90后传统企业二代：在继承与颠覆之间找出新思路
何方在他父亲的公司内尝试的第一个新项目，只做了两个多月。 那是 2013 年，刚从美国本科毕业的何方带着雄心壮志，回到家里的服装公司尝试打造一个面向年轻人的子品牌。当时整体经济环境下行和新兴品牌的挤压，已经开始对公司的生意造成一些影响。原先的经营方式和产品定位都遭遇一些问题，营业额开始下跌，公司也开始裁员、关减店铺。 然而新项目仅做到产品打样的阶段就喊停了。回忆原因，何方提到他个人经验不足、公司产品团队的能力也有所欠缺。但更重要的，还是 “公司的氛围和文化让我觉得没法做了”。去年年 末，他离开了父亲的服装公司，在另一个亲戚开的投资公司里开始接触金融领域。 何方只是中国千千万万个年轻 “传统企业二代” 的其中一个，但他的经历并非完全没有代表性。 中国人说 “子承父业”。但 90 年前后出生的这批传统企业二代中，在自家家族事业里的角色还不能只是 “继承”。他们完成学业、踏入社会的时间点，正好是国内市场和经济环境巨变之时，制造业、零售服务业等传统产业企业都面临着拥抱互联网科技、拥抱新的生产与经营方式等问题。 尴尬的是，90 后的父母辈大多也已步入天命。对互联网理解的浅薄、经营观念的陈旧，让父母辈民营企业家在这一波 “转型” 中显得有些吃力。作为互联网原生代，许多年轻二代在视野和思维方式上都比上一代更加开阔，因而他们也需要承担更多责任，避免在父母辈经营下公司所遭遇的困境延续到下一代。 吴晓波在一篇文章中提到过，当行业处在持续增长的通道中时，“二代追随一代，进行长期的观摩和历练，从而实现磨合，自然接班” 最容易成功。而当 “行业及企业组织处在突变的重大时刻”，问题就变得困难许多了。 既要继承家业，某程度上又要 “颠覆” 家业——这可能是这一代年轻传统企业二代身上最突出的矛盾，和压力来源。 困局 何方家的公司是一家非常传统的服装公司。按他的话说，做一些面向中壮年男士的衣服，再 开个店摆东西卖，就是这家公司并不隐秘的商业模式全貌。经济环境差、市场变化大和竞争加剧，是这家公司遭遇目前困境的主要外部原因。何方认为公司自身的产品定位更加凸显了问题。“尤其我们产品瞄准的群体是家里赚钱的那个人，而不是花钱的那个人。这种生意就更难做了。” “目前还是守为主吧。以前的老的模式、思维，一直做到现在，已经差不多要淘汰了。但是毕竟有个体量在这，可能死的没那么快这样子。” 何方提到公司的营业额逐年下降，但去年还是有一个亿多一点。 令他对公司真正感到失望，是 2013 年他毕业回国后所观察到的公司现状。 “当时公司里员工大概都是三四十岁吧，最年轻的也二十多三十。整个公司的氛围是很压抑的感觉。老大说什么，下面的就做什么。下面的人是零创造力的，只是一帮执行，都不用动脑子，还执行的不是很好。这在公司里其实不是个例，是普遍的。” 转型是父亲公司唯一的出路，何方这么认为。 目前在一家互联网公司工作的施明，是另一位年轻的传统企业二代。她也感受到家族企业迫切的转型需求。 施明的母亲经营着一家建材经销商公司。环境好的时候，例如 2008 年左右，这家公司每年能为他们家带来千万级别的净收入。但和何方家里所从事的服装行业一样，建材行业近年也因制造业和房地产的低迷而陷入不小的困境。产能过剩之下，施明母亲公司经营的那种建材均价掉了 60% 以上。 “利润就缩剩原先的十分之一了。” 施明说，“你还得看这个蛋糕你能分多大。经销商这一批人，跳楼的跳楼，坐牢的坐牢。我妈现在帮着弄了很多联合贷款、联保，基本上把前几年赚的一半亏进去了。正在补亏的时候吧。去年干了一年还在补坑。” 