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  家族企业传承并不是单纯地等于“交”+“接”

  案例：和谐之下隐藏的变故风险 一个非常典型的中国家族企业，伴随着中国改革开放的步伐走过了三十年，今天已经成长为省行业第二名（第一名为国企）。当年创一代林某与15岁的大哥林辉一起共同创业打天下，后来公司颇具规模，其余三兄弟完成学业也陆续来到企业。如今，林老已经到了耄耋之年，仍执掌企业担任董事长，大哥林辉当之无愧为CEO，三个弟弟分别执掌一方大印，第三代也开始进入了企业，长孙还担任了营销总监这个重要岗位。作为一个完全控股的家族企业控制人和创一代，老父亲完全有权利来安排家族成员的股权分配。当然，老人家对此已做了安排，创一代老夫妻各占3%，余下的股份按照中国传统“一碗水要端平”，四个兄弟平均分各占23.5%。对于这个平均分配的方案，大哥林辉及几个弟弟都没有争议。 事情的发展往往出乎意料，可人们却不习惯未雨绸缪。三年前，四兄弟中的老三意外去世了，留下妻子和一子一女。孩子尚幼，家中突然少了经济的顶梁柱，尽管企业为了照顾老三家庭，仍每月继续发放老三从前在岗时的高管薪水，老三媳妇依然觉得这并非长远之计。若有一日老爷子仙去，由兄弟执掌的企业不一定能继续提供经济保障，她担心当时分好的股份就更难拿到了。于是，老三媳妇向家族提出将分给老三的股份变现——她想一次性拿走足额的现金。 家族无法答应这个要求。其一，23.5%的股权兑现为现金，对于这个企业来说，将会严重影响到整体运营和资金周转；其二，企业还未上市，如要兑现股权回购股权，必须面临资产清算，花费时间长不说，很有可能算出什么问题来（国内早期诸多企业的掘金史都带有灰色色彩）；其三，是出自家族的私心，老三媳妇才三十多岁，今后一定会重组家庭，大家内心不愿意看见家族的心血奉送给另一个毫不相干的人。所以，家族定了一个规矩：今后各支只能由长子来继承股份。大家希望老三媳妇等一等，等儿子成年了再来继承股份。可老三媳妇不干了，她认为分到老三名下的股份就是夫妻的共同财产，家族没有理由私设条款剥夺她的财产;另外她更担心若不在老爷子生前把事情解决，恐怕以后连儿子也拿不到股份。多次索要股份变现未果，老三媳妇恼了，从北京请来一个律师团，把大家一起告上了法庭。一场拉锯战就此展开了。 一波未平，一波又起 这一次接受考验的是企业本身。林氏企业的主营业务是汽车销售服务，是一家典型的传统贸易商。而近几来，随着互联网的盛行以及国内平行进口政策的实施，信息越来越透明，利润也越来越微薄，贸易商早已进入微利时代，当年这个企业赖以发展壮大的优势正在一步步被减弱。虽然企业也投资了几个新项目，但就目前来看，并不是太顺利。在三级市场投资的一个高端住宅地产项目，市场遇冷，销售已超过两年，目前脱手还不到一半，现在就像一个烫手山芋。吸取了高端住宅不好出手的教训，林氏后来又在另一个地区投资了一个商用综合项目，同样，销售、招商都遇到了大难题。 由此可以看出，目前横亘在这个家族企业面前的不仅是“老三股份兑现”这一个迫切要解决的难题，还有“传承”和“企业经营”这两座大山，有点儿病入膏肓的意思了。四个儿子的股份一样多，选任何一个儿子做接班人，就算将来林老夫妻将自己的股份全都给这个接班人，仍旧无法应付另外两兄弟联手的情况，况且目前林氏内部并没有设置股权回购机制。就算二代兄弟情深，怎能保证未来第三代也能够一样亲密合作？更何况目前这几兄弟已互生嫌隙了，有的人在辛苦打拼、劳心劳力，有的人却隔岸观火、悠然自得。现在老爷子还健在，大家可能相安无事，一旦有一天老爷子驾鹤西去，那么林氏会不会上演一出“武林争霸”呢？ 而经营层面的问题，也已经非常严重了。目前企业的摊子越铺越大，主营业务利润却下滑严重，其余各板块在如今萧条的经济环境下也几乎成了企业的拖累。如何重构、优化自身主营业务的商业模式？如何扭转主营业务以外板块的不利局面？如何对企业的投资边界进行有效界定？如何打通、整合上下游的产业链？都是企业迫在眉睫需要解决的问题。 点评：壮士断腕事不宜迟 很多人习惯把家族和企业切割开来看问题，认为家族的问题就是家务事，对企业的影响不大。我却不这么认为。试想，若林氏创一代能够把传承的问题在十年前就做好规划、落实安排，今天大家就能心无旁骛、全力以赴地来解决企业的经营问题。同时，老一辈也能够有充足的时间来帮扶接班人，为二代顺利接班尽可能消灭掉所有障碍。可如今，创一代林老爷子已过了八旬高龄，仍亲自担任董事长过问企业重大决策，仍未将如此具有争议和风险的股权安排处理妥当。林老爷子未完全放手企业，是简单的恋权？还是出于对二代接班能力的质疑？更或者是对于几兄弟合作经营林氏的隐忧？ 如果林氏企业的传承不能在老爷子的有生之年妥善安排好，家族内斗的硝烟将愈演愈烈，两代人辛苦经营三十年的企业更可能因此面临瓦解。我认为林氏企业目前应该从这几个方向去着手： 1 明确家族和企业的宗旨 传承？退出？合还是分？企业到底要不要传承下去？是保证主体的整体性传承？还是可以分拆开来、几个孩子各自接管一部分？这其实与林老爷子的意愿及企业的治理结构息息相关。 王永庆的传承宗旨就很明确，“永续经营，永不分家”，他希望企业能够永久地经营下去，不要拆分。恒安许连捷的宗旨也很清晰，“百年基业，千亿恒安”，恒安不仅要奔着百年老店的目标，还确定了市值要做到千亿。林氏首先应该明确一个属于企业和家族长远规划的目标，然后再根据这个目标部署分支计划和决策。 这里所说的“分”和“合”，并非兄弟一定要分开来各干各的，而是可以把旗下的企业分成几个不同板块，分给几个孩子去控制。然后，大家各自拥有的板块彼此之间交叉持股，以此来构成家族事业的整体。 2 制定企业内部股权的回购机制 可以制定一套家族股权回购计划，允许回收股权，让那些对家族事业没有兴趣的家族成员可以退出，同时，让那些有兴趣、有能力的家族成员可以通过购买家族股权，增强自己的控制力。林氏家族目前的股权分配情况，虽然可以平衡家族利益，但“一碗水端平”却犹如一枚定时炸弹，随时可能会对接班人控制企业造成严重阻碍。 3 布局家族企业发展大战略 企业家一定要正视，家族企业的传承并非只是简单的“交”和“接”的问题，“交”和“接”只不过是传承过程中一个显性的动作而已，而在“交”和“接”的前后，家族与企业、交接人与接班人长期的筹谋布局才是传承规划的要点，比如接班人与新的接班团队如何培养、“辅政大臣”如何安排、股权如何分配、产业如何整合升级、投资边界如何界定、不良资产如何处置、企业品牌再造等顶层设计战略规划，还有新旧舵手与家族及企业利益集团之间的利益博弈如何应对，等等，这些问题都需要时间来从长计议。 4 制订族内接班人标准和培养计划 目前林氏二代早已成年，并已在企业打拼多年，谈不上要设置什么样的标准、如何培养。这一条是针对三代及三代以后的家族接班人，根据家族文化、企业特征制订相应的标准，并根据标准来进行培养。 当然，如人品、乐意为家族及企业奉献等此类标准是可以固定不变的，但需要什么样的经验、拥有什么学业背景和特长则是可以随着时代变化而进行调整的。比如在十九世纪初，日本正经受着美国资本主义文化的冲击，日本四大财阀之一的安田财阀对于掌舵人的要求就是三条：“有海外留学背景，懂得金融，跟政府关系良好。” 5 优化家族办公室的工作机制 关于企业的传承和家族的延续，林氏家族办公室的成立其实证明这个家族已经对此做过一番思考。目前，这个家族办公室配置三人，均为家族以外人士，主要偏向于法律方面，为家族修订家规，并组织一些会议。 事实上，家族办公室需要落实的工作内容很多，它可以帮助家族成员清晰家族价值观，整理家族和企业使命、基本价值观、家族成员行为规范、家族和企业之间关系、绩效政策、退休政策、解雇政策、股权回购政策、资金筹集机制等家族规章，制定子女学习规划，常态化组织召开家族会议，定期举办家族旅行、聚会等亲情互动活动。基于沟通便利的出发点，我建议家族办公室设置部分家族成员。

