉诚对高阶经理人最重要的两项要求是：一、帮助公司成长；二、财务上必须健全。“他会把玩这两点，达到平衡。在财务上，他是很保守的管理者，我们从来没有超贷过，对这么大公司来说，这不容易。”陆法兰说。谨慎者，常因保守而错失商机；开创者，又常因扩张太快却失足。极为困难的是，能两者兼具，取得平衡。   另一方面，“当他看到地平线的另一端和现在的状况有差异，他就会紧守投资，很有耐心地等待那天来临，不会在中间遇到困难时就收手。他总有能力看到未来。”陆法兰说。   “他的故事，就是一连串的好交易。”和记黄埔前任董事总经理马世民(Simon Murray)如此形容。   从长江集团几个重要交易中，可以看出他所谓的“步步为营”，其实反映了他“好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治的”16字经营哲学。也就是先知己知彼，其后按部就班的执行计划，有充分准备，遇到机会就能迅速出击。然后，靠制度管理庞大的事业。   这是一个环环相扣的逻辑。谨慎与开创，对他而言绝非矛盾关系，而是因果关系。   长江集团57年发展中，最重要的几个历程，分别是：一、击败英商置地，夺得地铁中环站与金钟站上方的物业发展权，成为香港地产新霸主；二、购并和记黄埔，取得香港四大英资公司之一的控制权，亦创下华商购并外资最大交易案；三、购并加拿大赫斯基(Husky)能源，拥有全球可发展油砂储存量最高的能源公司之一。这三个历程，分别代表李嘉诚从“塑料花大王”，变成香港地产大王，再跨行成为全球货港与零售商霸主，及未来可能的能源巨擘。 长江实业、和记黄埔、赫斯基，也是长江集团旗下市值最大的三家公司，是该集团对外购并、对内控股的三大主角。以下介绍李嘉诚三次大转型的三个代表性交易，由此可看出他为何能兼具开创与谨慎。   1972年长江实业上市初期，李嘉诚在董事会中，就多次发出“要超越英商置地”宏愿。当时，置地(The Hong KongL and lnvestment and Agency Company Limited)拥有的土地与楼房价值，是长实的数十倍。“我们听到他讲，心里充满疑问，心想这有可能吗？”当年担任李嘉诚秘书，如今任职长江实业非执行董事的洪小莲说，“没想到，才不过几年，我们真的超越了。”   让长实超越置地，拿下香港第一大地产公司的关键战役，是“邮政总局大厦竞标案”。1975年，香港地铁公司成立。   与此同时，李嘉诚密切注意任何跟地铁有关的讯息，包括资金来源、行经路线、招标与开发计划等。   1977年初，地铁公司宣布邀请地产发展商，竞投中环旧邮政总局地铁站上方的物业发展权，吸引30家地产集团竞标。其中最被媒体看好的，是英商置地公司。   第一场战役：打败置地   小虾米胜大鲸鱼，蹿升香港地产王   英商置地是可怕的对手，一度号称是全世界最大的地产公司。当时它在香港的实收资本额，高出长江实业五倍。香港商界流传这么一句话：“撼山易，撼置地难。”   没有人看好长实。不过，李嘉诚一开始就掌握关键因素：地铁公司急需现金。因此，谁能以最快速度给地铁公司最多的钱，谁就有胜算得标。   因此，李嘉诚展开两项计划。   论资金，他绝不是30家竞标者中口袋最深者。但其他竞标者多为跨国控股公司的旗下公司，母公司照顾地区太广且决策系统复杂，未必愿意一次性支持大额现金，而长实决策则较为单纯。另一方面，其他公司老板私人口袋未必深，就算深也未必愿意拿出来。   因此，李嘉诚预先沙盘推演。他计算长实可运用资金、银行可动用额度、加上自己口袋里的资金等立即可动用的现金，条件应比同业优越。   现金备足，接下来是设计双赢方案。李嘉诚比英资更了解华人对地产的渴望，在黄金地段建大楼分层出售，绝对比出租利润丰厚。   有财务做后盾，李嘉诚的竞标书比竞争者更为大胆。他提出的四大条件分别为：一、满足地铁公司的现金需求，在签订协议的同时，预付地铁公司一笔现金，保证地铁无论如何均可获利；二、商厦建成之后全部出售，而非出租，出售利益由地铁公司以及长实分享。而且，李嘉诚特别打破对半分的惯例，由地铁占51%，长实49%；三、若建置及出售与预期不符，产生亏损，则由长实独力承担；四、允诺地铁建成之日，就是大楼建成之时，绝不延宕。   1977年4月4日，历史性的竞标结果出炉，长实得标，跌破市场眼镜。隔日，报章以“长实击败置地”、“华人的光荣”为题大幅报道。 一个月后，长实以同样具吸引力的条件，夺得地铁金钟站上方的物业发展权。   1978年5月，中环站上的环球大厦发售，开售首日8小时内全部售完，刷新香港一次性卖楼总值的最高纪录。8月，金钟站上的海富中心预售，则打破环球大厦纪录。   经此一役，李嘉诚在港人心目中的地位，也戏剧性升高。这件案子凸显李嘉诚“不疾而速”的关键三步骤：   ⒈掌握房市趋势、卖方与竞争者的罩门，亦即掌握他再三强调的“知识”；   ⒉公司本身需财务稳健，才有议价弹性；   ⒊必要时，以“小金库”挹注“大金库”，亦即以私人资金支持公司对外购并。当一切齐备，自然能一举中的。   以下案例也可清楚见到这三步骤的轨迹。   第二场战役：吃下和黄   闪电蛇吞象，进军零售、货港业   长实不但拿下香港地产王，同时打算往其他产业延伸。   一位知名港商形容李嘉诚是“玩cycle(循环)的人，”但，“别人玩cycle是赌博，他玩cycle是避险。”亦即，将处于不同景气循环阶段的产业做搭配，如此一来，就算个别公司或产业因景气循环而利润波动，但集团总体营收就不受个别产业的波动牵制。“各行各业都有发展规律和周期，横向购并能让不同的业务周期，可互补不足和相得益彰。”李嘉诚对《全球商业》解释。   横向扩张谈何容易，购并是最快的方法。他留心着几家大型英资控股公司的股权与财务变化，伺机而动。   机会来了。李嘉诚通过渠道得知，汇丰银行有意出脱手上对和记黄埔的22.4%持股。他开始与汇丰银行商议。   李嘉诚的步骤是：一、了解汇丰需求；二、计算公司筹码；三、必要时以小金库支持大金库。当时，汇丰希望以每股7.5至8港元出售，李嘉诚认为太高，合理价格是6至6.5港元。双方谈判后，李嘉诚愿意将价格增至7.1港元，但争取先付20%，剩余款项在两年内付清。   再来是计算筹码。李嘉诚事后透露，当时他已算准，隔年长实有数宗开发案接近完工，将有大量资金回流，但香港能标购的大型地盘却越来越少，因此，李嘉诚计划由长实发不配息的港币两亿元特别股，由李嘉诚认购。亦即李嘉诚无息借给长实2亿元，以支应初期的20%款项，而不影响长实的现金水位与负债比率。待隔年开发案资金回流，长实便可按期给付汇丰剩余款项。   尽管当时长实现金流充沛，李嘉诚仍以小金库支持的原因是，他要让这宗购并案宣布后，对手毫无招架之力！因此需有一笔资金，在宣布后从股市大举购入股票，在最短期间让长实握有和黄股权超过三成，如此才能牢牢控制和黄。   1979年9月25日深夜11点45分，李嘉诚召开记者会对外宣布此一购并案。51岁的他，双颊泛红、兴奋地对记者说：“在不影响长实原有的业务基础上，本公司已有了更大的突破！”   隔日，媒体大幅报道这宗购并案，“蛇吞大象”斗大标题，占据各报头版。 用“蛇吞象”形容不是没原因，宣布当日，长实市值21.8亿港元，和黄市值23.6亿港元，购并者市值比被并者还小。英国《经济学人》(Economist)如此形容：“如此重要的公司落入非欧洲势力之手，有史以来还是第一次。”   外人看来蛇吞象，李嘉诚却说“完全不是这样”。这笔交易是缜密规划的结果。对他而言，蛇与象的差异，不是谁的市值或资产大，而是谁能够在最短的时间内，调动最大规模的资金，快速且集中的运用。   隔日起至当年12月底止，长实全力砸钱从股市收购，加计从汇丰购得的股票，稳拿和黄三成股权。到1980年底，持股和黄超过40%。   李嘉诚对《全球商业》采访团队解释他当时的计划：“我已经准备另外一笔钱来做。……签约下去，隔天一早我们就在市场一路买，这样人家考虑动和黄脑筋时，我已经拿到百分之三十几、四十几的股权，这就大势已去，别人无法跟我夺！”   拿下和黄后，长江集团市值暴增一倍以上。虽然，当时和黄已经是一个横跨零售、地产、码头的控股公司，但所有和黄的海外业务均在李嘉诚收购后发展，收购前，和黄并无海外盈利。   从那时起，李嘉诚通过和黄，八脚章鱼般向世界扩张。时至今日，他已把和黄变成一个国际收入占80%、香港收入占20%的公司，不论远在巴拿马的港口、乌克兰的香水店、英国的3G通讯，都在和黄旗下。   至今，李嘉诚家族持有长实股权超过40%，长实持有和黄股权49.97%。李嘉诚牢牢控制这两大旗舰公司股权，如此一来，当年他趁英资持股分散之际拿下和黄的历史殷鉴，就不致发生在他身上。   虽然先前已通过和黄持有香港电灯，跨足能源事业，但电力与石油毕竟不同，电力可以通过人为方式创造、调节，石油却困难得多。“拥有广大油田，一直是他的梦想。”李嘉诚的友人说。   第三场战役：购并赫斯基   坏时机看到好机会，大发能源财   赫斯基是全球可??集团市值第三大公司。李嘉诚打算把赫斯基打造为能源产业控股公司，展开对外购并。购并它，李嘉诚再次展现“不疾而速”的能耐。   1986年，李嘉诚得知赫斯基大股东Nova有意出售部分股权。当时，赫斯基本身因为资本支出过高与负债过高，甚至无法取得发债评比，大股东与公司都亟须金援。   在一般人眼中，20年前，油价低迷，每桶价格仅约10美元，是现在的十分之一，石油业不是主流投资者看好的行业。   “那时候很多人说，天啊！李嘉诚在做什么？涉入一个他不了解的行业？这怎么可能对和黄是好投资呢？但是他看到机会，特别在坏时机时看到机会。”陆法兰说。   坏时机的时候，如何看到机会？“他看到拥有者急着要卖股权，公司遇到经营挑战，但是公司的资产却相当好，赫斯基拥有大规模的炼油设备，有加拿大当地和一些远洋油田、管线和数百个加油站。”   当时，赫斯基在加拿大只是中型石油公司，许多石油公司是它的四五倍大，但李嘉诚看中赫斯基并非规模大小，而是   “Mix(混合)”特质，属于整合性资产。 此外，李嘉诚算出，只要赫斯基以每桶10美元价格出售，在本业上就可达到收支平衡，但未来却潜力无限。“10美元即可收支平衡”是撑起整个杠杆的支点，接下来，他用这个支点去撑起惊人的发展杠杆。该年年底，李嘉诚的事业体总计取得赫斯基52%股权。至于原有股东Nova股权则降为43%。成交后，赫斯基重整、下市。   外界只看到股权结构的改变，却不知道李嘉诚在谈判时，卖方给他“goldenwvote”，亦即李嘉诚拥有特别的投票权，可以否决任何董事会的决议，并更换全部董事。1991年，Nova出现财政困难，需要出售其股权，和黄不希望在综合年报上出现太多负债，另一方面，李嘉诚也不愿Nova卖给其他背景不清楚的合作者，所以最后Nova对赫斯基的多数持股由李嘉诚私人承受。   另一件外界不知道的事，是李嘉诚在取得赫斯基95%股权后，立即备足现金，通知赫斯基所有贷款银行，要求他们如果想继续与赫斯基往来，就必须降低贷款手续费和到期后的利息。这个举动让银行团吓一大跳！   “如果银行不同意，我可以用私人资金付给赫斯基，并由赫斯基通知所有银行，于必要时，可以在48小时内将债务全部还清。”李嘉诚不出招则已，一出手都是重击，“结果，没有一家银行不同意。”债权银行全部在48小时内同意降低贷款手续费和到期后的利息，此举使赫斯基的营运负担大幅降低。   为何李嘉诚要动用“小金库”增持赫斯基股权，而不用和黄？因为当时赫斯基负债很高，若和黄持股超过50%，则赫斯基负债必须放进和黄资产负债表中，“会让和黄的损益表很不好看，所以他才自己买。”陆法兰说。   拿到全部股权后，李嘉诚开始大动作整顿。首先，李嘉诚抓准“每桶10美元就能收支平衡”这个支点，认为赫斯基不应耗费巨资在海外探勘，因此将海外探勘占探勘费用的比率，从五成以上降至一成以内。   其次，他更换管理团队，力行节省成本，重新评估蕴藏量。