施明说她母亲的公司已经是当地邻近几个省份中客户资源和信用关系都最好的经销商了，但目前的困境是属于整个行业的，他们家公司也无法逃出覆盖范围。 根源 实际上营业额的下降在2013 年之前已经引起何方父亲的注意，迫使他开始重新审视公司的经营思路。公司也逐渐推进一些变化，包括缩减开支、放开股权引入一些资本、尝试调整品牌定位等。到了 2015年，裁员和关减店铺愈发明显。公司的人员从以前坐满四层楼办公室，缩减到现在的一层。 “关键是各种缩减开支之后，发现其实也能做到那些事情。” 何方认为没有精细化管理是造成之前公司人浮于事的主要原因。 虽然转型喊了两年，公司似乎还是没有找到明确的突围路径。何方觉得是因为公司并没有把调整过的思路执行到位，“说的很好，但做的还是老的那套东西”。 除了业务上的失望，另一个让何方决定暂时离开父亲公司的原因，是他和父亲以及其他亲戚之间很难达成共识。“我不是特别喜欢听人意见的人。但我老爸也是比较犹豫不决的人，很喜欢听人意见。而且公司里都是这个亲戚那个亲戚，有的事情到底谁说了算，无法统一。这让我觉得我没法在他手下做事情。” 施明还没有到母亲的公司里工作过，但在她父亲的公司待过一段时间。她父亲做的是一家某快消品加工企业。2014 年的时候施明帮父亲公司弄了个天猫店。“做天猫这个事情我爸特别赞同，觉得我要是能挑起这个大梁，公司就可以交给我了。” 和何方一样，施明在父亲公司工作时也观察到不少问题。公司体制臃肿，施明尝试推进一件不大的事情，也需要一层一层审批。91 年出生的她面对工龄比她高很多的人，“只能瞎逼逼，人家根本不动”。 “我觉得可能两个原因吧，有可能我本来就是错的，不然就是他们不相信我，因为我没有任何背书。” 路径 施明想帮助家族生意转型的决心，比何方更大一些。 “我妈那一代已经完全对建材死心了，也不可能接受互联网思维了。他们也不懂为什么上游出现那么大的资金问题，不知道真实的原因是什么。他们跳不出来了。” 但她认为在建材领域，经销这个事情永远不会消失。“产业链上有些东西会被干掉，倒买倒卖的必然会死。但是剩下那些，即便没有一级分销了，最上游的厂永远不可能向企业去伸出触手。” 她在想的是如何利用互联网，更标准化地经营一个可持续的区域性经销品牌。所以从美国本科毕业后，她来到北京，在目前这家互联网公司工作。她希望接触更多新的商业模式和方法论，等时机成熟时回到母亲的公司。 像施明这样 “为了将来接班，现在先暂时不回去” 的迂回接班路径，在这一波年轻二代中似乎比较常见。 怡杭是另一位有着类似打算的传统企业二代。目前她在某互联网公司担任面向创业公司的投融资顾问，希望吸取足够的经验后赴美攻读管理，并接触更多新的、能用于他们家族事业的科技。 和何方、施明所不同的是。怡杭父母的生意并没有遇到明显的危机。她的外公在贵州拥有一个木材加工厂，她的母亲和舅舅则都在合肥各自拥有一家家装经销公司。舅舅和外公的公司每年都能有 1 亿左右的营业额，母亲的公司稍小一点。 怡杭承认自己并没有什么继承家业的压力，但她反而特别想回到家里工作。一方面原因是她希望和亲人一起工作；另一方面则是，她母亲的非常想打造一个自家的品牌，但她觉得光靠父母辈的人去做未必能够完成。 “我妈他们不会想到怎么用资本市场和科技的力量。一些新的信息他们接收到的时候可能已经是三四层了。像我妈想做一个我们自家的品牌，她想的是做一个类似装修超市的东西，类似装修领域的迪卡侬。她还是在以一个实体店的考虑在思考这个东西，我觉得她没有摆脱出原有的思维框架。” 父母辈对互联网科技和新商业模式的敏感度太低，加上家装行业从业人员的文化水平普遍偏低。