  08月18日　
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  被“喂虎式”慈善吞噬的“状元实业家”张謇

  负起企业的社会责任，在中国近现代的企业家中，张謇大约是第一位的。 张謇，（1853年7月1日～1926年8月24日），字季直，号啬庵，汉族，祖籍江苏常熟，生于江苏省海门市长乐镇（今海门市常乐镇）。清末状元，中国近代实业家、政治家、教育家，主张“实业救国”。中国棉纺织领域早期的开拓者，上海海洋大学创始人，一生创办了20多个企业，370多所学校，被称为“状元实业家”。 根据张謇的自我总结，仅在南通一地，他就创办了240多所小学、6所专科学校、1座博物馆、1座图书馆、1个气象台、16家慈善机构等。如此庞大的慈善事业，其开支“皆由实业”。 张謇的大生纱厂及其各种关联公司，俨然取代了政府的角色，而张謇则成了实际上的南通市长：他的目标甚至远超过将南通建设成为“新农村”，而是要“超日赶美”，建设成为“新新世界的雏形”（张謇原话）。其子张孝若后来在《南通张季直先生传记》评价说：“他只认定凡自治先进国应有的事，南通地方应该有，他就应该办。他不问困难不困难，只问应有不应有。” “不问困难不困难，只问应有不应有”，这固然为张謇赢得了时人与后人的诸多赞誉之中，也令张謇以及他的企业却坠入了黑洞之中。 公务员张謇：捉刀从政 张謇办实业，从起步开始，就充满了中国特色的偶然性。 在他41岁高中状元之前，他满脑门想的，都是如何赢取科举。自小便有神童之称的张謇，自16岁中了秀才后，却成了“秋风钝秀才”，在科举路途上足足蹉跎了25年，才考取进士。欣慰的是，在这漫长的25年“读万卷书”的同时，因生活所迫，他不得不“行万里路”，而正是来自“行万里路”的见识，令他获得了光绪皇帝的老师、总理级别的翁同龢的欣赏，甚至费劲心机地要在如山的考卷中，努力去发现张謇的卷子，多次因误认而便宜了他人。 令张謇进入翁总理视野的，是他在朝鲜起草的几篇大作。1882年，朝鲜发生“壬午兵变”，中日两国分别派兵入朝。入朝清军由吴长庆率领（所部番号为“庆军”），此时张謇正因师友举荐，在吴长庆帐下担任幕僚。一同入朝的，还有比张謇小六岁的一位河南小伙子，大名叫作袁世凯，是吴长庆朋友的子侄，同样因科举不顺而到军营中来寻找就业机会。吴司令对张、袁二人十分关照，还安排张謇为小袁补习功课，袁对张执弟子礼，两人关系日益密切。 张、袁二人雄赳赳、气昂昂、跨过鸭绿江后，人生就发生了巨大的变化，一文一武，在朝鲜混乱的局面中，充分展露了自己的才华。张謇为吴长庆起草了《条陈朝鲜事宜疏》，并撰写《壬午事略》、《善后六策》等报告，旗帜鲜明地主张中国应采取更为强硬的朝鲜政策，甚至应该考虑将朝鲜“改土归流”，把其王室迁居北京，疆域正式收归中国版图，设立郡县，永绝后患。 这是张謇在现实政治问题上初试啼声，得到翁同龢等人的击节赏识，并从此开始了竭力的提携。几经蹉跎，张謇终于金榜提名，被授六品翰林院修撰，正式成为国家公务员。张謇虽然出道晚，但起点高，一上位就成了“清流派”的骨干。此时，中日在朝鲜剑拔弩张，“清流派”虽不懂军事、既不知彼也不知己，却书生论兵，竭力主战，而张謇是“清流派”中唯一在朝鲜有过实战经验的，俨然便成了“清流”的先锋。就在这当口，张謇父亲过世，不得不按照规定离职守制，当“清流派”在这场毫无意义的高调论战中，充分暴露“口水抗日”背后的无知并对主持第一线军事和外交的“挑担者”们形成巨大的掣肘时，张謇幸运地置身局外，没有结下太多的政治“梁子”。 “企业家”张謇：状元经商 甲午战后，张謇带着公务员身份的“救生圈”下海：1896年初，张之洞奏派张謇等人分别在通州、苏州、镇江设立商务局，张謇同时在南通创办大生纱厂。 状元经商的困难，与秀才带兵并没有区别。大清国此前搞了几十年的经济建设，来回折腾，政府的公信力如同拮据的财政一样，几乎荡然无存，唯一能做的，就是给政策。张謇除了一顶中看不中用的状元桂冠作为“无形资产”外，身无分文，甚至还背着一屁股的债，难以募集到足够的资本。最后还是动用自己最拿手的官场资源，盯上了张之洞当年大办纺织时留在上海的一批美国产纺织机，与盛宣怀一人一半，作价25万，作为官股投入，“皮包公司”终于成了货真价实的工厂，随后在南通的富商帮助下，募集了另外25万资本。 1898年（戊戌年）开始，中国的改革进入了激情燃烧的年代。张謇终于在南通为自己的企业铲下了第一锹土，大生纱厂于1899年终于开始惨淡开张。在两江总督刘坤一的支持下，1901年（辛丑年）张謇圈得10多万亩的土地，兴建了通海垦牧公司，成为大生的原棉基地。有了稳定的棉花供应，再加上政局终于在大波动后稳定，大生纱厂便迅速开始发展壮大，并向产业链的上下游不断蔓延。 改革从此成为大清国的主旋律，并在政治、经济等各方面，都日渐呈现出“大跃进”的势头。“立宪万能论”成为朝野共享的政治浪漫主义，坚信只有立宪才能救中国，且只要一立宪就一定能救中国。康有为在戊戌年所提出的中国只要三年就可以在政制上“超英赶日”的论断，并没有随着康梁势力被打倒而稍减，要求“跑步进入立宪主义”的呼声越来越高。而对变革应有的制度准备、社会动员、步骤规划，均被激情的洪流所蔑视。张謇有着状元的光环、“抗日”的经历、兴办实业的实践，当仁不让地成为立宪派在国内的领袖人物，与海外的梁启超桴鼓相应。 经济方面，全国上下大干快上，公司遍地开花，项目到处上马，各种势力、各种资源、各色人等，都纷纷投身经济建设，海外的投机热钱也纷纷涌入，任何一种粗糙的概念炒作，都能令数千万两白银的巨额资金涌向上海证券交易所。包括张謇大生集团在内，但凡有点规模的企业，莫不加快扩张，各类钱庄、票号和银行纷纷送资上门，信用极度膨胀，银根超常宽松，对于这段时间的超常规、跳跃式发展，张謇日后总结为“急进务广”。 “急进务广”，首先是主业扩张太快。从1899年到第一次世界大战结束，大生纱厂在不到20年的时间内，由1家厂增加到4家厂，资本增加近6倍，纱锭设备增加近7倍，固定资产增加18倍，大生成为重资产企业，固定资产投资增速远远高于资本增速，更高于盈利能力的增速，形成了相当程度的产能过剩。 “急进务广”，其次就体现在盲目进行多元化经营。张謇向交通运输、酿酒、榨油、制皂、制铁、电话乃至印刷出版等全面出击，这些“超生”、滥生的子公司、孙公司中，大多经营困难，不仅对主业毫无裨益，反而占用了大量资金，并积累起巨大的管理问题。 “急进务广”，第三体现在过度向上游第一产业进行投资。张謇一直认为中国要发展纺织工业，如果“不兼农事”，则“本末不备”，大力投资棉垦业。但是，农业是个高投入、慢回报、资金成本极大的产业，以一厂之力根本难以承担，而张謇的摊子又铺得很大，前后开设了40多家农垦基地，投资浩大，却不得不要抽调企业的流动资产，短融长投，加大了财务成本。 “急进务广”，最后就体现在不切实际地大搞慈善。“企业办社会”这条道路的风险、低效以及对社会资源与经济资源的错配及浪费，在半个多世纪后大面积地体现在国有、国营企业身上，成为中国经济与社会的不可承受之重。 “慈善家”张謇：激情黑洞 大生纱厂 客观地说，张謇从来就没有将自己当作一个企业家。尽管他深刻地认识到救国“当自兴实业始”，但纵观他的所作所为，实业救国无非只是手段层面上的选择，是“术”而不是“道”。在他看来，下海经商是“舍身喂虎”的悲壮牺牲，“兴实业则必与富人为缘，而适违素守”，“吾为中国大计而贬，不为个人私利而贬”，下海无非是一种特殊的从政方式、一条特殊的救世渠道，他在骨子里仍然是官员、是文人，但绝不是商人，更不是企业家。因此，实业被张謇当作了一台现金奶牛，大量的资金被抽调到那些伟大、高尚但不着边际的事业中。 思路决定出路。“政治家”、“慈善家”张謇在大生集团内部实行彻底的“一元化”领导，包括最为重要的投资决策和资金使用，都是他一人拍拍脑门确定，但“企业家”张謇却不得不面对股东对业绩和利润的压力，“政治家”、“慈善家”与“企业家”身份冲突与妥协的结果，就是一个致命的决策：企业不再提取积累，利润全部分红。 大生从1905年起停止提取存余，有利尽分，包括以往的存余，当年的分红达到了惊人的22%。此后，每年的利润都被彻底瓜分，不再投入再生产，即使当年亏损，不惜借债也要“分红发息”。公司制在状元的笔下彻底走样，本应与公司同甘共苦的股东们，实际上成了旱涝保收的放债人，丰厚而且稳定的“分红”令股东们不再关注经营面的任何细节，张謇对企业的绝对领导得到了保障，而企业则日益钻进自己编织的巨茧之中，只要有点风雨，那茧就会缩水而成贴身牢笼。 而令张謇郁闷的是，当他把企业从一台获利机器改装成福利机器时，他的慈善却在企业内部走向残暴：为了维持大跃进的扩张、非理性的分红、无节制的慈善，企业不得不大力压缩各种成本、尤其是人工成本，这令大生集团成为清末民初的“最差雇主”之一。大生纱厂工资，男工每日仅仅2角5分至6角，女工2角至4角，根本难以维持生活，这还是全盛时期的标准。收入低，劳动强度却很大，工人每天劳动时间均在12小时以上，有时甚至高达16至18小时。而佃农（公司垦田租种者）的待遇更低，只能获得农田收益的20%~30%，却还要承受高利贷的盘剥，难以维持基本生活。企业内部劳工抗争持续不断，“阶级斗争”十分尖锐，与张謇在社会上刻意塑造的慈善形象截然不同。 1922年，张謇的大生集团因资金链断裂，而被债主们接管，从而结束了一个时代的神话。胡适之称张謇为“失败的英雄”，后世的研究者，也大多将张謇的失败归咎于所谓的“历史局限性”。其实，张謇的问题恰恰在于对实业救国的工具性态度，将政治热情、慈善热情凌驾于经济理性之上，将“政治家”、“慈善家”的身份凌驾于“企业家”的身份之上，当“企业家”的根基动摇之时，“政治家”、“慈善家”也就成了无源之水、无本之末。 “益天下”的前提，无疑是“齐家”——既包括治家、也包括治业，“家”若不齐，所谓的“益天下”那就真正成了张謇所谓的“舍身喂虎”。百年之后，倘或仍然有人将张謇的“喂虎式”慈善，当作企业家社会责任感的典范，那无疑是中国企业界的悲哀、也是中国慈善界的悲哀⋯