并将省下来的资金，投注在更新炼油设备上，降低炼油成本。因为，只要10美元就能平衡，如果降低成本，意味获利增加。再者，因为资本支出下降，债信变好，再加上母公司与大股东以强健财务背书，赫斯基获得银行不错的信评等级，降低发债成本，为后续购并铺路。   从1996年至2000年间，赫斯基收购拥有300个加油站和一个酒精厂的MohawkwCanada，并买下拥有大量炼油设备的上市公司Renaissance，将赫斯基与之合并。2000年8月，赫斯基重新上市。   浴火重生的赫斯基，股价从上市之初每股6.25加拿大元，一路飙高，增至现在约40加拿大元。加计股息股利，股东七年投资报酬率达636%。现在，赫斯基的负债比降至历史最低，现金流则是历史最高。   “当时(1991年)李先生以3.2亿加拿大元向Nova买入43%股权，看来真的很不可思议，如今赫斯基可是值350亿加拿大元啊！”陆法兰说。   从上面三个关键案例，不难看出他如何以知己知彼、步步为营为基调，交叉运用信息、现金流、小金库，并用跨产业、跨地域，平衡景气循环带来的冲击，为集团财务避险。 但对李嘉诚而言，成功并非神来之笔，而是步步为营的结果。当别人看他是一飞冲天的“超人”(编按：香港媒体为李嘉诚取个“李超人”封号)，他倒自认为比较像是电影中超人变身前的小记者KentClark。对他而言，成功没有太多令人惊讶的创新法则，只是日复一日，坚持不懈，执行他创业之初就领略的法则而已。   14岁李嘉诚   “抢学”翻身淬炼领袖格局   李嘉诚的英文相当不错。50年前，他就拿本字典从阅读华尔街上市公司的英文年报学做生意、订阅英文《当代塑料》(Modern Plastics)及其他西方专门的塑料杂志，掌握全球塑料潮流。以至于他现在能统领55国的投资事业，旗下的总经理尽是各国籍人士。而且，中文古书他也涉猎不少，从曾国藩家书到《论语》、《老子》。   一个12岁就被迫中断正统学校教育的人，如何在60多年未间断的自学纪律下，拥有不同格局的学识？李嘉诚对于“知识可以改变命运”深信不疑，他的财富因此而来，他的人生因此而不同，他是一个知识主义者。   若非二次大战，故乡广东潮州被日本轰炸机侵袭，他不该只有小学学历，他们一家不需要仓皇逃到香港，变成难民。他出生于书香门第，成长于战乱的大时代。父亲逃难至香港之前是一位小学校长。爷爷是清朝最后一届秀才，有两位伯父在民国初年，跨海留洋取得日本东京帝国大学博士学位。李家虽没有商业传统，但以知识分子的身份，受人敬重。   家学渊源，加上过目不忘的天资，李嘉诚如欲取得优异学历并非难事。但二次大战，改写了千万人的命运，像强烈龙卷风般，把家族、个人从原本赖以为生之地，狠狠地拔起来，旋转蹂躏后，抛向一个全然陌生的地方。李嘉诚是其中之一。   全家逃难至香港……   12岁失学、寄人篱下当学徒   1940年秋天，一个天未亮的凌晨，李嘉诚一家六口，开始长程迁徙。他们翻越山区，从梅县、惠州、鲨鱼涌到深圳，小心翼翼避开日军占领之地。七天后，在黑夜里抵达香港，投靠舅父。香港，是迥然不同的世界。   蜂拥而至的难民潮从内地逃至香港，李嘉诚一家人卑微如蝼蚁。兵荒马乱，小学校长是没有价值的经历，他的父亲栖居在妻舅的钟表行中，处于求学阶段的李嘉诚无法继续升学，必须做小学徒。白天，他们有做不完的工作，夜晚，必须搬开家具与其他伙计挨着入睡。   在潮州虽不顶富裕但受人尊敬的生涯，彻底过去了。“那时我12岁，对香港、对人生，有非常多幻想。但到埠之后，很短的时间内，看到人情冷暖，差异是这么大，心里很难过。那时候，可说是一夕成长。”李嘉诚回忆。   1941年日本攻占香港，更使李嘉诚一家人在香港无立锥之处，母亲只好带着弟妹回老家，留下他们父子。一个家被迫拆两地，更没想到的是，贫困抑郁的父亲竟染上肺结核，小小李嘉诚感到自己“仿佛一瞬间被迫长大”。一个14岁的孩子，月工资只有20港元，要扛起一切。独力照顾父亲大半年，这年秋天，父亲难敌肺结核而逝。母亲与弟妹远在潮州，没有其他亲人来送别，14岁的他，独自面对父亲的死亡与埋葬。 14岁，历经家道中落、漂流异乡、少年失学、父亲过世，迫使他在很短的时间内，压缩成长。他日后领袖格局的养成，就在这一年的巨变中。   孤处异乡，不懈自学……   从一本旧辞海、一本破教科书开始   孤处异乡，他不懈自学。“别人是自学，我是‘抢学’，抢时间自学。一本旧辞海，一本老师版的教科书，自己自修。”   拿起破旧的教科书，他既是学生，也是老师。无数昏黄灯光的夜里，他摸索教学、出题的逻辑，寻找每个篇章的关键词句，模拟师生对话，自问自答。直到现在，他还保持这样的习惯。“孤独是他的能量，也是他的朋友。独处时，他脑海会开始做思想的挣扎，会不断自己抛问题、自己回答。”他的一位友人说。   他自律惊人，除了《三国志》与《水浒传》，不看小说，不看“没有用”的书。没有学历、人脉、资金，想出人头地，自学是他唯一武器。“没有上学对他来说是正面的，因为‘不足感’缠绕在心里，他害怕自己不足，所以学习能力特别高。”李嘉诚友人评论。   命运剥夺他的，他要靠自己抢回来。   二次大战结束后的某天，他的工厂老板亟须发信，偏偏文书请病假，老板就问：“哪个人比较会写信、字写得好一点的？”四五个职员都指向李嘉诚，“叫他写，他每天都念书写字。”老板望向这未满17岁的孩子，疑惑地问：“你真的懂吗？”他说：“我可以试试。”当场立即动手，写了好几封信。   信发出后，老板的朋友赞不绝口，纷纷问他：“你这位先生是什么时候请的？比原本的要好。”这件事，让老板对李嘉诚另眼相待，很快地把他从做杂役的小工，调至做货仓管理员，管理名表、表带等昂贵的货物进出。   “知识改变命运。”李嘉诚回忆这段往事，“如果没有一点文学底子，写信慢，也未必通顺，后来也得不到那个职务。那个职务让我懂得货品的进出、价格，懂得管理货品。”   其后，李嘉诚从货仓管理员，转为走街的推销员，因为业绩亮丽，18岁，他晋升为经理，19岁升为总经理，管理200名工人及20名写字楼职员，薪水则从50港元倍增至超出家中所需许多。虽然初中仅读了初级英文就中断，但他却订阅《当代塑料》等英文塑料专门杂志，苦学查辞典，不让自己与世界塑料潮流脱节。   知识，改变命运……   订阅英文塑料杂志，嗅到创业机会   1949年中国政权转变，李嘉诚服务的公司最大业务对象是来自内地的顾客，生意一下子跌至零数，他的老板决定将这家工厂结束。长期阅读《当代塑料》，早已让他掌握趋势，看到塑料时代即将到来。超越香港本地的视野，他估计二次大战后，世界迈向新一轮的经济复苏以及人口成长，势必将使塑料制品的市场需求一步步扩大。所以当老板结束工厂业务时，李嘉诚认为机不可失，决定自行创业。1950年将积蓄连同舅父借款共5万港元，开设“长江塑料厂”。   取名“长江”，有自我警惕的作用。根据李嘉诚自剖，他本性好胜，日本统治香港时，街上行人少，干诺道、德辅道、皇后大道中，行人没几个。 十二三岁的他，只要看到行人就想超越，养成后来走路比人快的习惯，“这是我好胜习惯使然。”他坦言。其后数年，他艰苦自学，虽然表面看起来，他是削瘦、安静、孤独、不与人同餐也不与人同游的古怪少年，但他观察别人，心里知道，自己一天比一天进步，知识已经超越同龄者，这也让他内心隐隐感到骄傲。但他提醒自己，骄傲必带来失败，因此他以“长江”为名，告诫自己，要如长江汇聚百川，才能细水长流。   1950年5月1日，没有鲜花、鞭炮、来宾祝贺，长江塑料厂在西环，一个100多平方米的简陋工厂里开张了，还差三个月才满22岁的李嘉诚，自信满满地对着廿几名员工演讲，宣告正式开张：“我们公司虽小，但我懂得这一行，人家懂的，我们懂更多，我们懂的，人家未必懂。一路一路，我们一定会扩大，会一路变好，你们的收入，也会一路变好！”   当年的长江塑料厂，只是香港上千家塑料厂中，毫不起眼的一家。其后，他利用专业杂志与书籍学来的知识，动手改装机器模具，一路超越竞争对手，1956年，他已经是香港最大的塑料花出口厂，被封为“塑料花大王”。   独到买股原则……   读华尔街财报，从中学商业规则   隔年，他开始将部分资金投资华尔街上市公司股票，做引擎的、军火的、潜艇的，一点一点买进。他从不按直觉投资，而是仔细研读他们的财报，研究商业规则。华尔街财报是他的英文老师、商业教练，也是他的私人投资获利来源。   “在阅读的过程中，我深深感受到知识改变命运。”李嘉诚对《全球商业》采访团队强调。去年，他接受香港媒体访问时，提出“成功领袖必备条件”，特别强调领袖必须善用知识：“经济的竞争，是以知识为基础的战争；知识的创造与应用，是企业成败的关键。”   在2007年3月《福布斯》富豪排行前200名的12位华人富豪中，论学历、论创业资源，就属李嘉诚最惨；但李嘉诚登上华人首富，证明学历高低与成就并无绝对关系。当我们问他，是否同意“学历无用”？他立刻回答：“不！不！这是非常艰难的，事倍、却功半。但是，我学到的东西，终身不忘。”   另一方面，自学经验也让他不迷信专家与学历。“老实说，我对许多人云亦云的表面专家所做的分析，是‘尊敬有加，心里有数’。说得通俗一点，有时大家方向都正确，耍的却是花拳绣腿，姿势又不对。”他曾私下聊起MBA(高级工商管理硕士)，说不少MBA是“姿势漂亮，但使不出力”。   “其实也幸运，如果我家里情况好，顺利念完大学，也不见得有什么大出息。”夜阑人静时，他脑海经常浮现，12岁到17岁是他人生最困难的期间，邻居女孩们穿漂亮制服上英文学校、学琴、学舞的身影，他曾多么羡慕她们呀！他也曾设想，如果自己一路顺利升学，现在，应该是位成功的医生。   60年从不间断……   睡前看书、对着电视节目学英语   人生的幸与不幸，一时半刻很难看得清。“忧患不一定带来智慧，但会扩大人的体验，令我们审慎客观。考验式的经历，也让我们超越既定观念与偏见的束缚。 ”李嘉诚语重心长地对采访团队说。   60年后的今天，他仍自学不辍，回家仍必做两项功课，一项是晚饭后，看电视学英文，一项是就寝前的阅读。“非专业书籍，我抓重点看；如果跟我公司的专业有关，就算再难看，我也会把它看完。”   一本靛蓝色麻布仿古封面的演辞集，上刻六个银白色楷体字──“知识改变命运”。这本书，收纳李嘉诚历年重要演讲与文章，也为他的人生下了注脚。乍看淡然无味的六个字，却让他从当年逃难、失学的芸芸众生中，脱颖而出，而后成就前所未有的华商传奇。   香港中环长江实业大楼第70层纪实   他在这里   遥控55国事业   未见到李嘉诚前，我们好奇着，这位在14岁以前，历经家道中落、战乱逃亡、少年失学、父亲过世、身染重症，吃过人世间少见的苦，其后却赢得人世间少见财富的企业巨擘，他的办公室，是否光华璀璨，与其地位相称？掌管庞大事业，他的言词是否犀利、急切、不耐烦？   “你好，我是李嘉诚，请指教。”   在我们抵达之前，他已在会客室等候，见我们抵达，立即站起，掏出名片，双手递给我们。笑容让他的双眼如同弯月。财富并未在他身上留下刻痕，虽拥霸业、却无霸气。   没有奖杯、照片与文件的办公室   六台电话机最醒目   手腕上的精工表，市价港币千元，使用超过10年，他总习惯将它调快20分钟，以提醒自己准时。身上总穿着蓝黑色西装套装搭配白衬衫，领带永远是蓝白色系，“这样比较简单”，他说。鼻梁上的黑框眼镜，年龄超过10载，最近因为近视增加，换了镜片却没换框。事实上，打从1972年长江实业上市记者会开始，他的眼镜样式从没变过。   想在他办公室发现什么惊人特色吗？没有。他的办公室就像他的打扮一样简单。没有任何奖杯、奖座，没有文件、照片，没有音响与电视，甚至连一本衬托学识的书籍都没有。唯一能证明这间办公室主人确实是李嘉诚的，只有一座小小的“李嘉诚公仔”，那是同事送他的生日礼物。   他似乎刻意让办公环境不带个人感情，假设另一人宣称这是他的办公室，似乎也无不妥。简单到令人怀疑平日究竟有无使用。