这些人员素质和公司想做的东西之间有一个 gap，怡杭觉得自己适合充当填补这个 gap 的角色。 瓶颈 填补缺口，这个形容用以描绘这一批年轻二代的角色很合适。企业转型的迫切和父母辈守旧的思维之间有缺口，集中在父母辈手中的权力和年轻员工中缺位的动力之间，也有缺口。这些需要一个有权有才的年轻领导者来填补，二代少帅们就是最合适的人选。 但也不是所有想尝试担当这个角色的二代都能获得父母辈的足够认同。施明向我们分享了她身边一个朋友的故事。那是一位出口商的儿子，回国后苦思冥想一个月，把公司大小流程和细节全部了解清楚后提出了一套改革方案。他觉得那套方案将各种流程极其标准化，并且把成本也降到了极低。“结果他爸坚决说 no。” 原因是什么？“他爸就是从心底里觉得他说的不对。他爸信誓旦旦说这个工厂是你的了，但是最终经营权和运作权没分开吧。” 施明说。 这位父亲的判断依据我们无从得知。但我们能看到父母辈紧握在手中的权力，对于尝试推进一些创新举措的二代们，有时候会是一种打击。某程度上，这些父母辈企业家本身，成为了公司转型的最大瓶颈。 “公司的瓶颈事实上就是我老爸，” 何方对这一点有些感触，“没有别的可以赖的。我爸又不太会放权，慢慢自己脱离。他可能觉得老子的江山，始终放不开，但怎么说现在已经不是他们的天下了。” 何方开了个有点苦的玩笑：“主要是这是他的公司，你让他别做，他还真做不到。像他现在开的新线，是主打快时尚的产品线，他还是会自己盯着。但是我个人认为......还不如在家里看看怎么养生吧。” 施明也感受到过父母辈的固执带来的一些阻力。前年在她父亲公司帮忙时，遇上了一次国际交易会。由于和一些同事在忙天猫的事情，没有提前抢到好的参展位置，施明建议放弃参展。 “结果我爸非说不行。当时搬上一套说辞，说这个机会有总比没有好啊，说我们稍微准备一下你们几个小孩去负责就行了。这事儿压下来以后，那也得好好干啊，我们就重新做了一个方案，成本特别高，因为要很多弄大牌子标语什么的。” 事实证明，炎热夏日加上位置不佳，来他们场地的人确实非常少。“我们虽然做得特好，起码视觉上特好，但是因为没有系统性的统筹规划，VI 到第二年没法用了，全部变成了沉没成本。” 亲人 何方毕业回国之后，他身边所有和家里公司有关的人，都在讨论转型的问题。但他觉得以目前公司的状态，他看不到有任何成功的机会。“主要还是人的问题，理念的问题。” 何方说。 他所指的 “人” 的问题，除了作为领导者的父亲，也包括公司内的一些其他亲戚。他的叔叔、姑姑等亲戚，都在他父亲的公司里。 “公司里有一些会影响公司的人，其实我爸也知道的。但他的用人习惯是喜欢用熟人，将将就就、讲点感情这样子。有些亲戚的确不是很适合，但他觉得这么多年都这么过了，就不要这么认真咯。亲戚们的心态就是吃着粮、过日子，比谁先吃不消咯。” 何方觉得上一辈亲戚们好像没有那么认真，或者他们所理解的认真跟他所理解的认真不太一样。 一家的生意做起来了，把亲戚朋友都喊来一起做，这是传统家族经营的企业中常见的现象。怡杭家里的情况也类似，但又有点不同。 三十几年前，是怡杭的外公带着安徽村子里的亲戚朋友去贵州通过木材致富的。到现在，当时的一批元老，还留在公司里。“很多人都五十多六十岁了，在里面都不干事情，成天打麻将什么的。但他属于元老，又不好开掉。所以你去推动一些新的管理制度的时候很难推。” 而十几年前开始，她的妈妈和舅舅就回到安徽做起了木材家居企业。一开始两家是一起开的，后来怡杭的母亲自己出来另外开了一家公司。“我妈跟我舅风格有点不搭，她是一个事业心比较强的人，想要很多事情上都做主，所以她自己后来做了一个公司。” 而由于舅舅家的公司参了股，所以怡杭家里得留一个人在那，于是教师出身的怡杭父亲去到了怡杭舅舅家的公司负责财务。 “我妈的公司就基本上雇的都不是家里的亲戚，都是从外面雇的人。但是有些部分也会不放心，比如财务这一块，会担心外人间勾结起来一些东西。我舅舅家的公司就还是会拉一些亲戚过来。” 怡杭觉得把亲人拉到自家公司来一起做事情，可能是出于两个层面的心理。一方面是虚荣心的满足，让亲戚朋友知道自己混得很好；另一方面是，亲人之间很多事情是利益一致的，决策时比较方便。 “在我们看来是利大于弊吧。” 怡杭说。 梦想？ “我就觉得以后就不要一家人做同一个公司了。弄来弄去，又是小作坊。还不如各自在不同的领域的发展，遇到一些风险，也可以相互分担。” 何方对亲人一起做公司没有那么乐观。 算上他自己，何方家一共有 5 个孩子，3 女 2 男。兄弟姐妹们在什么领域的都有——读电影、读设计、做服装，但目前没有一个人在父亲的公司里工作。何方的弟弟目前在杭州做服装设计。父亲建议他弟弟回公司工作一段时间，参与新产品的开发，然后一边申请国外的服装设计学校。“我弟自己从来没提过回公司这件事情，他应该从来没想过。” 所以目前看起来，家里 5 个孩子都并没有要接手父亲公司的迹象。 他觉得父亲的公司如果要坚决转型，可能需要一次大清洗；如果换一种比较稳健的发展思路，可能就不会有什么大动作，尽量稳定地守业。“老爸这个年纪，五十几，再做五年也差不多了吧。主要是现在有一个职业经理人，四十多岁，还算可以比较稳定的守业吧。” 具体说父亲退休之后怎么办，何方也不知道。他觉得毕竟是自己家的东西，看情况该接手就接手，该卖就卖，到了那一步，总会解决的。 “这家公司对我个人来说，也不是一个太有价值的东西。在商言商，如果到时候长期亏钱或者成为一个负担，其实没必要留。” 何方说。 怡杭外公的公司也在面临类似的情况。前年她的外婆突然生了一场大病，现在还瘫在床上。这件事对怡杭外公的打击非常大。“他觉得就没什么动力了，不大想做。心散了。” 然而母亲和舅舅都在安徽有自己的公司了，怡杭外公的公司又在贵州。如果他退下来了，很可能一辈子做起来的事业，就没有人接手了。所以怡杭母亲会非常想打造一个自家的品牌，这样她能把外公的厂保留着，做自家品牌的供应商。 怡杭非常重视家庭和亲情，这是她会想回家帮母亲做自家品牌的原因之一。毕业后她曾去德勤会计师事务所工作过一段时间，父母长辈都挺满意，但后来她觉得那不是自己想要的。“如果每天工作 18 个小时，是跟家人一起的，而且最后确实做了一些事情、留下一个壮大的家族企业，甚至改变别人的生活，我觉得这是我人生的一个意义。” 和他们聊到最后，我总是好奇，如果没有家里的公司，这些传统企业二代会做些什么？ 怡杭对哲学和心理学感兴趣，她喜欢观察人的行为和探究背后的原因。她曾经很想做的一个事情是，通过一些传感器收集到人们的兴趣、情绪变化的节点，看看是被什么因素所影响的。后来她觉得家装这一块，也许未来有机会完成她这个想法。所以回到家里工作，也算和想做的事情契合。 何方说由于家里做服装，从小到大他想的事情基本上也都是服装。但是长大后，意识到一些东西不是那么童话，反而会不知道自己要做什么。“你要是谈梦不梦想，其实选了念商科都知道，哪有什么梦想。梦想就是赚钱咯。” 施明对这个问题的态度和何方类似。“按照我的背景和专业，如果不回爸妈公司可能进一家外企吧。我个人是觉得赚钱的事，哪个行业无所谓。” “我们家是完全靠自己起来的。所以我们不是那种觉得可以 ‘待着’ 的人。我们就一直在赚钱。这是商人的悲哀吧，即使赚了那么多钱也并不觉得非常的安全。” 施明说她自己的不安全感也很重，“经济波动太影响我们的生活了。”
01月21日