  08月18日　
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  中球童车：在“孝”字下接班 在创新中不断超越

  父辈当年的强势与固执，造就了他们一代江山的成就与辉煌。但这也就意味着二代们既有自己的主张和坚持，又要学会在体谅与沟通中和顺地去完成家族重任和传承使命。两代人的互相理解和互相成就，才能实现家业长青。 接班：金融客做起了童车 读金融出身的宁波中球童车有限公司总经理高方超，在孝道之下回归到父辈的制造业之路。 自小以来，父母的言传身教中一直传递着“将来要走接班这样一条路”的信号。高方超大学和研究生都是在美国读的，但他知道自己肯定是要回国接班的。“你以后一定要来接班，你不接就没人接了，我们怎么办？”由于父母一直的思想灌输，以至于后来高方超没有选择在美国留下来工作。回国后，从内心来说，学金融的高方超更想去上海从事投行、基金这一领域的工作，但在父母的强烈要求下他最终还是选择了后者。 另一方面，父母创业的不易也坚定了高方超回归的决心。他是从小看着父母创业长大的，20多年来，一家人以厂为家，没买过房子，“家庭和企业一直连在一起，没正式拥有过一个‘家’，父母没有休息日，我住校，他们花在我身上的时间很少。”高方超说小时候也抱怨父母对自己的关爱不够，但长大后，特别是进入家族的企业后，就很能体谅父母亲。“也是没有办法的事，在事业上要花很多精力的话，就没有那么多时间陪伴家人，人们常说的家庭事业两全真的很难，自己开始做事业，才渐渐明白父母，也发现创业没有想象中那么容易，要辛苦、复杂得多。” 进入工厂后，高方超的职位是销售总监。然而，工作开展得并不顺利，作为董事长的父亲主管研发，父亲对儿子的销售岗位的工作诸多干涉，儿子的意见得不到重视，想法执行不了，在很多地方父子都出现矛盾。“那段时间非常消极，我想既然父亲什么都是对的，那你想怎么做就怎么做。”三个月后，高方超决定出走——他瞒着父亲偷偷在宁波的一个银行里找了份工作。入职前夕，高方超向父亲摊牌，这时父亲表示很不舍得，找他谈心。“你最终还是得回来，出去锻炼几年不如直接在自家企业里锻炼。”那时，正逢中球扩张到新厂，大扩张之时缺人才，当时也从外部引入了不少新的血液，“现在正好组建新的团队，你在这个时间点进入的话，可以很快融入也能很好地接管。如果过个三五年再回来，这又成了一个我的老团队，一方面融入更困难了，更重要的是你会很难去影响他们。”父亲表示如果他坚持要去外部锻炼一下，看看外面的世界，会支持他的决定，但是错失了当下这个很好的时机，过几年再回归时会很麻烦。父亲表现出的殷切期望以及不可错过的机遇，最终让高方超放弃了出走计划。 此后，父亲慢慢开始接受高方超的意见，也渐渐放权给他按自己的想法去做事。 创新：在父辈成功模式中寻找改变 得到父亲的支持后，高方超逐步开始了一系列的改革和创新。 第一，之前销售部门是没有销售员的，高方超介入之后开始招募销售员，组建销售团队。“最开始提出要做自己的团队是被否定的，推迟了大半年后才开始推进。当初父亲觉得工厂生意挺好，没有必要，慢慢市场竞争压力越来越大后才开始认同我的意见，放手让我去做。” 他认为父亲的管理理念和既有体系已不适合当下市场的发展，不改变的话就只能走下坡路。 第二，工厂之前只做内销，但随着产能的扩张，如果销售渠道不同步拓展的话，产销就会失调。高方超从各方面提升销售渠道，开始发展外贸和电商业务，“外贸是一个很好的渠道，而电商这块，虽然不能够提升大的销售额，但我看重的是网络上品牌的宣传效力，这比在线下打广告便宜多了。”同时，内销方面他也在进一步开拓，“现在的国内批发商数量比之前增加了近一倍。” 第三，高方超已经开始在做贴牌生产了。安全坐椅和三轮车已外包其他工厂生产，然后用自己的品牌和销售渠道。“这也是我现在走的一条新路，目前已经有1千万左右的销售额不是我自己工厂生产的。” 整个交班和放权的过程并不容易。“进入企业两三个月后我就发现很多问题要改变，但具体执行是从半年以后开始的，我提出的改革父亲并不是不认可，也不是不想去改变，只是他那么多年来一直很成功，认为自己的观点太正确了，太相信自己，改变的思维不够强，直至出现不得不做出改变的苗头。所以，通常一个想法要做很多工作之后才能落实下来，感觉心很累。”回顾接班的过程，高方超满脸无奈。但经过四年的过渡和磨合，父亲虽未对彻底交班给出时间表，但他的行为表现已是交班状态，“去年开始已经让我兼管生产了，现在父亲一周也就来厂里一两次，企业的具体运营都交给我，他主要在全局上做统筹，在政府关系、社会资源上给我协助，也基本不干涉我的决策，意见不一致时，会尊重我的决定。” 由于制造业发展的日益艰难，很多制造业的二代都开始脱离父辈的行业进入其他领域。对此，高方超表示，等到企业发展得更好并有足够资金积累的时候，肯定会把这个钱拿出去做其他投资，最偏向的是做金融产业上的投资。“我虽未在金融行业工作过，但我太太是在这个行业内的，这是我以后会考虑的方向。但企业是我的根本，我要在保证企业基本发展的前提下，再去做这方面的考量，在此之前，不会做任何考虑。” 谈到中小型家族企业的传承和运作，高方超表示还是得由家族的孩子接班，企业的关键岗位也最好是家族成员占据，公司的资源都把控在家族人手里。“家族企业一个好的地方就是，这是我们自己家的事，公司的利益就是自己的利益，会全身心地去减少浪费、减少成本，提升效益。”同时，他也认为职业经理人模式不适合资产规模在1亿以下的中小企业。“大型企业适合引进职业经理人是因为有非常齐全的管理体系和组织架构做依托，监督体系也很完善，但对国内大多数并不构成规模的中小企业来说，并不适合。