“我每周来这里上班五天半啊！我一向桌上不会留纸，今日事今日毕。”他笑着解释。   一个小线索证明他确实高度使用办公室。右手边的手提电脑，是他随身使用、掌握讯息的利器。左手边的桌上型计算机，桌面显示长江集团旗下和记黄埔股价，计算机下方放置一张纸片，以细字列出数十档他常看的股票名称。被誉为“亚洲巴菲特”的他，一出手就是上亿，被香港股民视为重要指针。   除了两台计算机，李嘉诚办公室最醒目的“家具”，是六台电话机。座位后方共四台。第一台，只有最亲密的朋友与家人，才能连上线；第二台，直通和记黄埔总裁；第三台与第四台，供集团开会使用。左手边两台，第一台，直通秘书室；第二台，可拨打长江大厦所有分机。   七人座位、六台电话机、两台计算机，构成他的工作蓝图。 长江集团近年重要决策，就在这里决定。   三幅真迹字画透露心境   “结中等缘，享下等福”奉为座右铭   虽然他的办公室功能性远超过抒情性，但墙上三幅真迹字画，却悄悄透露他的内心世界。它们都是李嘉诚亲自挑选。   第一幅是张大千画作，名为“李白诗意”，山林氤氲以绿彩泼墨而成，水气弥漫、浑然天成，天光则以白粉挥洒，更显亮丽清朗。题字来自李白诗作“山中问答”：“问予何事栖碧山，笑而不答心自闲，桃花流水杳然去，别有天地非人间。”   “这代表心境很宽。”他说。这幅画在他办公桌正前方墙面，抬头可见。   第二幅位于橱柜前方，是八大山人的画作。八大山人是明朝宗室后裔，他历经明朝灭亡，遭国毁家亡之难，由皇室贵族沦为一介平民，于是装疯扮哑，不与人语，后来为避害而出家为僧，被喻为“清初四大画僧”之首。李嘉诚说，八大山人画作一般是不开心的，唯有这幅画是开心、自在的，“光这一点，就值得挂在这里。”   第三幅是书法，挂在他右手侧墙上，离他最近。诗句为清代儒将左宗棠所做，字为名家所写：“发上等愿，结中等缘，享下等福；择高处立，寻平处住，向宽处行。”   字句的意境深远，李嘉诚很有所感。他说：“对句刚开始的四个字，发上等愿、择高处立，连小孩都懂，也是我多年前就做到的，这不稀奇。”   然而，为什么择高处立后，要结中等缘？   “结中等缘是不一定与同一个阶级、社会地位的人来往，这不容易。”至于享下等福，就更不易。富贵后，能过朴素简食。   勤俭两字，是左宗棠家训强调的重点，譬如他说，虽大富大贵，亦靠不住，唯勤俭两字可以长久。这样的信念，也在李嘉诚的生活中实践。   说明对联意义后，采访开始。他提笔送给读者一句话：“不疾而速”。   相较于广受中国文人欢迎、规矩稳重的北宋苏东坡字体，他更偏好元代书法家赵孟的飞扬劲拔，字体反映他内在性格──“不疾”却能快速达到目的，这是经商处事的境界。他专注签字。身后玻璃窗外，湛蓝的维多利亚港，船来船往。   《全球商业》采访团队与李嘉诚五个小时谈话中，身为长江实业与和记黄埔董事会主席的他，没有任何一通手机、电话响起，没有任何人急忙闯入，打断我们的谈话，没有临时增加的行程，缩短我们的与会时间。他眼神聚焦，专注倾听我们的问题，不疾不徐地回答。领着读者，进入他“不疾而速”的传奇人生。   悟出金钱真义   三分之一财产捐助公益   当你拥有全世界，还会想要什么？这趟历时半世纪的探索之旅，李嘉诚获得从代代相传的财富观   挣脱出来，那一刻的快乐。   2006年8月30日，在长江实业集团业?股长江生命科技股份悉数捐给李嘉诚基金会，以当天长江生命科技的收盘价0.85港元计，这部分股权总值约24亿港元。 李嘉诚并承诺，未来还将有巨资投入，“直到有一天，基金一定不会少于我财产的三分之一”。   2007年初，《福布斯》统计李嘉诚身家约230亿美元。但这个数字仅限于他对长江集团旗下上市公司的持股市价，并未计算其他私人投资。用最保守的角度估算，230亿美元的三分之一，约77亿美元，这将是全球华人私人基金会中金额最高的一个。基金会未来收到的捐款，将随着李嘉诚私人财富的扩张，只会多，不会少。   2007年5月，《时代》杂志公布全球最有影响力的两位人士，其中“最有影响力的慈善家”(PowerwGivers)一项，李嘉诚亦名列其中，与比尔·盖茨(Billw Gates)齐名(详见右页表)。   28岁，首度一夜无眠……   有钱却不快乐，开始探索内心富贵   金钱，对华人首富到底意味什么？   因为他目睹父亲从受人尊敬的小学校长，落魄到一名寄人篱下的职员。他经历过没钱就没有尊严、没有家、无法读书的困境。年轻时，李嘉诚曾经是金钱主义的追求者。   1956年，他28岁，李嘉诚创业后六年，他已经跻身百万富豪。那时候的他，体会到物质享受的乐趣，西装来自裁缝名家之手，手戴百达翡丽(Patek Philippe)高级腕表，开名车，甚至拥有游艇。他也开始尝试上流社会的玩意，玩新型莱卡相机，并在列提顿道半山腰买了面积近200平方米的新宅，将母亲接来同住。新宅面向维多利亚港，与当时一般香港人的住房比较，这已经算是“豪宅”。   但是，搬进新家那天晚上，他彻夜难眠。数十年后的今天，他都还清楚地记得，那一个失眠的夜晚。躺在偌大的床上，月光将窗外树影投射进屋内，风吹得它们摇摇晃晃，如真似幻。16年前，一家人在月光下从潮州山区仓皇逃离的景象，仍如此清晰。童年与祖母相偎而眠的温暖，到香港后必须搬开家具才能全家打地铺入睡，创业后以工厂为家，唯有机器运作的声音能让他安稳入睡、机器一停他就惊醒的日子……曾有的快乐与痛苦一幕幕浮上眼前。新家的安静、宽敞，显得多么不同。   “还不到30岁，我就拥有足够我一生开销的钱。”变成富翁后，他却茫然，“为什么有钱不如我判断的这么快乐？”望着窗外，他问自己。   他走出新家，驾车往山上开，在西半山宝珊道这条单向道尽头停下，坐在树下的石头上，望向维多利亚港思考：“我这么有钱，身体很好，为什么没有非常快乐？我不喝酒、不赌博、不跑舞厅，我赚再多，也不过如此。”   “财富能令人内心拥有安全感，但超过某个程度，安全感的需要就不那么强烈了。”李嘉诚发现，金钱带来的快乐满足感不能持续。   思索持续到第二天晚上，他终于找到解答：“人不是有钱什么事都能做到，但很多事，没有钱一点也做不到。我一路做，将来有机会，能对社会、对其他贫穷的人有贡献，这是我来到世上可以做的。”同时从那时开始，他对金钱有了截然不同的看法，不再重视一般的外表与物质，享受简单的生活。他领悟出：“内心的富贵，才是真富贵。”   28岁后，他转而探索内心的富贵。 真正成立李嘉诚基金会是1980年，他52岁时，基金来自他的私人捐款。从此，该基金会就变成他生命中很重要的一部分。   首先，他在故乡成立一所大学。1981年，广东潮汕地区第一所大学汕头大学，在李嘉诚资助与官方同意下成立。这所大学包含九个学院，其中医学院是中国最优秀的医学院之一。李嘉诚从加拿大、香港挖角名师担任各学院院长，还动员他的国际人脉，邀请名人授课，致力教育改革，譬如请星巴克咖啡创办人霍华·舒兹(Howard Schultz)讲授商业道德课程。少年失学的痛，转化成他对汕大的浓郁情感。虽然他没有大学学历，却能创造一所大学。“就算汕头大学一夕之间被摧毁，我也会把它重建起来！”他说。   包括汕头大学、香港大学、清华大学FIT未来互联网络研究中心和长江学者奖励计划，都有基金会巨资捐助的轨迹。在中国内地，基金会更参与大西北振兴计划，主动挹注西部教育医疗援助；同时开展十万名残疾人士安装义肢、就业计划。   李嘉诚重视教育投资，反映了他对少年失学的痛。对医疗的关注，则与父亲因病去世、自己与肺结核奋战多年有关。   该基金会成立以来至2007年11月底，捐款已逾港币85亿元，其中90%用于教育及医疗，超过九成的捐助资源都是投入在香港及内地。   27年来，李嘉诚私人捐予基金会金额究竟有多大？他不肯透露。别人难以估计，因为香港法令允许基金会可进行投资，投资回报可以在其基金会内滚存，所以李嘉诚基金会规模恐怕远比其他人想象的大。   “我跟家里人讲，这个基金会要永远留下，如果我今天离开(人世)，基金会只要每年拿30%的收入出来，已经比我现在捐的多得多。”李嘉诚睁大眼睛、俏皮地透露。   外界的焦点都在追逐：李嘉诚捐了多少钱？但都忽略他内心的挣扎。这是一段很挣扎的转折。   75岁，再度彻夜未眠……   把基金会当第三个儿子，从此豁然开朗   2003年春天的某个夜里，他为了基金会的未来，彻夜未眠。他体会到自己年事渐高，但他更希望基金会能无止境地运作下去。无止境地运作，需要有一大笔资金做基础，才能钱滚钱，做更多的事。但他担心，这样是否剥夺了原本该属于子孙的财富权利。   这天晚上，他陷入沉思：“几十年的努力工作，每一分一毫都得之不易，都是清白的钱。却要把这么多的钱送给你不认识的人。”这样做值不值得？儿孙们能体会吗？他一定不要下一代经历他曾经有过的苦难。他曾经跟儿子说：“我吃苹果的味道，都跟你不一样。我吃苹果的味道，比你们香得多。因为我小时候，经过蔬果店，那时候，灯光照着水果，非常漂亮的，非常香，但我没有钱可以买。”   天平的一端是他的骨肉至亲，另一端是可实现他认为很重要的事。他内心陷入天人交战。   突然，他领悟出一个道理：“我现在有两个儿子，如果，我不是两个儿子、而是三个儿子，我是不是也要给第三个儿子一份财产？”只要将基金会视为第三个儿子，财产分三分之一给基金会，就理所当然。   心念一转，豁然开朗。   “这个思想上的突破，让我开心了很多天！ 那种安慰、愉快的感觉，实在是笔墨难以形容！”李嘉诚对采访团队透露当时的心情。   “财富到某一个数字，衣食住行都无虞，握在手里的用途就不大。如果你不能做到慷慨割舍、有爱心的话，是没有太大意义的，顶多就是遵照华人的传统观念，一代交给一代，如此而已。”他说，“但如果，能将建立社会的责任，与延续后代一样重要，选择捐助财产有如分配给儿女一样，那我们今日一念之悟，将为明天带来更多的新希望。”   令他更高兴的是，当他公布自己的捐款计划后，至少有五名企业家向他表示，认同他“第三个儿子”的想法，并已对社会捐出大笔款项。“他们说，嘉诚啊，你讲到我们没想到的。我们也跟着你做。”甚至，有一次在英国，碰到一位印度大企业的领导人都跟李嘉诚说：“你这样做，解脱我一个很大的瓶颈。”   2005年，李嘉诚将私人投资的加拿大帝国商业银行(Canadian Imperial Bank of Commerce)持股出售，所得港币78亿元全数捐予基金会。李嘉诚，用独到的方式诠释商人的社会地位。而且，相较于许多企业家成立基金会，节税考量大于捐助，李嘉诚的私人捐款，全部是缴税后捐出。李嘉诚并订明：“基金会所有收益，不可以为我本人、我的家族成员或基金会任何成员或董事，带来任何直接或间接的个人利益。”   “除了我固定控有股权的上市公司包括长实、和黄、赫斯基(Husky)之外，我将五十多年的积蓄，全无条件地送给世上。我庆幸自己能做出这个正确决定，一夜无眠也是值得的，自己更绝不会后悔。”   他跟家人说：“我一生可以成立这样规模的基金，心里绝对不会惋惜。捐出来，是高高兴兴捐出来，去做，也是高高兴兴去做，一点都不会后悔。”   如今，重新诠释金钱……   推崇富兰克林，以从商所得改造社会   金钱，对而今的李嘉诚是有不同的意义。李嘉诚曾在一场演讲中，将中国春秋著名商人范蠡，与另一位商人——协助起草《美国独立宣言》的开国元老富兰克林(BenjaminFranklin)作比较。   范蠡与富兰克林都是角色多元的精彩人物。范蠡是政治家、军事家，也是富商。他协助句践复国后，看透时局，转而赴齐，从商致富。齐国人希望委与范蠡大任，范蠡却担心盛名将带来恶果，于是散尽家财，分给亲友邻居，只带少数财物迁至陶国，自称陶朱公。他继续从商，没过多久，又成巨富。   富兰克林，这位墓碑上只简单刻上“富兰克林，印刷工人”的哲学家、商人、政治家、发明家、音乐家，出身清贫，却以办报、出版，展现他对公共事业的热心，他的印刷业为他带来财富，他又利用财富建立图书馆、学校、医院。   