  08月18日　
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  解析中球童车：传承的过程就是创新转型的过程

  为什么我们应该重视家族企业，特别是中小家族企业的成功传承？我想可以有几点探讨： 1、小企业的持续健康发展才能真正释放市场经济的持续活力。 2、做得精、做得强、做得久的小企业同样也能成为百年老店，而真正诞生一大批承担社会责任、健康可持续发展的百年老店才是我们关注家族企业传承的终极意义。 3、从中球童车的接班人高方超的身上，我们看到，年轻的创二代在确立传承使命和创业梦想、勇敢走上接班创业的道路之后,必将爆发出无限的动力与激情。而像高方超这样兼具国际视野、富有创新思维的创二代在今天的中国何止千千万万，他们当中必然会诞生一大批未来的商业领袖。所以，关心并帮助这一批创二代创新创业、成功接班是一件积极的、有意义的事。 从传承模式来看 中球童车的案例有两个特点：一是子承父业；二是接班创业。这告诉了我们一个事实：作为海归二代的高方超，他回来接班不是去享受，而是去奋斗。所以他的经历和心声是有代表性的。 从传承过程来看 中球童车有一个粗略的思路：蹲一点、推一面、控全局，即先搞销售，再管生产，逐步推进到全局协调。当然具体企业有具体情况，但必须要做好传承规划的思路，要综合权衡、反复酝酿、统一思想、达成共识，真正做到有方向、有规划、有把控。 从传承难题来看 一是两代沟通的问题。两代人知识结构不同，阅历视野不同，有分歧是正常的。但大多数父母忙于搞企业，忽略了与孩子的沟通，造成孩子们感到父母对他们的关爱不够，而父母又对子女不放心、不放手，以至于有分歧却无法沟通，甚至于出现两代人见面不说话、说话就吵架、吵架就离家的现象。更有甚者，两代分歧变成了两个中心，为企业管理也带来了巨大的混乱。 所以我说父母一定要开明开放，哪怕在情感上把企业当亲儿子的企业家，到了交班的时候也要大胆交、坚决交、彻底交。而二代呢，一定要敢于挑战、勇于接班，用实际行动为自己正名。高方超的爸爸其实做了极大的让步，这是理性的让步，但却饱含了对儿子无限的期望和支持，这是值得敬佩的。当然，现在学界和咨询界盛行的有关家族情感、家族文化、家族沟通的研究，也值得探讨。 二是产业瓶颈的问题。中小家族企业大多身处传统行业，成本高了，利润薄了，技术落后了，怎么办？有的二代看到这么落后的工厂，甚至不愿接班。从案例来看，高方超的思维是值得赞赏和借鉴的，即用国际视野和互联网+的思维解决传统企业产销难的问题。他的创新思维取得了成效，企业产能得到消化，销售渠道得到拓展，年轻的高方超也能迅速发挥优势，进入接班轨道。我们可以发现，成功传承的过程就是成功创新转型的过程。由此，抓住传承机遇，推进产业转型升级对中小家族企业十分重要。 三是管理变革的问题。如何用管理变革逐步推动企业创新，这是当前二代在家族企业接班过程中应该深入思考的问题。我们要做好自我梳理和诊断，厘清企业里里外外，要抓细节、抓落实，从小制度推起，从小事做起。是否应该高薪引进高级职业经理人，应该因企制宜。

  08月18日　
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  家族企业品牌身份的优势：容易获得更多的信赖

  当家族企业吉尔班（Gilbane）建筑公司委托一家设计公司进行品牌再造时，设计师为此调查了吉尔班公司的客户，他们带回了重要的成果：千万不要轻视该企业是个“家族企业”的事实。 “他们建议我们将这一点当作我们身份信息的重要组成部分。”吉尔班第五代传人、负责公司大西洋中部业务的保罗·肖凯特谈到。“在我们这个领域，人们确实喜欢家族企业。他们知道，我们不会对企业做出可能有损对他们项目的注意力的任何激进变革—比如，扩张过快，或者将某些部门整体卖掉。 高层建筑和学校是吉尔班公司承建的典型项目。另外，该公司还设计、承建了华盛顿的航空航天博物馆。 建筑行业的员工同样也更偏爱“家族企业”。20年前，当业务遍布全球的建筑业上市企业福陆公司（Fluor）收购家族建筑企业ADP Marshall时，ADP公司更希望留在家族企业工作的40位高管自愿集体投奔吉尔班公司门下，吉尔班公司的网站上写着：“一家始建于1873年的家族企业。” 吉尔班公司的经历，与安永（EY）最近推出的一篇题为《持久力：家族企业如何永续成功》的研究报告不谋而合。安永与肯尼索州立大学（Kennesaw State University）的考克斯家族企业研究中心对21个全球最大市场中的25家最大家族企业展开了调查。他们调查的公司平均销售收入为34.8亿美元，开展业务的国家平均为15个，员工平均数为1.2万人。 这项研究揭示出了家族企业取得成功的几要素，其中包括为年轻一代的继任做好准备、认同让女性担纲CEO、为网络安全不断增加的支出留有预算，以及通过慈善活动和家族企业品牌建设强化家族成员之间的关系等。 家族企业品牌确实可赢得信任 在接受调查的公司中，有76%的企业称，为了突出自己的身份，为了表明自己的与众不同，同时也为了与客户和员工建立信任，他们在自己企业的营销材料中，更喜欢表明自己的家族企业身份。家族企业品牌会在产品的显赫位置展现公司的渊源，比如，德国著名啤酒厂商沃斯乐（Warsteiner）就在其产品上标明：“从1753年开始的家族传承。” 这份报告谈到，发达国家的公司比新兴经济体的企业更喜欢标明自己的家族企业身份。原因可能是出于安全的考虑，也可能是因为新兴经济体的企业尚缺少历史：年轻经济体的公司往往没有引人入胜的家族传统故事。 爱德曼信任度调查报告（Edelman Trust Barometer）称，有些新兴市场国家似乎有一种不信任家族企业的文化偏见。不过爱德曼最近进行的调查表明，总体而言，除了亚太地区以外，家族企业依然是全球各类企业中最受人信赖的企业。 但是 即便是发达国家历史最悠久的家族企业，比如，北美地区的这类企业，在广告、网站、社交媒体和新闻稿中是否以及如何突出“家族所有”这一属性，依然还是个很微妙的决定。 自1889年以来，Ameripride公司一直为餐厅和汽车维修店提供衣服清洗服务和亚麻制品，该公司市场营销和客户运营副总裁安德鲁·斯坦纳谈到，“目标客户不同，‘家族’这一属性的意义也不同。” 斯坦纳解释说，B2B采购人员不太可能根据情感反应做出购买决定。“在B2B业务中，采购人员经常用一个电子数据表将我们与竞争对手进行比较，比较的指标只有价格和性能等项。”斯坦纳谈道。“所以，我们在营销中制订的首要目标，就是让我们的产品无法用电子数据表进行比较。” Ameripride公司依然是一家100%的家族企业，公司董事会中，家族成员和独立顾问各占一半。 “我们会在营销支持材料中提到我们的家族企业身份，但在企业的品牌口号中则没有。”斯坦纳谈道。 如果60%的客户说更喜欢从家族企业购买产品，那么，大部分家族企业品牌将自己的身份当作一个重要的市场优势就不足为怪了。

  08月18日　
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  家族企业如何超越计划生育效应 解决继承困难

  改革开放到现在只有三十多年的时间，由于计划生育政策，如今中国的家族企业面临一项特殊的挑战：当越来越多的中国家族企业进入传承的关键时刻，我国自20世纪70年代实行的计划生育政策效应日益凸显。 70年代初，中国人平均家庭规模为4.74人，1982年降低到4.43人，1990年已下降到3.97人，2004为3.36人，这些数据反映的是户籍登记时单户家庭的平均规模，考虑到我国农村家庭有聚族而居的传统，那么计划生育政策对中国农村家族平均规模的影响会更大。著名经济学家科斯就曾经激烈地批评计划生育政策，他的原话是： “这是我听过的最为奇葩的政策。事实上这个政策具有潜在的毁灭性影响。如果中国一直执行独生子女政策，中国可能最终消失。中国至少需要允许‘两个子女’的人口政策，这样才能维持人口增长。破坏了家庭，最终意味将破坏经济体系中最重要一环。家庭单位是国民经济所仰仗的基础。” 问题来了..... 家庭规模的严重缩水是否会危及家族企业？ 家族企业只有一个独苗作为企业接班人的时候是否会面临继承的困难？ 在计划生育的国策之下，未来的中国家族企业是否会烟消人散呢？ 应该看到，即使内地没有采取计划生育，我们的家庭规模也会随着经济条件的改善而不断减少，家庭追求孩子的质量而不是数量，现代社会中的家族企业必须适应这一基本趋势。前几年美国花旗银行委托的一项针对新加坡、香港、马来西亚、印度和韩国中小企业的调查结果显示，打算把企业传给孩子的只占27.7%，而40%的受访企业主希望把企业交给专业经理管理，另外近20%打算把企业卖掉；总体来说，半数以上企业主对业务的前景感到乐观。这意味着，即使在这些亚洲国家，人们也越来越多地接受把企业交给专业经理打理，从而便于更好地解决企业所面临的人才短缺问题。我们可以预料，这种情况也会在未来的中国出现。 从现在国内针对民营企业的调研来看，家族企业依然把“子承父业”看作是天经地义的第一选择，各地出现的“富豪超生”现象，既是被“计划生育”政策所压抑的传统观念的反弹，更是在为巨大财富寻找合适接班人的无奈之举。 “子女人数影响换代成功率 国外的研究发现，在家族企业的换代过程中，子女人数会直接影响换代的成功率，子女人数越多，备选的接班人越多，兄弟姐妹之间的竞争越激烈，企业传给后代的可能性越大。 有研究还发现，如果创业家庭没有直接后代，他们把企业交给后代亲属或家族外成员有28%的概率换代成功；如果只有一个孩子，那么他们的换代成功率为30%，而他们如果有四个或四个以上的孩子的话，换代成功率可以接近40%。另外，如果这些子女来自不同婚姻，那么子女人数越多，家庭潜在矛盾越复杂，换代成功率会明显下降。这说明，子女人数只是影响企业换代成功的一个因素，而其他因素同样重要。 子女人数增加只是提高了发现优秀接班人的概率，我们越来越接受优秀的企业经营者不是天生而是主要依靠后天培养出来的说法，在子女人数减少的情况下，第一代企业家应该更早把接班人的培养提到议事日程上来，而且应该考虑，如果遭遇子女对经营企业没有兴趣或能力的情况，应该如何选择接班人。 “ 女婿未必不如儿子 到了21世纪的今天，我们的企业家尤其应该接受“生男生女一个样”的观念，有时通过选择女婿来发现经营人才的范围会比几个儿子还要大，这方面有名的例子就很多。如香港已故船王包玉刚就很好地解决了有女无儿的代际传承问题，让包氏家族的女儿女婿们一起将包氏产业发扬光大。 在丝绸之府杭州，有一位知名的女企业家沈爱琴，现在她已经把万事利集团董事局主席的位置正式交给小女儿屠红燕，小女婿李建华担任集团总裁。沈爱琴的大女儿大女婿也在集团工作。沈爱琴夫妇与孩子们仍住在一起，并对女儿女婿们赞不绝口。 事实上，上述两个例子说明，有女儿，同时也拥有了选择女婿的权利，而且更重要的是，要把自己的女儿培养成具有事业心的人。

  08月18日　
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  中国家族企业迭代的密码 论富二代如何实现接班