美国制宪会议时，富兰克林提名华盛顿担任大会主席，并获一致同意。富兰克林是被认为唯一与“美国国父”华盛顿竞争的人，但他坚持留给制宪会议的绝非名誉高位，而是胸襟与智慧。美国人民称他为“伟大的公民”，历史予以高度评价。   “范蠡和富兰克林的故事值得深思。”李嘉诚说，“范蠡改变自己迁就社会，而富兰克林推动社会变迁，他们的人生坐标完全不同。   那种安慰、愉快的感觉，实在是笔墨难以形容！”李嘉诚对采访团队透露当时的心情。   “财富到某一个数字，衣食住行都无虞，握在手里的用途就不大。如果你不能做到慷慨割舍、有爱心的话，是没有太大意义的，顶多就是遵照华人的传统观念，一代交给一代，如此而已。”他说，“但如果，能将建立社会的责任，与延续后代一样重要，选择捐助财产有如分配给儿女一样，那我们今日一念之悟，将为明天带来更多的新希望。”   令他更高兴的是，当他公布自己的捐款计划后，至少有五名企业家向他表示，认同他“第三个儿子”的想法，并已对社会捐出大笔款项。“他们说，嘉诚啊，你讲到我们没想到的。我们也跟着你做。”甚至，有一次在英国，碰到一位印度大企业的领导人都跟李嘉诚说：“你这样做，解脱我一个很大的瓶颈。”   2005年，李嘉诚将私人投资的加拿大帝国商业银行(Canadian Imperial Bank of Commerce)持股出售，所得港币78亿元全数捐予基金会。李嘉诚，用独到的方式诠释商人的社会地位。而且，相较于许多企业家成立基金会，节税考量大于捐助，李嘉诚的私人捐款，全部是缴税后捐出。李嘉诚并订明：“基金会所有收益，不可以为我本人、我的家族成员或基金会任何成员或董事，带来任何直接或间接的个人利益。”   “除了我固定控有股权的上市公司包括长实、和黄、赫斯基(Husky)之外，我将五十多年的积蓄，全无条件地送给世上。我庆幸自己能做出这个正确决定，一夜无眠也是值得的，自己更绝不会后悔。”   他跟家人说：“我一生可以成立这样规模的基金，心里绝对不会惋惜。捐出来，是高高兴兴捐出来，去做，也是高高兴兴去做，一点都不会后悔。”   如今，重新诠释金钱……   推崇富兰克林，以从商所得改造社会   金钱，对而今的李嘉诚是有不同的意义。李嘉诚曾在一场演讲中，将中国春秋著名商人范蠡，与另一位商人——协助起草《美国独立宣言》的开国元老富兰克林(BenjaminFranklin)作比较。   范蠡与富兰克林都是角色多元的精彩人物。范蠡是政治家、军事家，也是富商。他协助句践复国后，看透时局，转而赴齐，从商致富。齐国人希望委与范蠡大任，范蠡却担心盛名将带来恶果，于是散尽家财，分给亲友邻居，只带少数财物迁至陶国，自称陶朱公。他继续从商，没过多久，又成巨富。   富兰克林，这位墓碑上只简单刻上“富兰克林，印刷工人”的哲学家、商人、政治家、发明家、音乐家，出身清贫，却以办报、出版，展现他对公共事业的热心，他的印刷业为他带来财富，他又利用财富建立图书馆、学校、医院。   美国制宪会议时，富兰克林提名华盛顿担任大会主席，并获一致同意。富兰克林是被认为唯一与“美国国父”华盛顿竞争的人，但他坚持留给制宪会议的绝非名誉高位，而是胸襟与智慧。美国人民称他为“伟大的公民”，历史予以高度评价。   “范蠡和富兰克林的故事值得深思。”李嘉诚说，“范蠡改变自己迁就社会，而富兰克林推动社会变迁，他们的人生坐标完全不同。 范蠡只想过他自己的日子，富兰克林却利用他的智慧、能力和奉献精神，建立未来的社会。”   “如同他们从商所得，虽然一样毫不吝啬馈赠别人，但方法与成果却有天壤之??(Capacity building)，推动人们更有远见、能力、动力。”   钱，是一张纸、一个铜板，也可产生巨大的改变。古今中外的商人，对于金钱各有不同的诠释，只有极少数的商人贡献他的金钱发挥影响力，因而也只有极其少数留名历史。
05月24日
潮青访谈
不甘平庸的建筑小工   【商界在线】：陈总曾经有过一段令人难忘的打工经历，能给大家谈谈吗？   【陈凯旋】：1975年，广东普宁流沙公社流管站组织青年外出打工，我高中刚毕业就通过熟人介绍争取到一个名额，开始了在广州的打工生涯。在棠下广州市化工研究所做建筑工，到沿江路清拆旧楼，还有在黄埔新港挖排水工程，做的都是苦力活，只求能够吃饱，在广州做小工呆了三年。   【商界在线】：这段特殊的打工经历，对你以后的创业有什么影响？   【陈凯旋】：很苦！但受用无穷，吃苦耐劳的性格以及坚强不屈的意志就从这里培养出来，如果没有这段磨练，能否跨越以后艰辛的经商之旅还很难说。   【商界在线】：后来是怎么想到下海的？您的第一桶金是什么时候赚到的呢？   【陈凯旋】：我觉得从事着“最没有前途”的泥水匠工作，即便自己再努力，始终是“苦其心志，劳其筋骨”的黯淡差事，一百年都不会有出头之日。   所以在1978年，开放之初我便跳入商海。那是一个“垃圾都能卖出价钱”的年代，起初是小规模的买卖，只要赚钱，我什么都做。 南方开放之风渐起，珠三角地区成了国家改革开放的最前沿。当时在广州，就有一个如雷贯耳的企业叫宝洁。这个早早进入国内的巨头用眼花缭乱的广告撩动着国人好奇的神经。不过对我们当时一群底层的农民工而言，宝洁的产品可望不可及，因为一瓶单手可握的洗发水几乎相当于我们半个月的工资。   而在我们家乡的广大地区，物资匮乏，消费需求渐涨，商业形态正以一种懵懂的姿态萌芽。我感觉这是个出头的机会，这年春节，我就用3000元的储蓄装了满满两箱洗衣粉、洗发水回家。 “借鸡下蛋”赚来第一桶金   【商界在线】：后来就进入了日化行业？   【陈凯旋】：是的！开始集中在洗衣粉及日用品领域，到上世纪90年代初，我们已经成为普宁地区最大的洗衣粉及日用品的贸易商，控制了上游供货及下游批发商，并开了自己的商场，业务也开始向广州、深圳及珠三角渗透。   可以说是苦干加上机遇与智慧，让我顺利赚到了第一桶金。   【商界在线】：贸易终究是买低卖高的“串串生意”，我们都知道潮汕地区历来重厂轻商，您觉得赚了钱，当时有没有想到建自己的厂房？   【陈凯旋】：当时我有了点小钱，便想办一个工厂，做洗衣粉——一是这个行业确实赚钱，再则其他的行业我也不熟悉。   【商界在线】：自己办厂顺利吗？   【陈凯旋】：很艰难！当时我除了有限的经验和靠诚信积累的人脉外，一无钱，二无资本。传统的观念是，办厂要土地、要工人、要给经销商垫钱铺货，要做广告，否则产品卖不动。   我的一位远房的亲戚得知了我的想法后，亲自找上门来，推心置腹地谈心：“过去的就过去了，哪能这样赌气，省了吧……”。   【商界在线】：呵呵！那陈总是怎么解决资金这个问题的呢？   【陈凯旋】：好事者众，我不得不想办法出去躲几天，随后半夜摸上了开往广州的火车。“躲避”更多地带有主动出击的色彩，我觉得办厂并非没有办法。我便找到正为销售发愁的国有企业，拍着胸脯，说：“我可以帮助你们解决销路，不过你们生产的那些卖不出的洗衣粉，都得换上新的商标‘立白’。”有人把货卖出去，并且还承诺按月结款，这些当惯了坐商的国企自然喜出望外。   【商界在线】：这一招叫“借鸡下蛋”？   【陈凯旋】：呵呵！可以这么说吧。1991年，立白公司在普宁成立，委托广东省洗涤用品厂贴牌生产“立白”洗衣粉。   【商界在线】：产品有人生产了，那质量如何保证呢？   【陈凯旋】：当时我也不懂技术，这确实是个问题。我便装着满满一口袋洗衣粉，到当地的质检局，我每年给他们一定的费用，让他们帮我把一下质量关。呵呵，眼见有人送钱上门，闲来无事的质检官员们满口应允。   【商界在线】：“立白”没有厂房，居然不费吹灰之力地建了起来，您的“农民智慧式”谋略真不简单啊！   【陈凯旋】：这种资源整合的企业运营方式，当时被认为是“玩空手道”。 “非典型”营销打开销路   【商界在线】：有了产品以后，那销路如何呢？   【陈凯旋】：因为突然冒出来的“立白”跟市场上太多的杂牌洗衣粉，看起来没什么两样，换了别人，不太相信。亲戚间信得过，做事卖力。所以我决定先将产品推销给自己的亲戚们试用，并发动他们做经销商。   为了拉开档次，我又花了5000块钱在县电视台做了立白“史上的第一个广告”。在90年代相对闭塞、财智初开的潮汕地区，广告无疑是最好的催化剂。加上亲戚们全身心的开拓，半年之后，“立白”洗衣粉占据了家乡普宁县60%的市场份额。   之后，我将目标盯上了附近几个县，开始背着个蛇皮口袋没事就在几个县城里溜达。当时别人都认为我是收破烂的。我到了一个县城就问本县城里做洗涤的前三人是谁？多方打听后，用一个随身的小本记录下来。而后，我又跑到菜市场问那些买菜的阿姨们，谁的口碑最好？得到了确切的信息后，便开始一个个地敲门拜访，游说他们成为我的经销商。   90年代初期，县城里最有钱的人往往是那些包工头、运输贩，他们有想法，善于合作，相信运气的同时对未来也很迷茫。虽然他们半信半疑，但又害怕错失良机。   这些有钱人随后被引到普宁县观摩。在这里，准经销商们看到沿途大片的刷墙广告、一车一车的洗衣粉被送进商店、门市，荧屏里随时都有“立白”的身影、消费者络绎不绝地指名购买……每当问及产品时，总有热情的经销商向他们介绍，做“立白”的经销商有多么的好，多么的有前途。   “样板市场”的激励是生动而形象的，准经销商们纷纷放下疑虑，开始以火热的激情投入到立白的队伍中来。   1994年，立白洗涤用品有限公司就在广州成立了，一年过后，立白的销售额做到了一个亿，就在这一年我们占领了潮汕地区。   【商界在线】：这真是一种超越传统规则的企业手段，彰显着中国特色式的智慧光芒。当我们通过现在的角度去审视这段历史时，不得不佩服，这样的手段对小企业的破局有着重要的借鉴价值。 【陈凯旋】：呵呵！过奖了！   但我们并不满足这种“把蛋下出来了”式的破局，1996年，我决定将立白卖到全广东去。   【商界在线】：“广东攻略”无疑是个“一点都不浪漫”的想法。当时面临的环境可谓异常严峻，日化行业领头羊宝洁公司就驻扎在广州，强大的广告优势使得汰渍和碧浪正顺风顺水；本地的浪奇公司还是全国销量第二，高富力洗衣粉的强势地位岂是初出茅庐的立白所能撼动？   【陈凯旋】：那时候我们立白像婴儿一样，刚生出来就遇上了兵荒马乱，因为那个时候外资进入中国以后，全面的收购，每个公司都收购了4-5家的企业，包括广东的浪奇，还有广东洗涤用品厂的洗衣粉，也被宝洁公司收购，那个时候还有其他的跨国公司也在全国各地收购一些强势品牌，我们立白就是正好在这个时候发展起来的，可以说一出世就遇到了这种市场的大转型，竞争激烈，我们那个时候的发展可以说是从夹缝中求生存。 家天下营销策略打破行业“潜规则”   还有就是，这个行业内三角债漫天飞舞，厂商之间无不以赊销的方式先货后款，甚至宝洁进入中国后也不得不遵守这样的“中国国情”。经销商有多大的能力厂家就得铺多大的货，再多的货款厂家都得垫着。——这是一种被默认的“潜规则”。“潜规则”为后来者设立了一道高高的门槛。其次中小企业们根本就没有那么多资金来垫钱铺货，很多时候，它们要么偏安一隅苟且活着，要么在冲动的扩张中被活活拖死。 【商界在线】：那“立白”又采取了什么措施来打开广东市场呢？   【陈凯旋】：立白不信邪，我们走了决定性的一步棋：避开大城市，主攻农村市场，一个县一个县地发动营销战役。找准了大品牌因精力 有限所形成的薄弱环节，充分发挥了小企业决策灵活、掉头快的优势，通过在保证质量前提下将价格定位得更为合理，立白迅速在农村市场打开了局面。   为了解决最根本的资金问题，我们在行业内第一个推行“现款现货”法则，甚至设定经销商只能做立白的产品，“资金密集，资源集中，也有利于发展”。这绝对是一种有悖业内习惯、不符合“潜规则”的方式。为了体现诚意，1996年8月，我请到全省日化行业的经销商们，在广州召开了一场像模像样的招商大会。   【商界在线】：对于当时“名不见经传”的“立白”，这场招商大会结果如何呢？   陈凯旋：首先迎来的是一顿臭骂。