  家族企业素来是大众眼中一个神秘的存在，而富二代也愈发成为舆论场上愈发火爆的关键词。很多人可能并不会意识到，当他们被组合起来时，就是中国民营企业家圈层里最引人注目的话题之一：富二代如何接班家族企业。 如今，国内第一批家族企业相继进入交接班期。全国人大常委会副委员长陈昌智曾表示，“中国85.4%的民营企业是家族企业，未来5～10年大约有3/4的家族企业将面临交接班的问题。” 2013年福布斯中文版的调查报告显示，截至2013年7月，2470家A股上市公司中，1431家为民营企业，占比超过一半达到57.94%，其中家族企业占比为49.7%。2013年底二代完成接班的企业已经达到66家，交接班步伐加快。 接班对家族企业的意义非凡。对老一辈创业者而言，如何提高第二代的接班意愿，使得家族事业和财富得以顺利的交接，自然是其考虑的头等大事。从政府和社会的角度，家族企业交接成功与否，也具有重要的意义。 有研究显示，在全球范围内，70%的家族企业生命周期只能存续一代，30%的家族企业可以延续到第二代，15%的可以延续到第三代。这是一个并不乐观的数据。 “中国企业在二代接班问题上，比西方要严重得多。（家族）企业的退出，将是未来中国最好的生意之一，”研究领导行为学的学者肖知兴说，中国的家族企业换代面临着 “二代家庭教育”、“二代是否有接班意愿”和“二代家族责任心”等问题。 福布斯的调查表明，A股企业中，二代接管经营业绩普遍不如一代掌权时：尽管其主营收入符合增长达到一代掌管时的两倍，但是平均的净利润复合增长为2.5%，一代是9.9%。此外，在企业净利润率、ROE和ROA等指标上，二代掌权也低于一代掌权时。 瑞士一位专门研究家族企业的学者乔希姆.施瓦茨教授说，“家族交接的失败，很大程度上是第一代不愿意淡出权力中心，且在培养接班人问题上未充分意识到自己应该做些什么造成的。”这在家族威权主义盛行的中国，可能是一个更为普遍的现象。 两年前，中欧国际工商学院家族传承研究中心，启动了一项关于家族企业传承的研究。“我们对114个家族企业进行了问卷调研，调研对象包括创始人、继承人、非家族高管、财务/人力负责人等数百名相关者。”该研究负责人、中欧管理学教授李秀娟说。                                             中欧 调查发现，家族企业的创业者，在希望第二代继承股权这个问题上是毋庸置疑的，但他们中2/3的人认为，聘用职业经理人管理企业还是由二代亲自管理，要视情况而定。 美的集团创始人何亨健2012年正式卸任美的集团董事长，管理权外放给了职业经理人。其独子何剑锋并没有成为接替者，而是作为主要股东进入董事会，并将注意力在集团之外的资本运营上。 何亨健说，“我很清楚家族管理的麻烦，从来没有想走这条路，一个公司如果要公正公开透明规范，家族管理难以做到。” 上述调查还显示，近2/3的创业者希望二代在接管企业前，最好现在外部闯荡，包括在其他企业任职和自主创业。大部分都希望二代从基层或一线岗位做起。 现任世茂集团董事局副主席的许世坛正是这样一个的例子。15年前，从海外学成归国的他进入世茂集团担任一线的销售工作，其后，几乎参与了所有世茂在上海重要项目的销售主管工作，并一步步进入公司核心决策层。在正式成为世茂房地产的操盘手后，他将世茂的销售业绩带到了新高。 “饰品女王”周晓光在培养长子虞江波接手新光饰品时，就有非常强的计划性，她安排虞江波到企业各个部门历练，并告诫他，“一是要了解自己的产品，而是要了解客户和市场的需求，三是跳出来看企业，不能陷进去”。 在继承者的层面，中欧的调查发现，影响其接班意愿主要取决于二代自身的教育水平和年龄。二代教育水平越高，接班意愿越强烈。此外，接班人越自信、接班过程中成长经历越丰富，那么他就越愿意接班。 中国最大的农牧业企业新希望六合掌舵人的接班，是一个充满波折的过程。在最终完成接班前，刘畅经历了自我创业、重进学校充电，担任新希望行政、乳业、房地产、海外业务等多个岗位的过程。她从不愿意接手，到最终自信地从刘永好手中接过新希望的大旗，很大程度受到了这些丰富经历的影响。 此外，企业交接过程中，家族观念强烈和注重家族和谐的两代人，也会大大增强二代接班意愿。在此过程中，和企业一把手、家族成员及公司老臣的关系，也与二代的接班意愿息息相关。 37岁时接班家族企业的新加坡万邦集团董事会主席曹慰德说，“在过去（接班的）20年里，我一直在思考，我要把这个家族企业带到哪里去？我为什么要接班？跟我有什么关系？我的生命和它一致吗？”很容易看出，这些主观追问，对接手并管理好一间家族企业的能够起到多大的作用。 丝绸行业领头羊万事利集团的接班人屠红燕说，“我在这个和谐的大家庭里已经十七八年了，从基层干起，向老员工拜师学艺。跟它一起成长，有一份感情在里面。我理解母亲，欣赏母亲，觉得自己的人生价值可以在这个平台得以体现。这个是很重要的。”

  08月18日　
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  颜伦琴：深入分析中国家族企业存在的六个弊端

  尽管我们不能把家族企业当成“落后生产力”与“落后生产关系”的代名词，但是，中国家族企业确实存在很多弊端。 第一，排外心理 排外心理主要是对能力强的新进员工，企业内部的家族成员可能打心底就不服气这些“外人”的存在，于是处处找理由制造障碍以至于新员工工作出现差错，而家族成员就借机指责甚至贬损对方，让新员工难以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不选择离开。吸引不到新的人员加入，企业便得不到新鲜血液补充，得不到应有地发展而错失良机。作为家族成员，应该有一种宽容的心态，在各方面给予新员工最大的帮助，让他们尽快熟悉工作环境和流程，以便其创造更多更大的效益，家族成员更应宽容对待新员工所犯的一些错误。当然，新进人员也要看到老员工在行业里已有的经验，只有双方互相尊重，才能融洽共事。把平台建设好，每个人收益才会越多。 第二，任人唯亲 家族式企业在人员提拔和重用上侧重任人唯亲，难以做到“能者上、平者让、庸者下”。用人机制混乱而无章程从而导致想做事者没有机会。家族内部人和外部员工之间有明确的优越感。从而导致企业的内部协调不畅，员工归属感下降。在企业规模较小的时候这种弊病还不是显现的十分明显随着规模的逐渐扩大员工归属感的问题会得到无限放大。从而导致企业不攻自破、 第三，人情管理 而家族式企业常见弊病是重人情而轻制度，这种制度下的结果会使企业的家族内部员工关系十分融洽，为企业带来和谐的利益。但是负面作用显现的是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚。制度是每个企业员工应该遵守的准则。如果只是外部员工遵守而不是所有员工共同遵守则会导致利益群体的出现。导致脊背区太多，时时刻刻都隐藏着危机，甚至是致命的危机。 第四，滥用权利 尽管家族成员在企业中获得一定权利，但这些权利是用在治理公司业务中的，并不是用在整治个人身上，管理企业要对事不对人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企业留下的都是一些唯唯诺诺的马屁精，企业又会有怎样的发展？ 第五，缺乏激励 企业要想获得持续的发展，关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才，人力资本最根本的特性是有效的激励。但在家族企业里,普遍存在的问题是大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性管理制度来约束员工的工作。例如延长劳动时间并且不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工情绪低落,积极性不高。在激励手段的运用上,不少企业看到别的企业有激励措施,自己便“依葫芦画瓢”,存在盲目激励现象。有的管理人员比较得企业主的器重,也就是多得些奖金,很多家族企业认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。这造成员工的积极性不高,没有更大的激情投入到工作中。 第六，缺乏企业文化 家族企业的家文化体现了中国传统文化的突出特征,是中国家族企业的核心,同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。其主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念，家文化在企业制度建设和企业精神建设方面很难跟得上现代企业的发展，企业文化的滞后会严重削弱企业的核心竞争力。

  08月18日　
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  杨宗岳：顶层设计决定家族企业传承成败

  由家族企业管理专家刘靖民、杨宗岳、刘春波三位教授合著的《顶层设计决定传承成败——中国家族企业传承蓝图》一书由新华出版社近期正式出版发行。在北京举行的新书发行仪式上，记者采访了该书的作者杨宗岳先生。他指出，我国家族企业的首波交接班大潮已然来临，面临着很多独特的问题。最近几年，我们目睹了国内很多家族的兴衰成败，绝大多数都是因为在交接班环节，包括接班人培养、家风家规培育等方面出现了问题。家族传承是一个丰富的系统工程，传承成败是有规律可循的，但前提是必须及早的开始这一工程的顶层设计，科学有效的顶层设计决定了家族企业的传承成败。 著名家族企业管理专家、浙江大学管理学院副院长陈凌教授在本书的序中说，近几年，无论企业界还是理论界都非常关注家族企业传承，出现了不少论著与探讨，然而真正具有实操性、能帮助家族企业完成传承的专著还极少，《顶层设计决定传承成败》一书填补了这方面的空白。方太集团创始人、家业长青接班人学院院长茅理翔先生也认为该书既吸收了西方经验，也融入了本土智慧，使得本书具备了极大的参考价值。(记者/张乐)

  08月18日　
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  富二代接班调查：换一种方式亦是传承

  时光无情，创一代终究会老，二代接班的脚步，越走越急。尽管许多富二代拥有迥异于父辈的经营视野，但尚待历练的领导能力，再加上民营企业多处于传统行业，时下正受到经济新常态下产能过剩、成本高涨、互联网变革等一系列冲击，守江山显得更加不易。李兆会、罗煜二人，均是接班后集企业控制权、管理权于一身，最终却落得败家的骂名。显赫身家的光鲜外表下，富二代应当是最能理解洛克菲勒名言—“每一种权利皆包含一种责任，每一个机会皆包含一个义务”的群体，接手家族企业绝对不意味着只是金钱而已。 过去一年，中国家族企业第二代的接班情况有何进展？新财富继续对A股上市公司控制人家族的管理权与控制权转移进行了研究。 三全食品的接班中，陈南出任董事长，但他和弟弟陈希的股权相当。 管理权传承加速，控股权分割仍然审慎 家族传承的两个关键节点，一是管理权的转移；二是控股权的让渡。完成第一步的标志是二代成为董事长，而第二个阶段则对应着二代成为企业实际控制人。新财富重点对A股市场上，已经获得上市公司董事长一职的富二代进行了系统梳理，并根据大股东套现的股权比例、Z值数据，以及股价超额收益进行了分析（表1）。 我们的统计显示，目前A股市场有41家上市公司由富二代，甚至第三代（如美锦能源姚景龙）担任董事长。不过，担任董事长虽然意味着管理权的完全交割，但与成为实际控制人之间，还有一定距离。 通过董事长与实际控制人的对比，可以发现，有4家企业的少东家完全获得了控股权，如德尔家居汝继勇、帝龙新材姜飞雄，均在公司上市的前一年担任董事长，并获得完全控股。而兰州黄河的杨纪强在遭遇职业经理人王雁元倒戈之后，也将管理权及控股权转让给了自己的儿子杨世江。海特高新的李飚则是在担任了6年董事长之后，于2014年9月8日获得父亲李再春的股权赠送，成为新任实际控制人。 更普遍的例子则是，作为创业一代的父母亲仍持有股权，身为董事长的第二代和父母、嫡亲的兄弟姐妹一起成为公司实际控制人。A股公司中，属这类情况的多达25家，占41家传承公司的比例超过六成。父业子承也是最主流的形式，且长子在管理权传承中优势明显。不过在多子女的情况下，儿子们大多数会获得相对均衡的持股，但若同有儿女，则女儿获得股权相对较少。 如三全食品，第二代中的长子陈南为董事长，但其和弟弟陈希的股权相当；同样，在东山精密中，担任董事长的弟弟袁永刚和担任总经理的哥哥袁永峰持股也相同。但在双林股份中，弟弟邬建斌担任董事长，获得控股集团90%的股权，他的两位姐姐分别只持股5%。 较为特别的是东方铁塔韩克荣家族，实际控制人和董事长不一，属于儿女分线传承。虽然二女儿韩方如自2010年起担任董事长，但韩克荣一早在设立公司时，就将控股权转移给儿子韩汇如，韩汇如占七成股权，他的两个姐姐韩真如、韩方如则分别获得15%股权。目前韩汇如持有东方铁塔52.45%股权，韩真如、韩方如分别持有11.24%股权。根据东方铁塔2013年年报披露，三人虽为姐弟，但并没有一致行动人的关系，家族内部实现了股权和管理权的分割。 此外，兴民钢圈在创始人王嘉民猝然离世后，目前传承也是双线进行，原本担任副董事长的女婿高赫男（1981年生）接任董事长兼总经理，而尚且年幼的王嘉民之子王志成（1990年生）则继承到了大部分股权，成为实际控制人。 41家传承企业中，有9家企业的控股权尚未进行转移。不过，其实际控制人大部分为现任董事长的父亲，股权传承应当是早晚之事。只有双良节能是个例外，缪志强作为家族的长孙在接班，他并不是目前实际控制人缪双大的儿子，而是其大哥的儿子。这家企业的未来传承，也必将有一番故事。 最后一个类别，我们将之定义为“大家族模式下的多元化控制人”，如温氏家族掌控的大华农，实际控制人有11人之多，且彼此间的关系盘根错节，兄弟姻亲均在其内。而由第三代接班的美锦能源，董事长姚景龙同样面对着从爷爷到叔叔、姑姑们的强大的家族股东队伍。 新财富一直持续关注中国家族企业的传承情况。在过去数年的研究中，我们都发现，父辈对于管理权的下放锻炼是非常积极的，但对于股权传承却相对谨慎而小心，这一次的观察从实证的角度再次支撑了父辈不愿意过快放手企业控股权这一心理。 第二代接班进展越深入，公司超额收益越往下滑 香港中文大学范博宏教授曾做过一项研究，显示东亚家族企业在接班前3年、后5年的超额收益为-60%，即传承过程将会蒸发六成市值。因为A股目前真正完成了股权和控制权传承的上市公司并不多，我们还不能有效观察这一结论是否适用于中国。不过，如果把已经出任董事长的富二代，按照是否获得了实际控制人地位进行划分，再探索不同类别的公司收益率，我们同样能观察到一些有趣的数据。 整体而言，富二代已经担任董事长的企业，超额收益是跑赢大盘的（我们以近3年时间为区间基准，以上证指数为大盘标的）。这应该与民营企业仍能够发挥较高的效率、家族利益和公司利益高度捆绑，以及中小市值公司受到资本更多青睐有一定关系。 但是，随着富二代接班进程的加快，他们所在公司的超额收益率是下跌的。当富二代担任董事长且尚未成为实际控制人时，该类型的家族企业近3年的超额收益达到了83.17%；当他们成为实际控制人之一时，这一超额收益下降到了58.75%；而当他们既成为董事长又成为唯一的实际控制人时，超额收益进一步下跌到了33.9%（表2）。 这较好地对应了现实情况：当大部分股权还在父辈手上之时，父辈对企业经营的余威犹在，关系影响力也继续发挥作用，同时，富二代董事长相对受到的限制更多，这也一定程度上激励他们好好表现，为自己争取到更有利的股权分配。 而当富二代完全掌控家族企业的控制权和股权时，超额收益的下跌，则说明了当其彻底接手家族企业后，有更高的概率试验自己的经营风格、投资自己有兴趣的领域等，但市场对这一类别的评价，是不如有第一代保驾护航时期的。 表现相对最为逊色的，当属大家族控股模式。这个类别之所以单独划分出来，是因为实际控制人和董事长之间，存在更多的利益牵制。如温氏家族掌控的大华农，实际控制人多达11人；吴长鸿担任董事长的双环传动，不仅其岳父、岳母持有大部分股权，且其两位妹夫也在公司中担任要职并持股。这种家族成员的分散持股，对外看似铁板一块，对内却有着众口难调的风险，导致了董事长更容易处于“代理人”的心理角色中，从对股价的影响来看，并没有积极效应，因此，这一类别公司的超额收益率只有12.89%，远逊于其他类别。 内部接班不力，控制权与管理权分离是首选 对于每一个家族，由父母向子女辈的内部传承一般都是正常的轨迹。不过，当子女不能接过企业管理的重任时，应该怎么办？无论中外家族，普遍首选将控制权与管理权分开，引入职业经理人执掌企业。在A股市场，不乏作出类似选择的家族（表3）。 红豆股份的传承经历就颇有典型意义。作为2001年就已上市的老牌公司，红豆股份处于传统的服装制作行业，目前，尽管创始人周耀庭的两子一女均分得部分股权，但公司的实际控制权一直还在周耀庭的手中。 在企业传承上，周耀庭花了不少心思，两个儿子周海江、周鸣江都曾担任上市公司董事长一职，但企业经营仍是每况愈下，在那之后，周耀庭起用了侄子周宏江担任过一年时间董事长，但效果依然平平。从Z值预警模型的数据来看，红豆股份近3年的Z值一直都在1左右徘徊，这远远低于2. 675的安全标准。