“专销商，凭什么只经销立白的产品，要是没赚钱怎么办？”、“现款现货，你陈凯旋了解市场吗？谁是这样做的？你以为是跟你亲戚打交道啊……”反抗的姿态形形色色。一些先前的“坐商”在看了样板市场、认可了产品后，最终在“现款现货”问题上还是扬长而去；   【商界在线】：这下美丽的梦想悬在了半山腰，工作做不下去了。怎么办呢？   【陈凯旋】：我想了想，觉得信得过我、我也信得过的还是老家的那些亲戚朋友们，他们已经尝到了做‘立白’的甜头，既然外人不相信我，我何不交给自己的人来做。先做出点样子给人看看，再交给本地的经销商也不迟。我半夜睡不着，找亲戚们一个个谈话，他们都表态支持我，想想，心里还是蛮暖和的。   几十个亲戚开始被调动起来了，像待命的士兵一样奔赴广东各地。他们当中，有教师、工人、有小老板，不过，他们都只听我一个人的调遣，将命运系于一个还未长大的立白品牌上。   【商界在线】：这是一种有悖于教科书式的推广方式，任人唯亲、家天下营销、靠信任维系商业体系……不过在客观环境下，这一被逼出来的方法却有着更为贴近市场的杀伤力：专一、卖力、上下一心、执行到位。   【陈凯旋】：是的！靠自己往往是最可靠的。在广告的强势拉动，几十个亲戚全力配合下，立白的“广东攻略”立竿见影。几个月后，商店、供销社到处都出现了立白的身影，一些“终于相信立白不是骗人”的经销商，主动找上门来寻求合作了。   第二次经销商大会开得超出想象的顺利。一位先前“跳得最凶”的经销商抢过话筒表态：“老陈把做好的市场交给我们，天底下哪有这样的道理。我们服！”   潜规则被改变，专销商、现款现货，苛刻的条件被经销商接受了。1997年，立白有惊无险地在广东五六十个县扎下根来。   【商界在线】：事后专家解析，恰是立白这种 【商界在线】：说到广告，“立白”广告给我们印象比较深刻的便是陈佩斯的那一句经典广告语：“立白洗衣服干净，不伤手！”。当时你们是怎么想到请陈佩斯去代言“立白”的？   【陈凯旋】：1998年，以雕牌为首的本土品牌异军突起；这年，美轮美奂的奥妮广告依旧“长城永不倒，国货当自强”；这年，丝宝开始酝酿一个被后来者奉为经典的“终端”策略。民族热情在这一年被渲染得激情澎湃，我觉得立白又到了必须走出去的时候。   这一次，我想做全国市场，想请个明星来做广告提升知名度。通观当时业内广告，莫不气势如虹。这是当时的一种通用模式，人皆以响亮、磅礴为傲。   我也很欣赏，不过总觉得有些别扭。我起点不高，草根出身，身边的一帮人大多是跟着创业过来的，务实、朴素。对那些华丽招展的广告，也缺乏欣赏的品味。与其如此，倒不如简单点好，“洗衣粉就是洗衣粉，是大众日常最普通的消费品……”   我决定又违背一下主流，决定“土到家”，为此跑了两趟北京，请来“感觉登不上大雅之堂”的陈佩斯做形象代言人。   一则有些平民化、喜剧化的广告随后在各大荧屏登场亮相——在美国某机场，陈佩斯挎着一个鼓鼓囊囊的黑色旅行包，行色匆匆，神情紧张。洋警察以为是毒贩，经激烈追击，陈佩斯被抓住，拉开旅行包，却发现是一袋袋洗衣粉。陈佩斯招牌式的挤眉弄眼特写：“这是立白洗衣粉，是我老婆非要我带到美国来的。”陈佩斯扯着洋警察的领子，神情得意：“洗衣服干净，不伤手！”   【商界在线】：这则带有些警匪片色彩的广告，悬念迭起，气氛轻松，一播就是半年。“最不上墙”的广告得到了空前的关注，听说，这则广告还获得了当年广告界的一个创意大奖。   【陈凯旋】：是的。可以讲，傍上陈佩斯成就了立白从地方性品牌向全国性品牌的关键一跳。 三板斧之二：独特的渠道建设   【商界在线】：日后这则广告被高度颂扬，据说，被认为是奠定立白全国市场基础的“三板斧”之一。那陈总的第二，第三板斧是什么呢？   【陈凯旋】：这是业界的一个说法。   第二板斧，应该就是顺着知名度做了一个让业内人叹为观止的渠道。   我们的渠道是这样铸就的：每到一个省份，立白避开在省会设立分公司的模式，而是让销售人员直接下到最有实力的几个县，与当地日化经销商对接，选定几个专销商。然后总部投入广告、派出指导人员，下沉到县一级单位辅助经销商。这些经销商利用自己在当地的影响力和辐射能力，尽可能地横向和纵向铺开网络，产品延伸的地方，就是某个专经销商的“地盘”。   当某地的经销商做出名气了，通常附近的很多经销商都会慕名而来。此时，通过已有的“成功效应”，再以点带面一片一片地发展经销商，从而将辐射不到的区域全部覆盖。每一个经销商都细分到以县为单位设点，每个点都被要求做精做透，渠道也就一级一级地往下延伸。   这种有多大能量就给你多大“地盘”的做法，完全因人能力而定区域，常常是，一个县级经销商能力强，它有十几个县的领地；一个省会城市的经销商如果能力不行，它的销售区域可能还出不了市。经销商也不会不平衡，他们都是跟总部直接对接，政策、待遇都一样。   一旦某地有了几个成熟的经销商后，立白就在该区域因势设立一个分公司，为经销商们服务。在四川，立白的几个分公司甚至设在了乡镇上。根据经销商设立分公司无疑又是行业的创举，有人戏称，颇有点当年的“红军支部建在连上”的味道。   截至2002年，立白的经销商达到了1600多家。更为可怕的是，这1600多家经销商几乎只经销立白的产品，他们以草根的姿态分布于中国最难以突破、最复杂也是所有品牌望而却步的三、四级渠道。一位宝洁的高管闻讯后，连连感慨：“宝洁将产品做到乡镇一级已经不错了，没想到立白做到了更下一级！”   三板斧之三：成立商会根治业内窜货问题   【商界在线】：呵呵！2002年，立白的经销商已经达到了1600多家。这无疑是一组恐怖的数字。虽然有了这么强大的销售渠道，但是，当时日化行业内泛滥成灾的窜货问题。“立白”是怎么根治这个流通领域通病的？   【陈凯旋】：确实! 多年来，“窜货”几乎成了流通领域的通病，没有人认为能够绝对根治，大多数厂家常避重就轻，苦无良策。   为求解，我常去一些发达国家考察学习。在日本，我接触到了一个名为“商会”的东西。商会是企业之间自发成立的一个约束相互行为、沟通交流经验的一个组织，在国内也逐步兴起。通常在商会的指引下，企业行为都较为规范，组织内部也严谨有序。   企业可以成立商会约束行为，企业内部为什么不可以照搬此种模式？“立白商会”就此成立。商会中，各经销商都是会员，会长由大家轮流担任。平日里会员间交流经验，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西，经常联系沟通，自然谁都不好意思再窜货了。一旦有犯规者，会长有权召集商会会员，通过民主投票的方式，对犯规者予以处罚，处罚资金用于商会内部的开支或补偿损失者。一旦违规严重或屡次不改者，商会也可以以民主的方式将其逐出队伍。 【商界在线】：根治“窜货”问题可以说是您的第三板斧吧。   【陈凯旋】：呵呵！可以这么说吧。“三板斧”日后被人定格为立白史上的三大战役。2002年，立白的销售额突破了30亿元。 轻资产运营模式   【商界在线】：经过这三大战役后，立白又有什么新的举措呢？   【陈凯旋】：接下来我们就转换运营模式。   当时立白悄然长大，宝洁似乎毫无知觉。在国内，宝洁正和它的对手纳爱斯进行着一场名为“射雕行动”的对决。对每一个出头的对手，宝洁从不手软，从早期的奥妮，到中期的丝宝再至纳爱斯，每一个威胁者最终都被“修理”。   立白长大了，抛绣球的人就来了：“与其刺刀见红地在市场上碰面，不如坐下来谈合作。”“补偿多少都不是问题，想清楚！”“杯酒释兵权”曾撂倒了国内一个个对手，中国太多的日化企业都识时务地选择了屈服。   哪有把自己的儿子送人的道理，今后在1600家经销商面前怎么做人？为表决心，我在公司门外挂了块牌子——凡洽谈不必要合作者免进！   我心有不甘。立白品牌也有、渠道也有，何况还处于上升阶段，凭什么就轻易地缴枪投降？渠道对于立白而言，就像一条条运输带，只要在这条运输带上放上更多的产品，就可实现立白由单一类型企业向大日化集团的过渡。   为了打好这一仗，立白人还根据南方人的生活习惯，在洗洁精里加入了生姜成分，因为生姜可以去除海鲜的腥味。产品一出，在市场上赢得追捧，当年销售突破了2亿元。   1998年，立白的“同心多元化”又更进一步，这年，立白推出了系列香皂、牙膏，在品牌的强大驱动下，同样大获成功…… 【商界在线】：这种扩张方式，在同质化竞争中会不会遇到一些问题呢？ 【陈凯旋】：是遇到一些问题。2001年，立白以自创品牌的方式推出了碧影洗发水。彼时，广东地区冒出了几百家洗发水厂家，蒂花之秀、好迪、飘影、亮庄等同在此列。之所以推新品牌还有一层意思，如果再将“立白”品牌嫁接到洗发水上，消费者难以接受，品牌也难以负重。   碧影洗发水沿用了广东军团一贯的推广模式，投入重金，拼明星，比广告，搞抽奖，送赠品……搞得红红火火，风生水起。   现实往往事与愿违：碧影陷入了一场可怕的同质化竞争中，几百个广东品牌搅来搅去，让人记住都是一件非常麻烦的事情。广告光打雷不下雨，钱大把地烧出去了，而在一次调查中，碧影跟飘影、风影洗发水有什么区别，连自己的员工都说不清。   【商界在线】：这可能是立白成长史上为数不多的一次失败，当时陈总是什么感受呢？   【陈凯旋】：也就是这一次失败，让我感受到内心受到沉重的打击”。那段时间，我把自己关在屋里闭门思过。从表面上讲，这是产品的失败。但从根本上讲，日化行业在新形势、新竞争格局、通路崛起、消费者选择日益丰富、品牌意识加强的大背景下，已经进入了一个新时代。这个时代，注重口碑、注重细节、注重产品的内涵和气质，注重已有习惯的维护和沟通。三代人培养不出一个贵族，以前的那种急功近利用钱铺货、广告开路的方式已经不适应新格局的竞争。真正有意义、有价值的品牌，还是那些在市场上千锤百炼而依旧为人们所铭记的东西。   思路渐渐通达。自己做品牌，其实并不划算。现有的很多民族日化品牌，品牌度已经成熟，虽然看起来有些没落，但其价值还在，为何不整合这些现成的资源？而非要以自己突围的方式到市场中死磕硬碰？！   原先的“围绕立白一个筐装东西”而后变成了“一颗红心，两手准备”：一是对现有立白系品牌的维护，其次是整合社会资源，以品牌运营商的姿态轻装入市。   2005年，立白以过亿的资金重组了天津蓝天集团；2006年4月，立白以高出起拍价10倍、3100万元的金额拿下了曾创造了洗发水巅峰时代的“奥妮”商标；2006年9月，立白又转战上海，将上海“高姿”品牌纳入其下，一脚跨进化妆品领域。   “核心自创”加“品牌运营”两条腿走路的模式，为一度陷入成长困惑的立白带来了意想不到的效果。此后，各条战线竞相发力，优势互补，至2008年1月，立白已经成为了产品横跨香皂、牙膏、洗衣粉、洗洁精、消杀类等8大品类、产品品种500多个的大企业集团，立白旗下的“名牌产品”、“著名商标”等也达到了30多个，放眼业内无人可比。   【商界在线】：这条路，在教科书上，被明确地界定为“轻资产运营模式”。在日化行业，立白是第一个也是唯一一个鲜明地采用此种模式的本土企业吧。   【陈凯旋】：是的。   企业进阶：企业内涵的挖掘和提升   【商界在线】：当企业成为行业举足轻重的力量之后，这时企业就应该承担更多的责任。于小圈子而言，是带动企业内外更多的税收、就业以及经济贡献；于社会而言，是报效国家、民族，通过提供优质的产品及围绕产品打造的理念，来弘扬社会的道德正气。立白在这方面是怎么做的呢？   【陈凯旋】：以前我考虑得少，现在我却必须考虑。思前想后，我决定为企业定一个“位”，并将立白的目标定位为一个“责任企业”，对此内涵进行挖掘和提升。   我召集十多位副总裁开会，有人小心翼翼地建议请一位“道德严谨、行为规范、德高望重”的明星代言做广告，比如陈道明，就是不错的人选。   “所有人都能想到的，往往不是最好的，”我提出了自己的意见：“奥运会100年才在中国举办一次，国 【商界在线】：赞助奥运纳入日程。