不景气的行业与挥之不去的财务风险，且家族后代经营能力验证为不佳的情形下，周家最终决定引入外脑来掌控这家家族企业。 具有金融背景的刘连红于2013年9月获得了红豆股份董事长职位，联想起2014年以来红豆股份屡屡传出将发起设立民营银行的消息，新董事长的上任，是不是红豆股份转型的开始？ 和红豆股份一样，零七股份同样采取了更换董事长的做法。练卫飞作为零七股份原实际控制人李成碧的女婿，已经担任了6年董事长，并在2010年间通过定向增发的形式获得了零七股份大股东的地位。 在练卫飞担任董事长期间，零七股份没少“折腾”，2010年1月名称由“ST达声”变为“ST零七”，并成功于2012年5月摘帽，但主营的酒店业务一直是连年亏损，公告中显示原因为“受到附近新开业酒店增加、竞争压力较大，以及经营成本增加等因素的影响”。在此背景下，公司转型“涉矿”，2011年12月，零七股份全资子公司广众投资签署《钛矿产品总包销合同》，后又投资位于马达加斯加的矿产资源。但由于矿产类项目的培育时间长，投入风险高，零七股份的转型在市场上并不被看好。 2014年2月，零七股份宣布引入资深投行家丁玮担任董事。丁玮曾任职于世界银行，并在德意志银行、淡马锡控股和中金等知名公司担任高管。6月，练卫飞作为实际控制人辞去了包括董事长在内的一切职务，8月，丁玮接任董事长，这也意味着这家公司最终摆脱了“家族自己干”的桎梏。在丁玮操刀后仅两个月，零七股份于2014年9月4日发布公告，计划以“非公开发行+现金”的方式斥资10亿元收购广和惠云100%股权，进军“云计算”领域。 事实上，对于这种认清形势后，借助外力的做法，资本市场一般都给予了积极的回应。如红豆股份自刘连红上任后，股价相对大盘指数上涨了30%（2013-9-3至2014-9-10）。同样的，在丁玮正式接任零七股份董事长至今的月余时间，零七股份已获得28.55%的超额收益。 出售企业：是无奈，还是更优选择？ 2014年5月的海翔药业易主事件，由于被沸沸扬扬的“阴谋论”所笼罩，引发市场关于“富二代欠赌债4年败掉40年家业”等种种揣测，使得舆论几乎没注意到，第二代出售家族控股权的同类事件，在A股市场并不在少数。 根据新财富的统计，相对于其他41家仍处于正常传承轨道的公司，这类“传承后脱轨”，曾经由第二代担任董事长，但家族最终失去了控股权的A股上市公司已有5家之多（表4）。 家族企业是不是一定需要富二代来接班？出售是不是就意味着败家？这5家企业给出的答案显然是NO。尽管人们普遍希望子承父业，延绵传续，但现实的问题，仍需要现实的态度去面对解决。怎样对企业更有利，应当才是忠于企业股东，也是忠于家族利益的最佳选择。在这五个案例中，当接班风险加剧时，他们做出的选择是出售家族企业。 需要特别指出的是，尽管出售企业可能不是创始人的初心，但对于家族财富的保全以及中小股东来说，这却有可能是一种更好的选择。事实上，令人惊讶的是，资本市场对于这样的换血复活，有着相当肯定的评价。这一类别的公司，近3年的超额收益率达到了85.01%，超过了其他仍在既定传承轨道上的家族企业。 5家企业中，北生药业的情形与当年李海仓去世时的海鑫钢铁颇为相似，而北生药业的案例也再次证明，当家族创始人突然离世，而后代尚未做好接班准备时，仓促上阵的家族第二代想要完全继承第一代的资源和影响力的可能性为零。 北生药业现任董事长为何京云，1983年出生的她与李兆会的遭遇相同。2008年，在英国诺桑比亚大学求学期间，25岁的她被告知父亲何玉良已身患癌症。她虽年轻，却是家中老大，底下只有两个更为年幼的弟弟。无奈结束学业的她匆忙回国，陪伴父亲度过最后的时光。当时何玉良病卧床榻，却仍在为公司重组一事而操劳，但他没能跑赢死神。当他于2008年4月去世后，何京云获得大股东及董事长之位，却无法顺利继承到父亲的特殊资源及影响力。 ST北生的重组事宜瞬间陷入停顿，重组方中能石油的新增股东资金未及时到位，公司财务总监及高管纷纷离职，最终重组折戟，而公司的资产最后也遭到了清算。目前由于涉及司法裁定的股权划拨等，身为董事长的何京云已失去实际控制人地位。此间，公司已经历过与郡原地产、尖山光电、罗益生物和德勤集团4次重组失败，面临过两次退市、4年停牌的尴尬经历。2014年7月，北生药业停牌3个月后，宣布终止增发股份收购斐讯技术100%股权的重大资产重组，转而向斐讯技术大股东顾国平等人进行非公开发行，目前该预案已提交证监会受理，如获得通过，顾国平将成为北生药业新的实际控制人。 传承如此艰难，且不说因父离世匆忙接班的李兆会和何京云，财富来也匆匆去也匆匆，即使创始人健在的时候，将富二代扶持上位，一样不能保证他们的经营能力和领导手腕。罗煜就是在经历了业绩下滑、转型无力、企业财务风险加剧、债券评级下跌等困难境地后，最终选择出售海翔药业，退出自己并不擅长的领域。 另3家选择出售企业的家族也是各有各的难处，尽管第二代都已接过董事长甚至大股东之位，但最后终因遇到了实业经营上的难题，退出了之。其中，常宗琳家族是在常宗琳因病去世后，其主要股权划分给了已入美国籍的大儿子常德，而董事长一职则交由其女婿宋向阳担任，2013年12月，常氏家族将新潮实业控股权出让给深圳金昌资产。江苏宏宝则是一家从事五金件制造的传统企业，创始人朱玉宝之子朱剑锋在公司内担任董事长之职长达10年，最终被长城影视借壳上市，赵锐勇父子成为新的实际控制人。华星化工也是由创始人庆祖森的女婿谢平担任董事长，后被上海华信石油借壳。从Z值状况可以清楚看到，在原控制家族退出前，这几家企业的财务已多次出现风险警报（表5）。 在海翔药业案例中，罗煜选择出售股权，一定程度上保全了家族财富。在海鑫钢铁的案例中，如果李兆会及其家族选择将控制权与管理权分离，或者干脆出售企业，是否能够避免今天企业破产的命运？ 不过，在目前中国的语境下，如果创一代卖掉企业，舆论虽会觉得可惜，但未必认为是他们的能力问题、人品问题，可能还会帮忙找原因。如果同样的事情发生在富二代身上，往往就难免有人以“出售家族企业=败家”进行指责。事实上，传承的逻辑绝不是如此简单。 在富二代接班掌权之后，如发现能力不及预期，企业陷入危机，那么，出售家族企业未必不是“退一步海阔天空”的诠释。家族传承的不易，正如巴菲特所形容的那样，其难度等同于从2000年的奥运会金牌选手的后代中，挑选出2020年奥运会冠军。 从保全家族财富的角度来看，李兆会的案例显示出，如果接班后不及时“止损”，不仅牵扯到大量精力资源上的投入，原本丰厚的家底也有可能在这一抗争中损耗殆尽。国外众多老钱家族的例子也显示，二代之后逐步淡出原始企业、成立投资型公司或是金融控股集团等新的家族事业平台，原始企业和家族财富逐渐分离，是一种更为现实的选择。 从中小股东的利益立场来看，当原控制人传承不力时，如果该家族能够主动中断既定轨道，引入外脑，或者彻底放弃传统事业，吸收新鲜资产，进军新的行业，对他们是非常有利的，尤其在壳资源还很珍贵的今天。王云富接手海翔药业后注入资产、零七股份发布收购广和惠云的公告后，其股价都连续涨停，且总体上，这一特殊类别的超额收益超过正常接班各类别的超额收益。随着家族传承的案例渐增，相信围观的公众对于出售家族控股权的富二代，也会给予更多宽容吧。 作者未持有文中所述证券。

  08月18日　
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