不过这无疑是一个巨大的工程，价格不菲，千头万绪，而且从环保、测评、功效、影响力、社会评价等各个方面，对企业而言都是一次近乎报考飞行员式的体检，任何一个指标不合格，所有的努力都前功尽弃。即便成为奥运俱乐部的成员，还必须随时接受社会的监督和自觉执行严谨的规范标准。赞助奥运的意义何在呢？   【陈凯旋】：有点贵，不过很值得！我觉得很划算。一是自己的企业，一直严格执行着“准奥运式”的标准，借此机会可以让外界认识一下。一般的化工企业，污染严重，废水横流。但在立白的各大工厂内，通常都花径庭荫，景色怡然，工厂旁边还能种出青翠的蔬菜。为了体现环保，立白在厂区内还建了一个金鱼池，在处理过的工业废水池里，金鱼怡然自乐，游得甚欢。其次，奥运是企业进入国际舞台的最好平台，一旦进入，将在今后更长的时间内被人记住。   2007年5月，立白正式成为了北京奥运会第52家赞助商、残奥会洗涤用品独家供应商，也是国内唯一一家日化企业。   借奥运之势，2007年9月，立白在广州高调召开新闻发布会，宣称推出专供奥运会的洗涤产品——“去渍霸”，“让百姓把奥运产品带回家”。发布会空前的成功，产品当场订货超过了3亿元，到了年底盘点，“去渍霸”单品销售额达到了10亿元。   立白220家直营店、53000家B—E类终端店陆续启动。配套的品牌体验、奥运知识推广、奥运知识讲座等次第展开，“将以全新的奥运系列广告和主题为主打，突破本土日化企业陈旧的营销方式。”仅仅一个“去渍霸”单品，立白人预计，2008年就将达到30亿元左右。 行业困难：经营和生产成本越来越高 【商界在线】：连续收购“蓝天”、“蓝天六必治”牙膏、“奥妮”洗发水、“高姿”化妆品的立白被业内称为“品牌的游猎者”。目前，立白与宝洁、纳爱斯一起并列国内日化企业前三强。作为本土日化的领军企业，您认为目前中国的日化行业存在哪些问题？   【陈凯旋】：价格战已经打到头了，因为原材料大幅提价，大家都没力气了。有部分原材料已经涨价40~50％，价格战想打都没法打了，所以每家公司的某些产品在提价。立白一直以来是打品质战的。   目前行业存在的问题主要是经营、生产成本越来越高，企业的利润一直在减少。同时，竞争缩小到方方面面，广告对广告，终端对终端，渠道对渠道。日化界也有一些恶性竞争，比如采用不正当的手段贬低对手，使得行业不是处于良性的竞争氛围中。   【商界在线】：被出售的民族品牌越来越多，民族品牌已经渐渐淡出国人的视野，对这种现象您怎么看？   【陈凯旋】：外资并购民族品牌的现象很正常，以后这种现象会越来越多。民族品牌面临一些市场的问题和资金的困难，需要整合或引入投资者，都是可能的。现在中国是全面的市场化，大量的国外资本、品牌涌入中国，他们必须打通各种网络作为开拓市场的通路，其中最快的办法就是借用本土品牌已有的网络。有人想出钱，有人想套现，也是各有所求，各取所需。任何经营调整、投资调整都很正常。   【商界在线】：许多的民族品牌已经或者面临被收购，你觉得可惜吗？有没有一些外资想收购或者与立白合作？   【陈凯旋】：肯定可惜，但现在是市场经济，你情我愿，有什么办法？从民族的角度考虑，从大日化的角度，还是很令人担忧的。   洽谈是有的，很多国际大公司怀着各种意愿来找我们。但我们都将其拒之门外，因为我们要将民族日化做专做强做大。   中国日化会进入寡头竞争时代   【商界在线】：能对中国日化业未来的发展趋势作一个预测吗？   【陈凯旋】：中国日化会进入寡头竞争时代，品牌越来越少，竞争越来越激烈。目前，前五位的日化公司宝洁、联合利华、纳爱斯、立白、奇强已占了百分之七八十的市场份额，将来会越来越高。各占多少比例目前还没办法预测。   不过，民族品牌不会消亡，新品牌还会不断地冒出来。中国会出现更多优秀的企业、优秀的企业家，更加有竞争力的品牌。会有更多的投资者进入行业来投资。   现在化妆品是外资品牌占绝对优势，要改变这种状况还比较困难。首先需要本土品牌产品质量上取胜。为了改变研发状况，立白收购高姿化妆品后在上海建立了研发中心。其实现在国内的企业都很舍得花钱，很注重研发。其次，消费者心中还有“崇洋”的偏见，要改变这种观念，也必须从品质上、产品包装上来改变。 【商界在线】：一般业内都认为立白是一个家族企业，家族企业的长远发展一般也不被看好。你如何看待家族企业的发展问题？   【陈凯旋】：说我们是民营企业也好，家族企业也好，其实企业已经社会化了，人也是社会化的。家族企业也在不断地变化中，只要所有权与经营权分开，就不用担心。现在立白的副总三分之二以上都不是姓陈的。职业经理人在立白的发展中起到了关键的作用。 上市是为了发展，而不是圈钱 【商界在线】：一直听说立白打算上市，现在筹备得怎么样了？以前是听说要在海外上市，怎么改成在国内上市了呢？   【陈凯旋】：上市已经在筹划之中，已经准备几年了，现在才开始实际的动作。我们成立了一个上市小组，选择了几家证券公司在接触。现在去海外上市难度比以前大了，所以决定在国内上市。 【商界在线】：立白为什么要上市？是因为浪奇、两面针都是上市公司吗？   【陈凯旋】：一个企业要做大做强，上市是必经之路。至于立白上市的时间表，现在很难预测，但已经在积极推进了。立白上市是为了发展，而不是圈钱。   【商界在线】：现在股市这么热，一些人认为做实业还不如炒股来钱快。您个人炒股吗？   【陈凯旋】：我的原则是不炒股，不进入房地产。实实在在地做品牌，虽然很艰难，但还是要坚持到底。如果哪个好赚钱就做哪个，以后本土品牌就越来越少了。   我们也有很多其他方面的机会，但分散了精力可能会影响到主业。   外资并购民族品牌的现象很正常，以后这种现象会越来越多。 民族品牌不会消亡，新品牌还会不断地冒出来。   我的原则是不炒股，不进入房地产。实实在在地做品牌，虽然很艰难，但还是要坚持到底。   成功秘诀：创新就是硬道理   【商界在线】：和很多创业者的发展一样，陈凯旋也经历着起家、发展、提升的历程，但有所不同的是，他的扩张以稳健而见长。对于创业陈总有没有一些经验提供给网友们呢？   【陈凯旋】：如果非要说经验的话，那就是：稳定一个，发展一个，再稳定一个，再拓展一个。而稳健和谨慎始终是立白经营的主要思想。   【商界在线】：呵呵！陈总能不能透露一下您的成功"秘诀"呢？ 陈凯旋：民营企业创业之初，靠的是创业者的勇气，打出一片天地后，猛然发现原有的行之有效的东西已经不适应现实了，企业要想生存下来，就要不断创新，创新就是硬道理。   【商界在线】：不错，创新就是硬道理。可以说，作为日化行业的新秀，陈总的起家、发展、提升，都给正处在发展时期的中小企业很多启示，他走过的路，显得沉稳而踏实。我们有理由相信在陈总的带领下立白的未来会更加辉煌。好的，由于时间的关系，我们的访谈就到这里，感谢陈总，谢谢大家的参与！我们下期再见。
06月14日
潮青访谈
与广东省日化商会会长、广东民营企业商会常务副会长、立白集团掌门人陈凯旋打交道的次数多了，平和的外表下面却感觉不到他是位叱咤风云的大老板。 同样，在立白员工的眼里，陈凯旋是个传统的“四好”男人，他不抽烟不喝酒，不打麻将不喜欢夜生活。每天晚上九点多睡觉，早上五点多起床。在繁华的大都市中生活这么多年，这种生活方式一直没有改变。   作为近几年来迅速崛起的商界奇人，陈凯旋创造了中国民营日化企业的奇迹。从1991年注册“立白”商标，到1994年创办立白公司，白手起家，从无到有，从小到大。到今天拥有5个全资生产基地、20家OEM工厂和12个配货中心，在全国设立了1200多个经销网点，2005年销售额达30亿元的大型日化企业集团。陈凯旋究竟走过了怎样一条成功之路呢？   人才观：“人在前，才在后，先为人，后为才。立白培养人才，不但要教他们做事，更要教他们做人。”   幸福观： “把心速放慢、调平，和平地感知世物，以善良之心待人做事。”   人生观： “做人要有自信心、关爱心、平常心、包容心和报恩心。”妻子眼里的陈凯旋：“我的青春已随着孩子的长大如嫩叶褪色，但我的心，仍像一片绿叶，只想伴着你这棵粗大的树。每天一起迎着朝阳，一起静静地送走日落。”   最开心的事情：“发现人才最开心，立白需要帮助，需要有更多的人才来分担。”用人之道：“留住关键的，用好现有的，引进所需的，培养发展的。”   出身在农村的陈凯旋18岁离开家乡潮汕普宁来到广州打工。先是在建筑公司做装卸工，建黄埔新港时又做过预制砖厂的杂工，后来又在深圳和广州做过批发贸易。无论做哪一行，他都做得不错。做贸易生意的那几年，凭着他灵活的经商头脑，几年下来有了一些资金积累，本来他大可以熟门熟路做贸易，衣食无忧。然而已过而立之年的陈凯旋开始思考，搞贸易难有大发展，而办实业，拿出自己的拳头产品，创自己的品牌才是根本。他瞄准了每家必用、消耗量大的洗涤用品行业，注册了“立白” 商标。1994年，陈凯旋毅然放弃了其他生意，在广州创办了立白洗涤用品有限公司，专门生产销售“立白”品牌系列洗涤用品，开始了艰难的创业历程。   取舍有道 魄力成就事业   陈凯旋认准了一条真理：得市场者得天下。陈凯旋想到了“借鸡生蛋”，瞄准了中小型日化国企产能闲置的优势，利用订货的形式，委托企业按市场需求生产洗衣粉。这种在国内同行业中第一家采用的“OEM”贴牌生产模式，为立白赢得了第一桶金，至今仍是立白开拓市场所向披靡的利器。   从创立之初，立白就坚持款到发货的原则，保证企业经营的良性运作。他在同行业中首创经销商商会管理模式，由经销商自己管理市场，实行民主管理，规范市场行为，维护经销商的权利。同时，在全国各省均建立了办事处，专业销售人员达400多人，负责为客户提供服务，帮助客户设计经营方案、开拓市场、终端进场谈判、业务培训，培养职业经理人。为进一步加大市场拓展力度，立白大力发展特色专业营销，实行深度物流分销，规范市场价格体系，与客户建立战略合作伙伴关系。目前，在全国设立了1200多个经销商，从事立白销售的业务人员达一万多人，物流分销队400多个，专门配送立白货物的送货车达4000多辆以上。立白与所有进入中国的国际性大卖场和国内的全国性卖场均建立了合作关系，平均每个卖场条形码数达30个以上；公司与沃尔玛合作，成为沃尔玛在国内唯一的一家洗洁精品类管理员，形成具有立白特色的销售模式。   自主创新产品 集合品牌优势   陈凯旋为企业设定了长远的战略规划，坚持走可持续性发展的道路，将加强自主科技研发，作为增强品牌 竞争力的重要保证。因此，立白集团成立了专门的研究中心，引进博士、硕士、高级工程师、工程师等专业研发人才40多人，将新产品开发工作贯穿于立白集团发展的始终，自中心成立以来，经自主开发及改进的产品已超过100个。   2004年集团公司通过了广州市科技局和经贸委组织的专家组论证，组建了广州市立白日用化学品重点工程技术研究开发中心。如今，立白集团从创业初期的单一产品发展到八大类100多个品种系列产品。在品牌组建方面，以“立白”品牌为依托，发展多品牌专业化经营。目前，公司已拥有“立白”、“彩奇”、“珍亮”、“超威”、“肤歌”、“柔风”等品牌，形成强大的品牌阵容和效应。 责任与企业同行 树立和谐发展观   陈凯旋作为立白这艘日化航母的领航人，对责任有着深刻的领悟。在他的人生观中，一位出色的企业家要具有高度的社会责任心，企业才会得以长远的发展。   立白集团十分注重环境保护与企业建设的和谐发展，在不断扩大企业产能的同时加强环境的治理整治工作。在兴建立白集团番禺生产基地的同时，花巨资建设了先进的污水、废气、噪声处理系统，并设立了严格的排放标准。三废排放必须达到或优于国家规定排放标准，经过严格的处理后才能排出。同时在污水处理后排放池里面放养金鱼，以随时进行生物监控，观察污水处理效果。该污水处理系统被列为“广东省环境保护示范工程”。   怎样留人、怎样用人，这是一门学问。为此，立白经常举办培训班，每月举办“立白论坛擂台赛”，这些培训人才、激励人才的途径，陈凯旋都亲自参与。半年一次的全国销售人员述职大会，陈凯旋再怎样忙，也会到会从始至终倾听销售人员述职，并从中发现人才，提升人才。曾经有一位在浙江片区当销售经理的陈章金，人很精瘦，不熟悉他的人都说他很傲慢。可他的工作思路非常清晰，能力很强，给陈凯旋的印象很深，特别是他提出的发展目标令人感到振奋。有人说他野心太大，也有人说他狼性太足。陈凯旋经过考察，认为他是个销售奇才，破格提升他到广西当省级营销经理。陈章金果然有办法，竭尽全力打开局面，一年下来，创下了骄人业绩。   立白有五个必须：必须吃饭、必须睡觉、必须工作、必须学习、必须运动，也就是说要掌握时间管理的诀窍。   对此，陈凯旋告诉记者，“该吃饭时必须吃饭，才能保证你有体力好好工作，我不提倡为工作废寝忘食，这会影响身体。我特别忠告公司中、高层管理人员，必须睡好觉。”   陈凯旋说：“创业之初，靠的是创业者的勇气。打出一片天地后，发现原有的行之有效的东西已经不适应现实了。创新靠什么呢？靠的是学习。”   他没有什么特别嗜好，学习与买书是他个人的最大消费。陈凯旋喜欢学习，一些国内外著名的经济学家到广州或北京讲课，只要工作能安排，他就抽空去聆听。有时候为了听一节课，在北京和广州之间来回飞。外地出差等候登机的片刻，成了陈凯旋逛书店的快乐时光，他不但买给自己看，还买来送给员工，让立白人与他一起分享读书的快乐。   企业发展不忘回报社会，立白做到了以高度的社会责任心，热心公益慈善事业，关心弱势群体，主动开展“光明365”、新春送暖扶孤老等活动、支持广东省全民安居工程、芳村慈善会、光彩事业等。此外，他捐款为广西百色地区兴建小学，赈济长沙中下游受灾地区。2003年，立白集团被广州市精神文明建设委员会、中共广州市委宣传部评为“富而崇德之星”，被评为广东省“光彩之星”。   如今，除了建设自己的生产科研基地外，立白还收购了世界日化巨头之一的德国汉高在桂林、四平的两家工厂，天津蓝天集团及蓝天六必治品牌，以及洛阳、郴州等多家日化企业，立白的前沿阵地已扩展到全国多个省市。
06月14日
潮青访谈
张汉龙，中华全国青年联合会委员、中央国家机关青年联合会委员、中国青年企业家协会常务理事，潮星集团董事长，祖籍汕头市潮阳区。39岁的他已连续担任第九、十届全国青联委员。 在潮星集团旗下的北京潮星文化传播有限公司与北京潮人商会合作，协办2008国际潮商论坛、第三届潮商大会之际，笔者有幸结识了张汉龙先生。气质儒雅、举止谦和的平静外表下，张汉龙有着异于常人的人生历程与艰辛磨砺。这一代青年企业家的身上，有着改革开放、大国崛起的鲜明时代烙印。可以说，张汉龙缩影了开放的中国走上复兴之路背景下新一代潮汕才俊积极进取、敢于担当社会责任的时代精神。 失败是受用一生的财富 “龙驭九天，起于毫末”。20年前，十几岁的张汉龙从家乡出发，口袋中揣着几百元钱前往江西和安徽推销小商品，一年后转行推销药品。怀着对中国共产党诞生之地——浙江嘉兴南湖那条红船的向往，张汉龙决定前往南湖亲身感受一睹风采，便从安庆乘车前往杭州，第二天一早赶往嘉兴,在离开南湖后他又与西湖畔的“天堂”杭州结下八年之缘。在这里，他收获了成功的喜悦也经受了失败的打击和痛苦。张汉龙说，少年时的经历将成为他受用一生的财富。 1988年开始在杭州为老家的一家药品经营企业做业务员推销药品，张汉龙凭着潮汕人的勤勉与果敢，在当时医药市场经济尚未完全形成的浙江，一步步打开了市场，取得了骄人的业绩。于是在1990年开始自立门户，张汉龙一路顺风顺水，到1995年，张汉龙已经自己拥有了一家集团型企业，下属有一座三星级宾馆和一家控股的股份制的城市信用合作社。凭借天资的聪慧和幼年商业磨练的经验，年轻的张汉龙品尝到了少年得志的辉煌和事业成功的志得意满。 企业规模的超常规快速扩张和管理资源的透支令年轻的张汉龙未能驾驭公司高速运转的这部快车……1996年6月他失败了，而且败得很惨，离开杭州时，他只带了3万元。 时代精神重塑自我 1996年7月，经过一个月的自我调整与反思，张汉龙选择了到天津市发展。在河西区李七庄他租住了一套简单公寓，从零开始创业。出于他的人格魅力和对他的信任,昔日的一些旧部又重新开始汇聚到落魄的张汉龙门下，开始了他们的第二次艰苦创业，虽然失去了曾经所拥有的企业和实力，但此时的张汉龙却收获了人生最宝贵的财富，那就是失败的教训和患难之中见真情的朋友。天津的第二次创业，张汉龙最大的收获是学会了从时代精神中汲取力量，综合能力更为成熟，在锐意进取的同时，用时代精神重塑自我。 在天津，经过不懈的努力，张汉龙逐渐打开了局面并取得了事业上的重新发展。作为较早发现环渤海经济圈潜力并成功创业的潮籍企业家，张汉龙于1998年被增补为天津市青年联合会九届委员至今己连任三届，同时还担任了和平区青联的副主席、天津市浙江经济促进会第一届创会副会长。在浙江奋斗多年累积的商业经验使得浙商精神和潮汕文化在张汉龙的身上有了碰撞、交融，这让他在商业运营和战略思维上受益匪浅。凭着潮汕商人团结互助的信念，在天津团市委、青联的扶助下，张汉龙再一次在天津站稳了脚跟，并获得了更多朋友的认可。原天津市青年联合会主席现任兰州大学党委书记王寒松评价说，“汉龙这个人在企业家圈子里很难得，踏实、低调而古道热肠，很有社会责任感。在他的身上，我认识了潮汕人的风格。” 判断大势的前瞻眼光帮助张汉龙形成了理性的远见和宏观的战略观。而立之年的张汉龙又把发展的视野定焦到了首都北京，创建潮星集团，其杰出业绩得到社会各界赞誉，并光荣当选为第九届和连任第十届全国青联委员。此时的他更是多了几分社会责任，凡是团组织号召、青联组织的社会活动，张汉龙都积极参与。近年来，张汉龙有幸作为中国青年代表团成员，出访过越南、俄罗斯、朝鲜、日本和欧美等众多国家，深切感受到了伴随中国社会经济的成长，中国人在国际大舞台上地位的提高。在青联，张汉龙与祖国各界青年精英为伍，在成功人士身上学习优秀品质并博采众家之长。在参加了中央党校民营经济管理班学习后，张汉龙感到自己更充实了，每一天总有做不完的事。他奔走于全国各地，为事业，为朋友，为社会不懈地工作着…… 用心地播种，不经意地收获 作为中国国际航空公司白金卡会员的张汉龙，每年总有近半时间在各地奔走，有时从北京乘早班机飞往杭州，在公司开完会后，晚上又去了深圳……他总是不停地在奔波，无论是自己企业的经营还是对社会公益的奉献，无论是对待商业伙伴还是各界朋友，无论是生意应酬还是亲情联络，张汉龙都在用心地播种，却总在不经意中收获。 在主业医药销售业绩逐年上升并健康发展之后，张汉龙又开始了其它行业的投资并担任合肥工大高科股份有限公司的董事，公司专业从事矿业安全关键技术装备的研发生产，铁路信息化建设，是国家级重点高科技企业。此事缘于与中国青年代表团出访越南时结识的好友、当时任合肥工业大学计算机学院副院长的魏臻教授，双方决定优势互补，进行合作.目前，该公司正在进行着国内A股证券市场上市的前期准备。 在杭州，张汉龙发现，老字号百年老店杭州天禄堂药店正面临生存困难，而该企业创办于1849年，比誉称江南药王的胡庆余堂尚早数年，天禄堂以经营中药材闻名，胡庆余堂、方回春堂等早年杭州城里著名的药铺均从“天禄堂”购进中药材，而杭嘉湖一带的人也常坐船来往于杭州运河拱宸桥畔的天禄堂买药，声名远播，生意兴隆。张汉龙随即与所合作的公司在杭州一起与当地政府签订了共同保护杭州运河地区历史文化遗产，弘扬中医药文化的协议。 最近，集团旗下北京潮星文化传播有限公司成功策划、协助实施了第三届潮商大会、参与汕头首届粤东侨博会部分活动的策划和设计、北京福建企业商会第二届换届大会等重要活动，赢得良好口碑。潮星文化公司拥有一批国内一流策划、广告设计精英及先进的制作设备，已成为北京一家综合实力较强的文化传播企业。 在自己的家乡汕头市潮阳区谷饶镇‘——目前国内最大的内衣生产基地，张汉龙发现，90%以上的工厂以加工为主，虽然产值高达人民币300亿左右，但绝大多数都没有自己的品牌，更鲜有知名的大牌企业。他决定整合当地内衣业资源，推动内衣产业升级，于是创办了黛琦服饰有限公司，打造互联网交易平台。自主开发的品牌内衣服饰也将于明年在国内上市。 在占国土面积六分之一、矿产资源非常丰富的新疆，张汉龙创办了潮星新疆公司，将目标对准商业地产和矿产资源，目前正在进行前期开发的准备工作。 为国家复兴而骄傲 能随胡锦涛主席出访的潮汕青年可谓“凤毛麟角”，然而，张汉龙是其中一个。从2003年至今，他多次随同国家领导人出访及参加中外文化交流活动。2004年10月14日这一天，他作为中国50多名优秀青年代表之一陪同国家主席胡锦涛会见来华访问的俄罗斯总统普京和100名俄罗斯青年；2006年他作为中国青年代表团中的一员随胡主席出访印度，与印度青年进行了愉快的文化学术交流；2008年9月29日还应邀出席温家宝总理在人民大会堂主持的建国五十九周年国庆招待会，与国家领导人和1000多名中外人士欢聚一堂，共庆佳节。 最令张汉龙感到骄傲的是国家的崛起和复兴。他为自己能有幸跟随党和国家领导人参与国事活动和中外青年交流而倍感荣耀，也为自己能为国家尽一份绵薄之力而感到自豪。 潮商文化与时代精神的聚变 中国正在进入大国崛起的新时代，在祖国复兴的历史机遇背景下，青年企业家、新一代潮商最需要注入的时代精神是什么？这是张汉龙最关注的问题。和政界、学界、企业界朋友聚会时，张汉龙与大家讨论最多的话题也是潮商文化与时代精神的结合。 多年来，他不论工作多忙，每月总坚持不忘回家乡看望年迈的外婆和父母。他说自己从少年时期开始就参与家里的生意，是家乡和父母养育了他，不论事业成功与失败，人都不能忘本。今年5•12汶川地震，张汉龙在第一时间响应共青团中央、全国青联的号召积极捐资人民币50多万元。大地震的余波还末平息，张汉龙就随同全国青联主席杨岳与众多青联委员共赴震区，与灾区孩子结对子，帮扶困难学子，援建灾区学校。央视新闻联播于第一时间做了报道。多年来，张汉龙率潮星机构参加社会公益活动捐钱、捐物达200万元以上。 熟悉张汉龙的人都说他身上似有一种力量，这种力量我想就是潮汕人身上所共有的崇商敬业、勤勉刻苦、迁移变革和团结互助的精神吧。这种血脉相传的精神是亘古不变的，然而，张汉龙代表的新一代潮商又体现着与时俱进的思想和积极变革的新思维。 张汉龙说，潮汕商人是最善于创造财富的一个族群，潮籍商贾是企业界、资本市场上影响力非凡的群体,但这不等于潮商文化的最高境界。只在商业领域发挥影响力，只沉浸于商业成就的辉煌而忽视了对社会的奉献和积极变革，这是中国市场经济最大的隐患，也是潮商的通病。对此，张汉龙毫不讳言。他说，期待着潮商文化与时代精神的碰撞与聚变，期待着潮商走在时代潮头，发挥财富之外的影响力，更多地为社会奉献，改变这个道德伦理与经济增长略显失衡的社会发展模式。这才是时代赋予新一代潮商的历史责任。 永不言败、开拓进取、崇商敬业、善于学习、勤勉刻苦、团结互助、回报社会。我想，这应该就是时代精神造就的新一代潮商精神吧。
05月14日
潮青访谈
10多年前，一个来自潮州的辍学少年，一脸茫然地出现在当时也不怎么繁华的深圳街头时，谁也不会在意他，因为他毕竟还是个孩子。   从怀里揣着借来的100多元路资盘费，到有了自己的企业和事业，他用了不足5年时间；从一个单一的模具加工厂到拥有自己品牌的企业集团，他用了9年时间；他没有完整地读完高中，却攻 读并获得了MBA学位；他从蛇口的一家外资工厂的学徒做起，到2003年，他被评选为“深圳市十大杰出青年”。   那个曾经是懵懂少年，现在是“三诺”的掌门人；那个曾经不起眼的小厂，现在已经成长为三诺（集团）有限公司。   从1996年到2004年，从单纯的模具加工到数字音响及电脑周边产品的研发、制造和销售，“三诺”一路开山劈水，追逐着“巨人”的脚步，给自己开辟了一条波澜不惊、扬帆远航的路径。   一向低调的“三诺”的创始人和掌门人刘志雄，真正为媒体关注也许还是2004年8月25日“三诺高科技园开业典礼暨九周年庆典”之后。因为，在此次典礼上，人们不仅看到了三诺非凡的实力和潜力，还看到“三诺”以此为标志，正向全球最大的多媒体音响制造商的目标进发。   携“三诺”成就霸业，不只是刘志雄心底一个坚定不移的信念，更是一个基于现实的光荣和梦想。   青春与激情：成长的快乐   2004年9月19日午后,我们的采访从兴业大厦其办公室改在位于深圳香梅路口的一个咖啡厅。   刘志雄先生显得那么的年轻、干练，他的语速飞快、表达流畅，让我们的采访进展得非常顺利。他的爽朗、坦率、真诚与反应的敏捷，深深地感染了我们。   三诺（集团）有限公司的先发企业是成立于1996年7月的深圳市三诺电子有限公司, 主营模具加工，为国内外知名企业做模具。这一年，刘志雄还是一个20多岁的毛小伙。   初创时期的刘志雄专注于同行业的竞争，为扩大业务，他总是不停地飞来飞去。也许是企业家特有的敏锐，或者是内心深处总想把企业做大做强的冲动与激情，让刘志雄在走动中看到了另一个商机。   一个偶然的机会，他发现武汉、北京等城市的多媒体音响都是国外品牌，而中国自己的品牌音响普遍比较粗糙，外观僵硬。联想到自己的专长正是制作精美音箱的模具，能不能发挥自己的优势，做出外行优美的音响呢？刘志雄动起了心思。   刘志雄是一个想到就要做到的人。1997年，他进军音响行业成功了，他的产品卖得很火。1998年，“三诺”在国内推出了“中国声”数字合成影院，当年就红遍了中国。随后，他加大投资力度，独立完成了“数字控制虚拟环绕声系统”的开发。由于在国内同行业的领先优势，该项目获得“2002 年重点国家级火炬计划项目”、“2003 年技术创新计划项目”，相关技术的应用产品还获得了“2002年广东名牌产品”、“2002 年深圳市科技进步奖”，而利用此项技术并结合航天音响技术开发的三诺平面艺术音响产品，后来又获得了国家级重点新产品试产计划项目。2003年，“3NOD 三诺”再度被评为“广东名牌产品”。   刘志雄在组织研发新产品的同时，也在不断开拓市场，他总能凭借他敏锐的嗅觉避重就轻，开发一个适合他的企业生存和成长的市场环境。多年来，他总是力求把产品做到让客户满意，因为他一直坚信一点，“客户满意才是我们最大的成功”。在有效控制成本的同时，他追求效率，尽量缩短生产周期，即使在目前，他仍然保持着创业之初的领先优势，别人要 40—45 天才完成的生产流程，在“三诺”只需要 20—25 天。   如果说质量给“三诺”带来了良好的市场声誉，那么效率则让“三诺”赢得了包括创新、TCL、方正、清华同方、联想、实达、海尔、三星、LG等国内外著名企业在内的客户的广泛的信任。与此同时，三诺的产品出口世界30多个国家和地区，出口业绩连年翻番。   这无疑是一个无人企及的速度和高度。   更为不可思议的是，在短短的9年时间里，“三诺”就完成了在相关产业领域的布局、扩展和延伸。   点数一下三诺旗下的企业和一些富有历史意义的事件，你就能深切的感受到刘志雄的魄力了。1998年三诺（香港）实业有限公司，三诺视听技术研究所成立；1999年，企业获得进出口自主经营权，推出平面艺术音响系列并成立三诺（美国）电子有限公司，深圳数码科技有限公司；2000年，三诺数字控制虚拟环绕声系统列入国家火炬计划项目，三诺发起了与两年前的 “中国声”相对应的“新装饰运动——三诺音乐装饰工程”；2001年，获得深圳市贸易局首批颁发的“进出口企业资格证书”，标志着三诺拥有了外贸经营代理权；2002 年，三诺进入机箱、鼠标领域，三诺顺源机箱厂成为中国最大的机箱开发生产基地之一；2003 年，深圳劳斯科技有限公司成立，与多媒体音响巨人新加坡创新科技合作研发和制造多媒体音响；同年，深圳三诺科技发展有限公司成立，独资成立了键盘制造工厂；推出了独立设计的整体电脑套装机，标志着三诺拥有了提供整体方案服务的能力；珠海三诺公司也宣告成立。   2004年8月25日，坐落于深圳宝安区松岗镇的投资近亿元的三诺高科技工业园区正式投入使用，同时举行了盛大的“三诺”成立九周年庆典，深圳市政府领导和众多的国内外著名企业代表到贺出席，标志着“三诺”一个发展新时期的到来。   一步一个脚印，一年比一年精彩。青春与激情，当它得以充分释放的时候，其魅力是无可比拟的。   这就是刘志雄，这就是“三诺”，关于成长的快乐。   借势与自助：成功的秘诀   “致力于成为全球最大的多媒体音响和电脑周边设备提供商之一”，是刘志雄先生反复提及的一个目标。刚听到这一目标的时候，我就想“这是一个什么样的概念”？比如资本，比如人才，比如市场，还比如品牌，等等，一系列关于把企业推向更广阔领域尤其领袖地位所必须的要素，“三诺”有吗？   也许，刘志雄也是意识到了我们的疑问，他在随后的交谈中对此做了比我们想知道的更细致的分析。当然，先从他的品牌“三诺”说起。   “卓越品质、完美服务、超凡价值”，是“三诺”的三大承诺，也是刘志雄所秉承的行事风格，因为，酷爱高尔夫的刘志雄说，即便是打球他也要求自己打好每一杆。平时做事，他更喜欢做有价值的事，决不浪费时间和生命。   对做企业而言，尤其和客户的合作方面，“三诺”的宗旨是“你的期待，我的承诺”，始终为客户着想，把最好的产品和服务给客户，甚至力争走在客户需求的前面，为客户创造最大的价值，这是“三诺”超常发展、一路上风光无限的关键。在为自己的发展定位的时候，“三诺”用这样一句话来表述：“在巨人的肩膀上成长”。谁是巨人呢？就是多年来与“三诺”形成良好合作伙伴关系的国内外著名企业。 刘志雄说，我们相互支持，真诚合作，积极解决在合作中出现的各种问题。我们与许多客户风雨相伴，见证了他们的成长历程，可以自豪地说，这些客户的成功，也有我们的一份汗水和努力。   说到客户和市场，刘志雄也谈到了他曾经有过的无奈，是那次经历让他发现了他性格中的一个“短板”：他不适合做太麻烦的人事，也就不适合做零售市场。早在1998年，“三诺”的“中国声”获得空前成功的时候，他试图在商场上货，直接面对消费者，结果却是好放难收。用刘总自己的说法，进了市场，你就不知道你要付出多少成本，尤其是2000年前后，市场秩序相对混乱，一个小小的县城的任何一个小小的部门就可以把你搞得晕头转向。   这以后，刘志雄就一直思考“怎么样回避可能有的风险”。他想到了“富士康”，他要做中国最好的配件供应商。他必须紧紧把握市场机会，加强和知名企业的更紧密的合作。因为他发现，与著名企业合作不仅能从它们那里得到更大的市场份额和稳定的收益，更重要的是还能学到它们经营管理的经验。这几年过来，他感受最深的是客户的严谨的经营管理态度、效率意识和风险意识。   如果说巩固和发展客户关系实际上是“三诺”在成功借势的话，那么注重研发和创新就是自助，就是“三诺”赢得客户尊重和信任，在激烈的竞争中总能把握主动、脱颖而出的强大的内功。   “三诺”总能够以自己的经营智慧，成功地绕过那些激流险滩。从上世纪90年代后期以“中国声”数字合成影院在国内市场声名远播、独步天下，到后来不断成功的产业扩张，你可以很强烈地感受到一个企业在发展中不断成熟和明晰的自我定位。   刘志雄说，在我看来，每个产品都可以大有作为，关键看你怎么做，怎样定位。“三诺”主要在两个方向上寻求突破：一是继续围绕自己的核心竞争优势即精密模具发展；把多媒体这类有优势的市场做得更透，摆脱一个行业内的同质化竞争，突出自己的设计特色和创新能力；同时发展电脑周边设备部分，不单做OEM、ODM，而且要做自己的品牌，更好地为客户提供增值服务。其次，还是从自身的优势出发，将音响音频产品延伸到AV、家庭影院产品和平面艺术音响产品上。刘志雄说，按我的理解，商业模式有三种：一是最早期的愿买愿卖；二是单纯地满足客户要求；三是客户没想到的，帮客户想到，为客户做一整套的解决方案。现在“三诺”在做的就是第三种，我们总能够为客户带来意外的惊喜，因为在过去的几年里，我们不仅积累了资本，也积累了技术和经验，我们有自己的研发团队。我们的产品实际上超越了客户的期望。   技术、资本、人才和客户关系的有效整合，使“三诺”从最初的单纯的模具加工工厂成为现在的电脑周边产品设备和系统解决方案的提供商，一个以多媒体与家庭影院产品制造为基础，以电脑与网络应用产品服务为方向的投资经营企业集团，在南中国大地上迅速崛起。在总面积达5万多平米的“三诺高新科技园”，模具制造、注塑成型、喇叭生产、木箱制作、五金冲压、电子装配等规模化生产基地，共同构成了“三诺”的多元化的产业格局，其主要产品有数码音响、电脑机箱、键盘、鼠标、机顶盒、MP3、MODEM等等。与之相匹配的是遍布国内外的完善的销售网络。   由小到大、由弱到强，既是一个量的积累过程，更是一个质的锤炼过程。内外兼修，方显强者本色。从这个意义上讲，“三诺”的领袖潜质已经初见端倪。   光荣与梦想：飞翔的翅膀   用一只眼睛盯着自己的过去、现在和将来，用另一只眼睛盯着自己的生长环境的过去、现在和未来，当两只眼睛的焦距出现偏差的时候，你就要及时调整。这是你无论做人还是做事都必须遵循的规则。   刘志雄是一个善于思考和发现的人。不仅得益于他对每一个商业机会的发现和把握，更与他相对比较特殊的经历有关，甚至可以说是早年的生活磨难给了他异乎寻常的判断力和创造力。   上世纪80年代，出身书香门第的刘志雄本来有一个不错的家庭，做厂长的父亲和贤惠善良的母亲，把一个有5个子女的家庭打理得井井有条。但1989年，父亲突遭车祸，随后母亲病故。一个幸福的家庭就这样以令人难以置信的方式走向没落。   如果说亲人的不幸还可以承受的话，随之而来的生活的艰辛和压力则完全可以改变一个人的梦想与追求。当时还在读高中二年级的刘志雄因为无力支付每月20元的学习费用，受到了同学和老师歧视，那已经是一个很现实的时代，“你没有钱，就没有人看得起你”。虽然激愤中的刘志雄在一张纸上写下了“燕雀安知鸿鹄之志哉”，可他毕竟不能证明自己就是鸿鹄啊。只有17岁的刘志雄作出了一个在当时几乎是无奈在现在看来也许是非常明智且及时的选择：休学，给自己挣到学费再回去上学。   这一年，他带着东借西凑的100多元，背着一个空空的行囊来到了深圳。在为找工作晃荡了一段时间之后，他终于在蛇口一家香港和日本合资的模具厂拥有了一个岗位，因为他的字写得好，他被安排做文字工作，类似于现在的文秘。如果顺着这条路走下来，现在的刘志雄就是一家企业的高管，同样会有不错的生活和前程。但一心要做“鸿鹄”的他还是想改变自己，有一天，他发现厂里做的模具要用到中学所学的数学和化学，他一下子来了兴致，就要求改做学徒。可老板不答应，刘志雄左求右求还是不行，他又提出只要让他学，可以不拿工资。可能是他的诚心感动了老板，他终于如愿以尝。   接下来的故事说起来刘志雄自己都觉得有趣。他一方面不分白天黑夜地学，另一方面还要看师傅们的脸色行事，好几个师傅一个都不能得罪。应付这些，对天资不错的他好像也没那么难。在半年多一点的时候，那个模具厂搬迁了,于是他决定换个厂子试试。   他来到另一个模具厂，要求做师傅。面对眼前的不足20岁的人，谁会相信你可以做师傅啊？当老板再一次拒绝他的时候，深知人性弱点又好像有点谈判天赋的刘志雄就和人家讲条件，给3个月的试验期，不支付工资，如果成功就用他，不成就自动走人。为了证明自己真的行，刘说他还撒了平生第一次谎，“做了一回商业骗子”，说自己是模具世家出身。他再一次如愿以偿。3个月后，他精湛的技艺，让老板和同事眼前一亮，“模具还能做得如此精美”！他不仅留了下来，还受到重用，成了小组长，后来又做主管。   初战告捷，刘志雄早把回去读书的事放到了一边。1994年以后，他先承包了一个停业的加工厂。在赚到第一笔可以称之为资本的钱之后的1995年，刘志雄收购了一个香港人倒闭的一个模具厂，1996年注册了自己的公司。   这是一段很少向别人谈起的经历，如今回头看看，连刘志雄本人都觉得“好玩”。只是他玩大了。玩出了连他自己都没想到的“三诺”。
05月14日
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